文/巴九灵
b【人物小传】/b
已至中年的老鹰站在悬崖边上凝视着草原，它的喙已无法进食，爪子也已老化，厚重的翅膀更是无力张开，等待死亡似乎成了它唯一的选择。
但是它不愿放弃曾驰骋的天空，于是用力将喙撞向岩石，直至脱落，待新的喙长出，将老化的爪子一根根拔出，再拔掉全身的羽毛，等待150天后的重生。
鹰的重生不似凤凰涅槃般华丽，而是一个痛苦的、漫长的、孤独的过程，这样的过程也同样发生在tcl的董事长李东生身上。
2004年，李东生带领tcl成为中国第一批国际化的企业，然而行业技术的颠覆式迭代，让tcl在两年内连续亏损近20亿，他也被评为“中国a股上市公司最差老板”。
本以为就此退出历史舞台的李东生并没有放弃，在全新战略的实施中，实现了重生，也是在那段时间，焦虑的他整整瘦了20斤。李东生就像是希腊神话中的西西弗斯，将tcl这块巨石推向山顶，而巨石因太重失去平衡滚落下山，他又不辞辛劳重新出发。
而与西西弗斯所受的惩罚不同，已经61岁的李东生逆风登顶，经历了如鹰一般重生的过程，也收获了将tcl推向更高处的愉悦，正如他在访谈中所说：“做自己喜欢的事，能够让我在每项工作、每项业务的成功当中感到喜悦。”
b【访谈内容集结】/b
01破坏式创新企业活了，我也瘦了20斤
◈吴晓波：《创新的窘境》提到了“破坏性创新”，是说当行业进行破坏性创新的时候，管理得越好、越迎合消费者的企业，容易死得越快。
tcl也遭遇过几次破坏性创新，当你面临这种破坏性创新的时候，你有什么经验和教训可以分享？
◈李东生：在面对破坏性创新的时候，企业要不断地变革，要适应变化，这也是我们tcl企业文化当中非常有价值的一个文化传承基因。
你只有适应变化，才能把握新的机会。当初我们并购汤姆逊就是一个典型，这个项目做得很艰难，因为我们当时没有考虑到技术路径的变化。
我们虽然买了一家彩电专利技术最多的企业，但是这些专利后来都被完全替代了。
这也促使我们不断去适应变化，并逐步开始培养我们的国际化能力，在核心业务领域，建立全球竞争力。
◈吴晓波：破坏性创新发生的时候，领导者产生的焦虑是巨大的，听说当时你都瘦了二十斤。那你有没有想过。如果当时赌输了怎么办？
◈李东生：我不太喜欢用赌这个词，因为技术发展是个趋势。
对我们来说，关键在于我们能不能在短时间内建立起自己的技术能力、经营管理能力，因为面板产业对我们来讲是一个全新的技术领域，国外企业是不可能向中国企业输出这些技术的，这是花钱都买不到的。
当时有一个机会，我们在韩国和中国台湾招聘了一批管理和技术人员，拥有一个国际化的团队后，我们在短时间内就完成了技术基础搭建，加上中国市场的机遇，我们在这个产业的第一个项目就取得了成功。
◈吴晓波：这是第一次面对破坏性创新，还有第二次。大概在2014年的时候出现了像小米、乐视这些互联网电视，让你们不得不面临一个新的风口转折，好像电视行业的主导权会被这拨互联网人拿走。当时你是怎么跑出来的？
◈李东生：怎么跑出来的问题，还是基于我们是一个制造型企业，我们必须要在产品方面取得突破。
无论是智能电视还是传统电视，其核心还是一台电视，其中有很多基本技术，是互联网企业短期之内无法超越的。
比如说，电视机的画质、工艺、设计就不是互联网企业拥有的优势，互联网企业的优势更多体现在应用方面。所以我们首先是在基本盘方面做出优势，再吸引互联网品牌与我们合作，从而做到优势互补。
02中国企业我们不再只是追随者
◈吴晓波：当下的环境对一些希望国际化的企业有什么启示呢？
◈李东生：企业国际化需要有做持久战的准备，这个准备既包括资源上的也包括心理上的。
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