我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼—但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢？

行政主管解释说：前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

第二，关于“具体”。

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内四小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

第三，关于“可达成”。

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

第四，关于“相关性”。

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。

第五，关于时间限制。

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这五点，人们就能知道怎么样算做得好，怎么样是没有做好，怎么样算超越目标了。从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

拉拉写完这个故事后，给周亮和周酒意发了个邮件，她把这个故事作为了附件。

拉拉在邮件正文中写道：

周亮，酒意：

附件是我最近收到朋友转的一个关于smart原则的小故事，其中的内容比较简单而生动。

smart原则，你们两位都很熟悉了，但是光你们熟悉还不够，你们的每一位下属也要熟悉，才能设置好他们的个人绩效目标。

因此，趁着这次公司年中绩效回顾，请你们在一周内，给下属就smart原则做一次详尽的辅导。这也是我把这个附件发给你们的原因，我要求你们把它作为你们辅导中的一个教材。

在你们的辅导完成后，你们的每位下属都要写一份简短扼要的关于smart原则的运用心得，请两周内交给我。

如有需要帮助之处，随时提出。

谢谢！

拉拉

周亮和周酒意看到邮件中最后要求他们的下属都得写一份心得上交，免不了自己先认真地看一遍“拉拉的朋友”转来的“故事”，然后再转发给下属们一起讨论。

等大家把功课都交来以后，拉拉看了一遍，感觉达到预期目的，就发邮件给团队的全体成员认可了一番，尤其赞扬了两位主管对下属的指导，她同时把邮件抄送给了李斯特。

李斯特看了邮件，觉得拉拉团队带得不错，学习和分享的氛围很浓。他回复邮件给大家，认可了一番。

周亮见拉拉不单当着众人赞他和周酒意，还把邮件抄送给了总监李斯特，感觉竟比给他加了工资还受用。