周亮把下半年的“个人绩效目标”交给拉拉，拉拉看过后，先夸周亮这回的目标设置做得有进步，然后逐一指出好在哪里，需要改动的有哪些地方。

末了，拉拉交待说：“公司正在进行年中回顾，你可以借此机会和你的两位下属来调整他们下半年的工作目标设置。设置恰当的工作目标，是管理下属的第一步。到年底，他们是好还是不好，就以设置好的目标来衡量。”

周亮答应下来。晚上回家和太太说：“杜拉拉逼得可真紧哪，一步紧跟一步容不得我喘气。先是我个人的上半年绩效评估，然后是我个人的下半年工作目标设定。这刚做完，又催着我和下属做目标设定。”

太太担心地说：“那她有没有想干掉你的意思呀？”

周亮摇摇头道：“她要是有干掉我的心，就不会费这么多精神来教我这些东西了。”

太太好奇地说：“你不是说她今年才开始学做hr吗，做行政的时间也没有你长，她能教你啥？”

周亮辩解道：“那不一样，她命好呗，天天在大老板身边学着，进步快呀。”

太太说：“那她现在又教给你，对你的发展不也挺好的。”

周亮叹气道：“累倒不怕，就是压力太大。你不知道，最近每次和她谈下来，我都累得像做学生时候刚参加了一场期末考试。”

太太连连安慰着。

周亮又说：“这回和下属设置目标，你看着吧，回头功课一交，杜拉拉肯定又得指点我一番。光那个smart原则，她要不给我做个总结我都不姓周。”

太太忙问他会smart原则吗。

周亮自负地说：“设置目标就得用smart原则呀，干了这么些年hr还用她教！”

过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。

拉拉脑子里飞快地就把关于smart原则的谈话思路给理了出来。她抄起电话想和周亮约定谈话时间，想想又放下了电话—周亮虽然最近被拉拉的连发炮弹轰炸得多少谦虚了些，但他终究是一个比较自以为是的人，而对于hr来说，smart原则应该是很熟练运用的基本法则之一，假如这个法则再来和周亮一二三四地研讨一番，拉拉只怕他会下不来台，搞得大家没意思。

拉拉想了想，噼噼啪啪地开始打字，她虚拟了一个故事，用以解说smart原则。

我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当官的好苗子，但实际工作经验太少。

在设定本年度工作目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，工作到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次smart原则的辅导。

—先解释一下smart原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

s就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体—也就是目标不可以是抽象模糊的。

m就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。

a是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是，一定要是可达成的。

r是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。

t是time-bound：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

—举例说明一下：

第一，关于“量化”。

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如r&d（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话—这可怎么量化、怎么具体呢？

我告诉她：什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。