沟通时最大的问题就是“已经做好了”的错觉。
——乔治·萧伯纳
对你的员工或客户发出含混不清的信息会有损你的竞争优势，最终还会导致你的失败。杰克·韦尔奇说过，当他接手通用电气公司的时候，感觉公司到处都充斥着模棱两可的信息，很多存在了许久的部门都陷于溃败的边缘。20世纪70年代的可口可乐公司，我们的一些信息让内部员工，特别是让灌装商和零售顾客容易产生误解。我们的软饮事务部的经理就曾经发出过几条含混不清的信息。
正如父母和孩子说的那样：“把你盘子里的东西吃干净，否则就别想吃甜点了！”父母虽然嘴上是这么说，但不代表真的会这么去做。不管怎样，孩子们还是能吃到甜点的。
1973年，当我来到亚特兰大的可口可乐美国软饮事务部工作的时候，这个部门是公司里的宠儿。毕竟，可口可乐是靠在亚特兰大卖汽水起家，年复一年，这项业务的运转也一直很顺利。不论是在麦当劳还是在纽约扬基队的主场，人们都会从可口可乐的销售点买上一杯饮料。我们有700名销售人员专门负责同这些销售客户打交道，其中的一些客户是连锁店。因此，极少数销售人员会去客户的总部拜访，而大多数销售人员都会拜访零售店，来帮助它们更好地销售我们的产品。毫无疑问，可口可乐是全球软饮料市场的领军者。
天有不测风云，可口可乐公司出现了几个问题，最关键的问题是公司突然开始赔钱了！
从20世纪60年代末开始，软饮事务部采取了新的薪酬分配制度，以销售人员全年的预期销量为基础。大多数好的销售人员从本性上来说都是非常乐观的人，所有的零售店也根据销售人员的预期在年初就得到了广告推广费用。但是，这一做法的弊端在年底便显现出来，因为各家零售店的销售量比预期要少得多。
尽管大家都不是数学家，也都算得出有些销售额根本没有达到，但公司还是付了报酬，这样公司的利润率明显就降低了。这对于零售店和公司而言都是一种模糊的信息。
公司不仅采用了这种奇怪的薪酬计算方式，而且在可口可乐原浆的原材料价格不断上涨的背景下硬扛着不涨价，似乎公司卖给零售商的原浆成本是多少年都雷打不动的。几年来，成本不断攀升，公司的利润率也在不断下降。但是，可口可乐公司的管理层对这一问题视而不见，害怕提高原浆售价会影响公司的生意，并使得公司遭到竞争对手的攻击。而事实上，我们的生产成本在上升，其他竞争对手也面临一样的情形。它们如果不跟随我们，恐怕就会丢失价格优势，但是跟着我们不涨价，日子也很不好过。
也就在那时候，查尔斯·邓肯让我去亚特兰大和可口可乐美国分部的总裁卢克·史密斯一起工作。我接到的第一项任务就是处理软饮事务部的问题。在全面分析了情况之后，我们发现除了提价别无选择。软饮事务部的经理们接二连三地来到我的办公室，向我一再解释不能提价的理由。尽管这些经理人坚持自己的观点，我们还是做出决定，在一个周五把可口可乐的原浆价格每加仑提高了20美分。
提价后的那个周一，竞争对手并没有把我们逼上绝路，他们也宣布提价了。
我举这个例子只是想告诉你，如果我们对某个观点有根深蒂固的成见，那我们将很难再听进去别人的意见。我作为一个外来者，可以从旁观者的视角来审视一下房间里家具的布置。我把沙发搬走了，房子并没有像大家害怕的那样倒下来。
我曾经提到钱是一项伟大的发明。在商界打拼的多年里，我一直都在想，怎样才能把抽象的数字用实实在在的钱反映出来。现金，或者说钱，是一种伟大的抽象体，它使所有的商业活动得以开展和延续。
但是，过去我时常担心因为我们的商业活动变得如此复杂，公司员工已经很难真正体会到某个数目的钱代表什么含义了。
1971年，当我在休斯敦的可口可乐食品公司工作时，我发现有些拿了大学或是工商管理硕士学位的人在公司工作了整整40年，每天都在处理各种日常事务，根本都没有机会摸到现金。公司在向员工、供应商、媒体、广告商、旅行社等支付费用的时候，每一分钱都不是用现金支付的。在公司总部，管理者所接触的预算只不过是一些写在白纸上的数字而已。这种做法具有很强的欺骗性，因为这些数字非常抽象，所以没有任何意义。
在拉斯韦加斯，如果赌场老板看到赌桌上出现了现金而没有很快消失的话，那么赌场总管就会被解雇。赌场老板不希望赌徒在赌钱的时候想到真金白银，因此他们就用花花绿绿的筹码来代替。赌徒在喝一杯免费饮料后会留下50美元的筹码当小费，因为那时候他们认为这不是“50美元”，而只是“一个小筹码”罢了。
美国联邦政府每天的花销大约是74亿美元，不过10亿美元也是一个非常抽象的概念。10亿分钟之前，罗马帝国的哈德良皇帝正在建造他的城墙；10亿小时之前，我们的祖先还生活在石器时代；10亿天之前，石器时代还根本不存在。
多年前，诺斯科特·帕金森提出了著名的帕金森法则。该法则表明，大多数人并不能理解在预算中一长串“零”到底代表什么含义，大家能真正体会的往往是更小的数字，例如几百，最多也就是几千。我一直都在想，有什么方法能让可口可乐食品公司的员工切身体会他们所花的钱到底有多少。有一年，我突发奇想：“我们就不要总是臆想有多少现金了，我们直接用现金吧！”
我给公司的首席财务官打电话，建议从下个月开始，一切经营活动的费用都要用钞票和硬币来支付。如果一位高管出差去纽约，机票的费用是692美元，那么我想让他用现金来支付692美元。如果在《纽约时报》上做整版的广告花费了19458美元，那么我想要负责广告事务的经理用现金来支付广告费。我想要公司支付每笔账单时都用现金，甚至对于我们接触到的一切都用现金来支付，包括员工的工资、购买铅笔的费用以及每笔交易的支出。
可口可乐食品公司并不是一家小型公司，但也算不上商界大鳄。尽管如此，如果想要公司按我的构想来开展运营，那么整个休斯敦的银行都没有足够的现金供我们花销。
这是一个走极端的想法，而且我们一直都没能践行。但是，让员工们真正和现金打交道，而非整天摆弄预算表中的数字，这的确是一个有意思的点子。
我一直没能真正向员工栩栩如生地展现金钱的实质，但是在公司的软饮事务部，我至少在一定程度上向员工揭示了这一实质。
公司软饮事务部还有一条传递得含混不清的信息。无论每年的业绩如何，到了冬天，部门都会举办一次管理层和销售人员及其家属参加的销售会议。名为销售会议，其实这只是在某个异国他乡海滨胜地举行的奢侈聚会罢了。当然，我到公司的那年，他们也还在筹备这一聚会，而当年公司却在亏钱。
这条信息就是模糊不清的，它会让你感觉：“不管你干得怎么样，你都能得到奖赏。”
公司的变革正在逐步提上日程，其中一项就是公司不再会为糟糕的表现慷慨埋单了。为了陈述这一理念的变化，我在公司内宣布：“今年我们开会的地点选在了芝加哥，一个很有意思的城市，但是我们不会在1月去某个海滨度假村开会了。我们会住二流的经济型酒店，不能带家属，而且要住双人间。”
我告诉员工们，实话实说，我也不喜欢住经济型酒店，我也不喜欢在1月去冷飕飕的芝加哥，但大家不能花还没有挣到口袋里的钱。
他们明白了我的用意。
第二年，公司的销售额和利润剧增，因此我们在夏威夷好好地庆祝了一番，还带上了家属。
从此以后，他们每年都会为公司挣到利润。
生活中有很多东西比金钱更重要，而这些东西都是要花钱的。
——弗雷德·艾伦
（弗雷德·艾伦真应该去哈佛商学院教书。）
含混不清的信息一直让我感到头疼。1985年，我受邀去牙买加，牙买加政府将给我颁发马丁·路德·金和平奖。该国的首相爱德华·西加和几位将军都在场。在吃早餐时，几位将军一直都在和首相窃窃私语。最后，首相悄悄地对我说：“演讲结束后，你别上车，我们在你酒店房间碰面。”我按他说的做了。当时我朝四周看，发现到处都是浓烟滚滚，人们的呼喊声震耳欲聋。我就问道：“可口可乐公司在牙买加有没有做过什么我不知情的事？”回答是：“没有。外面的人很恼怒，因为汽油价格刚刚上涨了，但是我们不想出什么意外。”他们把我塞进一架直升机，随后直升机就飞走了。每当我想起这一幕的时候都觉得特别有讽刺意味，因为我参加那次活动是去接受和平奖的，却得坐着直升机落荒而逃，从直升机上往下看，军队的机关枪还在耀武扬威。
在可口可乐公司，这种含混不清的信息带来的最严重的问题出现在我们全球的灌装商体系。原来陈旧的体系和全球的零售体系逐渐脱节，采取积极的整合行动势在必行。这一体系和全球社会及经济领域内发生的变化完全不合拍。