不过，经验告诉我，员工离职的一个重要原因并非是报酬的问题，而是他们在开展工作时感到被掣肘。归根结底还是官僚主义惹的祸。因为官僚主义的存在，员工连工作都干不下去了，这使他们感到非常焦虑。但是，并非所有的员工都像可口可乐公司日本分部的经理人一样。他们在不满意的时候敢于把总部发来的备忘录和文件给扔了，一般的公司员工并没有这种勇气。
当员工离开公司前最后一次与你面谈时，如果你问他们为什么会选择离开，他们往往会说官僚主义压得他们喘不过气来。
因此，任何大型公司都面临一个重要的挑战，那就是要经常减少不必要的官僚主义作风。作为可口可乐公司的总裁，我常把自己描述成一个薪酬很高的门卫。我的职责就是要让公司最优秀的人才能够顺顺利利地完成工作，这样能给我们带来新客户并为老客户服务好，还能为股东真正创造价值。
在我进入商界不久后，我就得出了一个平淡无奇的结论：每个公司其实主要就是为现有的客户提供优质服务，并努力开拓新客户群。不论你是身处汽车行业、化妆品行业还是计算机行业，其实你都身处客户服务业。即便你所提供的服务人们不常见，如给油井灭火，你也需要将你的服务推向市场。这样当客户真需要你来为他们的油井灭火时，他们才会想到你。阿代尔公司就是提供油井灭火服务的一家公司，它在全球成功经营了自己的品牌，因此它的品牌几乎就成了这项服务的代名词。
可口可乐品牌也成了良好感觉、愉快时光和清爽感受的代名词。我们的广告语是“有了可口可乐，一切都会更美好”。在公司内部，我们的职责是要让每个喝可口可乐的人在做任何事情时都能够感到有了可口可乐，一切都会变得更美好。不论是公司的接线员，还是灌装厂的员工，甚至包括公司的董事都有着共同的目标，无论在何时何地，我们真正的工作都是在推广可口可乐品牌。
可口可乐公司里流传着一个经典的故事，是关于罗伯特·伍德拉夫、公司的总法律顾问和几个朋友的聚会。当时，罗伯特·伍德拉夫让法律顾问告诉大家他的职责是什么。这位法律顾问毫不犹豫地回答道：“伍德拉夫先生，我的工作就是推销可口可乐。”
我一直把推销可口可乐当作自己的核心使命，鼓励全公司和整个可口可乐体系都提倡以销售为出发点的思考模式。我们在花每一分钱、设立每一个部门或是接手每一个项目时，都要问自己一个基本的问题：这能帮我们带来新客户或是为客户提供更好的服务吗？如果我们没有底气用响亮的“是”来回答的话，那么无论花费多少、付出多少努力，我们都不能继续往下做。如果你觉得有50件和客户并不相关的事情需要做的话，那么你马上就会发现有50个臃肿的官僚部门在运转。这些部门里的员工貌似工作得热火朝天，但是他们手里做的事其实是本不应该去做的，因为这些事根本无法为客户提供更好的服务。
很多企业在做大做强的过程中迷失了自我。当它们处于初创阶段的时候，它们结构简单且注重利润，它们很关注公司的现金流，花钱从来都是量入为出。当取得成功之后，它们花钱就开始大手大脚了，因此埋下了失败的诱因。公司在花钱上的原则性变得越来越差，一个经理的助理都开始拥有助理了，因而就会出现另一种局面。公司的员工面面相觑地问道：“天哪，公司的规模怎么会变得这么大？眼前这么多人到底是谁啊？”但这已经变为既成事实了。
戴尔电脑公司起初还是一个结构简单的公司，时间一长，它的规模变得越来越大，管理层级也变得越来越多。公司的赢利能力越来越差，最后把行业领军者的宝座拱手让给了竞争对手惠普公司。公司的创始人迈克尔·戴尔重返公司出任首席执行官，他首先做的一件事就是给公司所有员工写了一封信：“公司拥有很多出色的人才，但我们也面临着一个新的敌人，那就是官僚主义。它不仅耗费我们的钱财，而且使我们放慢了脚步。是我们造成这种官僚主义的出现，也是我们让自己的员工臣服于它，现在我们自己要解决这个问题！”
有一点是不言自明的，那就是官僚们会互相扯皮争斗。我非常努力地想要减少他们之间的摩擦，从不主张别人跑到我的办公室来说其他部门的坏话。如果有人有什么批评或反对的声音，我倒是希望他们能够在大家碰面的场合开诚布公地说出来。我也尽量避免自己走在过道上时别人跟我反映一个情况或是提问。我经常说，如果我们在去洗手间的路上做了某项决定，那么这种决定往往会出现偏差。
如果在去洗手间的路上，有人拦住我说：“我一直想找您谈点儿事。”我往往会委婉地告诉他：“要不等到公司运营会议上咱们再谈吧。”在大多数情况下，我们都能做到搁置争议，至少能够控制潜在的危机蔓延。
官僚主义是一头难以驯服的猛兽。
所谓的委员会就是一群散了会每个人什么也干不了，开会时却要决定什么都别干的家伙。
——弗雷德·艾伦
沃伦·巴菲特曾经说过，伯克希尔·哈撒韦公司在收购一家公司之后，第一个月就砍掉了54个各种各样的委员会。这些委员会每个月要耗费的工时竟然高达一万个小时。正如巴菲特所说：“你真的很难想象在一个公司里怎么会有那么多官僚，尤其是那些能把养活这些官僚的成本转嫁到消费者头上的公司里。”
2007年，伯克希尔·哈撒韦公司旗下拥有76家公司，雇员人数超过232000人，年收入超过180亿美元，但是公司的总部只有区区19名员工。
管理大师彼得·德鲁克一生花了60多年从事教学、咨询，并创作了30多本著作。他一直关注的一个话题就是卓越的公司从来都不会陷于微观管理，从来都不会让员工有每分每秒都疲于奔命的感觉。卓越的公司会尊重它们的员工，鼓励员工的贡献并且会激发员工创造力的火花。与之相反，拙劣的公司则会设置层层管理权限来扼杀员工的想象力。
“你是负责什么的，鲍勃？”
“我什么也不管。”
“哦，那你呢，乔治？”
“我是鲍勃的助手。”
德鲁克先生对官僚主义的批判集中体现在一篇富有里程碑意义的文章——《卖掉收发室》中。这篇文章刊登于1989年的《华尔街日报》，并在2005年收录进他出版的著作中。当年，大多数公司都在致力于提高后勤部门的效率，而德鲁克则建议这些部门统统应该被砍掉，并将这些部门负责的业务外包给独立的运营商。德鲁克写道：
公司内部的服务和后勤业务其实是一种垄断部门，它们根本没有什么提高效率的动力，因为它们毕竟没有面临任何竞争。恰恰相反，它们倒很有可能故意降低工作效率。在常见的一个组织、公司或是政府部门内，衡量某项作业的标准和影响力往往只是看其规模大小和获得的经费多少，尤其是在行政、维修、后勤等不直接创造利润的部门。因此，要想让公司的业绩有起色和进步，靠提高这些部门的运作效率是不可行的。
如果公司内部的后勤部门被批评工作不得力的话，那么这些部门的经理人想到的对策往往是雇用更多的员工。与之相反，公司外部的运营商则知道，如果工作逊色的话，它们马上就会被更出色的竞争对手取代。
用外包的策略来创造一个更加扁平化、结构更加简单的组织是促使运营公司更加有效、更有创新性的方式。
如果你想失败的话，那就紧紧抱着官僚主义直到进坟墓吧！
对于官僚主义的危害，我还有另一层认识：有害的官僚主义不仅会阻碍组织取得成功，还会加速灾难的到来。
1986年1月28日，美国“挑战者”号航天飞机在升空后不久爆炸，7名机组成员全部遇难，在航天飞机内还有美国第一位平民航天员克里斯塔·麦考利夫。
2003年2月1日，“哥伦比亚”号航天飞机返回时在得克萨斯州上空解体坠毁，7名机组成员全部罹难。
这两起灾难的原因全都归于技术失误。
因为我们并没有当时飞船上的第一手资料，因此我们只能基于听证会上曝光的信息和其他事后分析材料来进行推测。对于事故的原因，大家见仁见智。但是，有相当多的分析人士持认为，这两起事故在一定程度上是由官僚主义造成的。发射航天飞机的决定是由层级繁多的美国航空航天局（nasa）做出的，而发射的任务又要为一系列的利益群体服务，包括科学研究团体、国防部、政府和国会。连航天飞机零部件和操作系统的供应商也参与了决策过程。
任何曾经顶着感情方面的压力做出决定的人都知道，你的头脑中如果有千头万绪让你备受煎熬，那么有时候连最理性的判断都会被抛到一旁。我在决策制定方面的经验，尤其是新可口可乐上市的那次经验让我想到，美国航空航天局的决策过程也会面临同样的艰难，甚至是更让人头疼的选择。我曾经说过：一件事带来的兴奋度越高，那么紧迫感就越强；厨房里的厨子越多，要么就把好点子扼杀了，要么就会体现一种从众心态。在这一点上，无论是新可口可乐上市，还是一些公司的并购，都如出一辙，没人愿意给众人泼凉水。
在一个结构复杂的官僚体系中，有各种制约的力量在发挥作用，因此部门之争就会让局面变得更加复杂。最终，整个官僚体系要发挥功能就会出现障碍，没人会出头来扫别人的兴，整个团队也很难做出客观公正的决策。美国航空航天局的内部看起来部门和职责众多，因此大家都认为组织内总会有其他人发现错误，但事实并非如此。灾难发生后的调查显示，最终拍板的并非那些掌握信息最全面的人，而是那些手中权力最大的人。
“卡特里娜”飓风带来的灾难是另一个官僚机构功能缺失的典型例子，已经有一些书籍揭露了美国各级政府官僚做派造成了民众惨痛的损失，这样的书籍还会继续出版面市。
在商界，如果官僚主义造成了组织功能障碍，那它将使公司面临艰难岁月并损失惨重。组织内部不得不花很多时间来把关系理顺。因此，人们倒更愿意去犯错，因为要想把一切理顺会让自己手忙脚乱。人们犯的所有错误都会让公司损失财富。
如果在生死攸关的决策中官僚们意见相左，那么后果将是灾难性的。（由于最近的事故，美国航空航天局已经调整了决策流程并找到了协调各个官僚关系的办法。美国联邦应急管理局显然也简化了其行政流程，砍掉了一些不必要的官僚层级。）
弗雷德·艾伦（1894—1956），美国喜剧明星。——译者注