当然，并非所有人都愿意为了点杯咖啡，还要使用这些拗口的拼凑出的专用术语。有些顾客还是坚持使用大、中、小号的说法，以显示个人的正直人品，但是星巴克的说法也都可以接受。试想一下：下列哪种说法会让你愿意多付钱呢？是大杯密斯朵，还是中份的咖啡加奶？前者透露着欧式的精致典雅，而后者则是令人生厌的美国式直白。但其实两种说法指的都是同一种饮品。通过使用专属的语言之后，星巴克准确地认定，一旦顾客掌握了这种特殊的表示方式，就会在其他的咖啡店中找不到归属感。如果你的正宗咖啡语言是星巴克式的，那么在皮特咖啡店或是泰利咖啡店里，也许就会感觉相当不对路。大多数情况下，顾客不会完全照搬星巴克的套路，有些甚至还自行编纂一些饮品名称，诸如“加冰超大杯肉桂脱脂摩卡”，这也完全没错。公司为了迎合这部分需要，还特地准备了22页的小册子，名为“量身打造你的饮品”，具体解释每种饮品的成分，并帮助顾客“在下单时树立信心”，甚至连草稿纸都准备妥当。
星巴克这种打造专用词汇的策略大获成功，也引来诸多商家竞相效仿。就以西雅图贝斯特咖啡店为例，若要点一份大杯咖啡，则要说“grandesupremo”（最高统治者），此举令幽默作家戴夫·巴里怒不可遏，并发表长篇大论以示反对。他写道：“你们都听好了，除非你是在与一位部落首领讲话，而对方刚把你俘虏，并威胁说要把你烧死在火刑柱上，否则永远都不要用grandesupremo这个词。”（这还不是最糟的情形，在冷石冰激凌连锁店，三种大小的冰激凌分别叫作：“喜欢它”、“爱它”和“得到它”。）但是这些后来者都无法像首开先河的星巴克那般借这种语言时尚大揽其财，因为学会星巴克的用语已经让它挣得盆满钵满。随着消费者日益倾向于通过产品消费来表达自我，掌握特殊用语可以确保他们能够“准确”获得各自所需，即按照星巴克的“顾客学”打造的饮品以满足其特殊需求。
其实，星巴克不仅是通过饮品来适应消费者的需要，企业对门店的设计也迎合了消费者的潜意识需求。霍华德·舒尔茨可以说星巴克是“建造在人类精神之上”，但其实它是依照人类的身份来打造。
第三阶段：独特的装修风格
1994年，商业管理顾问埃里克·福莱姆霍尔茨坐在星巴克总部的高层会议现场，讨论的议题非常简明扼要：“我们如何才能做到无懈可击？”诸位高管提出各种想法，以求将企业发展成为全球最大的咖啡供应商。但是谈话很快就转到了另外一项提议上来，星巴克应该设定目标，在2000年把门店数量增至2000家。对大多数人而言，这一想法相当滑稽可笑。当时星巴克仅有400家门店，这意味着要在5年之内将其增加4倍。还有些人则视之为挑战，若能实现则可以牢固确立星巴克在业界的霸主地位。据福莱姆霍尔茨回忆：“这就像是肯尼迪总统要在10年内将人类送上月球一样，基本上就是一项重大的宣言。”自然，舒尔茨决定要就此一搏。当“2000年实现2000家店”的计划一经通过，很多投资人都认定，这一狂妄自大之举会把公司拖垮。据柏德贝利讲：“当我在星巴克拿下那份工作时，我接到一个机构投资者的朋友的电话，他说：‘你怎么想的啊？我们都在卖空那只股票！’他给我罗列了10条或15条理由，证明这根本行不通。人们认定在麦当劳之后，没有哪家企业可以实现如此飞速的扩张。”
从某种程度上而言，那些人并没有错：如果星巴克还是沿着1994年的老路继续前进的话，那么一定会直接走向破产。当时企业还是在一板一眼从零开始设计、建立每家新店，而且耗资巨大，一家新店的造价从几年前的20万美元飙升至平均35万美元的水平。若要在5年内建立1600家新店，舒尔茨就必须找到一种设计模板，以便星巴克可以经济实用地对之进行复制，同时还可以提供温暖舒适的“体验”，这是满足顾客需求的关键所在。就其本质而言，舒尔茨需要的是造价低廉的外观，但是不能给人以廉价的感受。此外，与以往“这是你的咖啡，请喝完立刻走人”的模式相反，新的设计还要遵守第三空间的理念，鼓励人们在店中多逗留一会儿。要想满足这些条件绝非易事，有不少建筑师和设计师都无功而返。
像以往一样，星巴克最后的救世主总是不期而至。赖特·马西说话带着懒洋洋的卡罗来纳腔调，绝对让人想不到他是位设计师，更与那些缤纷多样的零售环境背后的创造性思维对不上号。正如康伦所讲：“马西看上去就像是个土得掉渣儿的乡巴佬。”但是马西作为商业广告艺术家可是名声在外，我至少从三位星巴克高管那里听到，他们愿以个人名义担保从迪士尼把他请来，当时他正在为迪士尼设在大型超市中的门店构思设计。马西本人倒是对自己为星巴克独树一帜的卓越设计没有自谦，他的设计后来被机场、杂货店乃至医院都竞相效仿。他对我讲：“星巴克想节省开支，但是还不想让门店彼此重复，这属于‘大规模定制’，这活儿难度很大——以往其实还没人曾这么做过，他们给了我150万美元，我花了1年的时间才弄出来。”
当马西提到这些时，他需要应对各种情况，但是唯一不必担心的是为防止星巴克高层搞砸自己的设计，与其进行近距离交锋。（即便是需要他为此而战，他也是完全有备而来。马西在办公室里保存着一个“二战”时期的陆军钢盔和马车夫的马鞭，当人们问他为何要留着这些东西时，他会回答，“就是为了现在这种时候而准备”。）在星巴克20世纪90年代中期的扩张时期，企业开始雇用曾经的快餐业高管以帮助其应对增长势头，这些新加盟的人士对于门店外观有着许多非常传统的观点。马西不无讽刺地说：“这些老板喜欢不锈钢材质，而不是木质，他们想要安装5个收银台，实现更高的吞吐量。他们希望什么都是暗色调，这样就显不出任何灰尘。还想用泡沫聚苯乙烯做咖啡杯！这些做快餐的领导根本就没有这方面的意识——从规矩到感觉都不对路。他们只是想让门店便于打理，保持整洁。”
因此，马西拒绝让这些人看到自己团队的工作过程。允许这种非常规的做法对企业而言极具风险。据康伦讲：“这不是简单地去猜是鸡还是猪的问题，这相当于让整个农场都依赖马西的想法。”实际上，星巴克管理层中的很多人当真觉得马西的脑子有问题。每周公司都会派一名治疗专家与他谈话，以确保此人还属正常。马西表示：“他们觉得我有问题，因为我和他们完全不同，其实我觉得是他们不正常。”对于那些不了解他直截了当的坦诚和以工作为重的原则的人们，他会以不加掩饰的刻薄待之。据布鲁克·麦柯迪回忆：“他说的话有时会让人完全没法接受。”他把大量时间都花在弥补这些不着边际的措辞所造成的损失上，“我觉得他就没有意识到为了让事态正常发展，人与人之间的相处需要变通，也就是讲讲客套话之类。但是我觉得，正因如此，他才可以有所成就”。
为了能以妥善的方式正式开始自己在星巴克的工作，马西决定要对自己的新雇主安排一次公开的嘲弄。一天，他派几个设计和开发人员到街上的家得宝家居连锁店，购买各种用于修建星巴克门店的材料，诸如开关、水龙头、地砖等等。当人们带着收据如数买回之后，他就迫不及待地指出，这些人购买这些材料的花费远远高于他自己手下人的花销。据马西回忆：“我告诉那些人，‘就你们这种做派，难怪你们找不到北’。”很快，他就将自己的手下完全隔离开来，让他们远离那种在他看来是挥霍无度的企业文化，以免受到这种腐化作风的影响。
马西在西雅图市中心以南的大型新建星巴克支持中心未经装修的楼层里，要了一处高层空间。在后来的几个月中，他和手下的设计团队就在那里过着深居简出的生活。这里几乎不对任何来访者开放，很多星巴克员工甚至都不知道这地方的存在。在这里驻扎着一支博采众长的特殊团队，平面设计师、室内设计师、建筑师以及诗人（选择诗人没什么特别的原因，只是因为他们对“感觉”二字相当有感觉）一同从事与艺术相关的工作，希望能够实现一种特殊的极富想象力的效果，形成星巴克独有的风格。他们用碎屑和旧门板制作桌子；他们用不同的方式表现塞壬女妖的形象，如“女妖不如意的一天”；他们在墙上天马行空绘制各种图案，还写上各种意识流的话语。这最后一点成为企业最具特色的设计元素之一：荒诞不稽但不失灵感的墙绘，各种情绪旋涡、色彩、表达交织在一起，如“与……旅行/释放轻松的情绪/蒸腾着思想的马克杯/在快乐的星星下面的心灵邂逅”等sup/sup。
但是这几位艺术家并非凭空创造。多年来，星巴克已经在自己的格局方面做出了很多有益的提炼。例如，有些咖啡店主认为浓缩咖啡机噪声太大，很不入眼，因此就把它搬到人们的视线之外，但是星巴克却将其置于店中央的前方，这样顾客就可以看到咖啡师的奇妙表演——这里完全就是展示咖啡的小剧场。让顾客自行添加奶和糖也是全新的概念，正如点单和领取饮品是在不同的区域完成一样，这样做是为了避免拥挤。门店环境中有一部分元素是设计团队不能动的，例如神圣的白色咖啡杯。sup/sup如果星巴克要成为摆脱外界纷繁世界、慰藉内心的避风港，那么同样也不应将电视包括其中。（据舒尔茨讲，曾有位有线电视高管递给他一张空白支票，希望能在星巴克每天播放几小时的电视节目，但是他却将支票原样返还。）还有就是店内不得有任何味道影响最为重要的咖啡香气。美国特种咖啡协会的负责人特德·林格尔表示：“很多人都忽视了味道的重要性，我有朋友这样对我讲，当他们走进一家咖啡豆商店，他们就立刻意识到，将其建立在香气四溢的基础上是何等的成功之举。”
每个人的想法都与最终的设计方案不同，舒尔茨更青睐经典的意大利风格，那些快餐业出身的高管则希望用亮色的塑料材质打造一切，这样在一天结束的时候，就可以方便地进行冲刷清理。但是马西提交的设计稿最接近“深挖掘”调研活动所得出的结论，“星巴克体验”这一柔和朦胧的精神从各种审美角度上看都得到了充分体现。色彩具有收敛的风格，无论是茶色还是柔和的色调均是如此。奇思妙想的味道仿佛是海浪和蒸汽一般扑面而来。柜台的弧线设计使得各种商品都可以陈列，并形成一个可以提交饮品的环形平台。屋顶上方的灯饰是手工制作的玻璃灯具，塑料材质和亮闪闪的金属都不见踪影，使用更多的是天然材料，例如暖色调的木材和石材。就连桌子的形状都暗藏玄机：桌子都选用小巧的圆形设计，显而易见，这是为独饮咖啡的顾客保持自尊，这样圆形的桌面周围就会显得并无“空位”。
这种全新的体验式设计充分考虑了顾客的各种感受，从直观（如视觉、味觉）到隐形（如触觉）方面都有所考虑，设计师还想方设法在柜子里展示咖啡豆的不同烘烤阶段。顾客可以将手伸入咖啡豆中，体验舒尔茨笔下的那种动感的喜悦。实际上，星巴克将其大部分预算都花费在“接触区域”，即从膝盖到视平线的区间，其他地方都是点到为止。（比如，天花板仅仅是喷涂为暗色而已。）嗅觉和视觉的感受也受到充分考虑，空气中弥漫着馥郁的咖啡浓香，耳边响起的是精心挑选的音乐曲目，并会根据一天不同时间的情绪变化而进行调整，以满足顾客在不同时段的具体需求。实际上，就音乐选取方面，星巴克更是颇下功夫，以至于它在某种程度上已成为音乐时尚的引领者，并于1999年收购了唱片厂牌赏乐，后来还建立了通过卫星传播的音乐电台xm，在itunes（一款数字媒体播放应用程序）也有自己专属的内容。（当然，有很多声音是星巴克不希望打扰到店中的顾客的，这也是它将星冰乐搅拌机装上隔音罩的原因。）
但在关注底线的高管眼中，马西设计的关键优点在于其兼具成本有效性和多功能性。为与星巴克新形象所体现的朦胧神秘色彩相匹配，共推出4套色彩设计方案，以便与咖啡的悠久历史和咖啡制备工艺的4个阶段相对应。“生长”版本以朴实的绿色为主，“烘焙”版本则以火红搭配咖啡棕，“调制”版本包括流青和咖啡棕（再次出现），“芳香”版本则是轻快的淡黄配绿色。4种色彩搭配再辅以各种家具组合，可以实现12种基本设计，这足以令高管们认为每家星巴克门店都仿佛是雪花图案一般各有千秋。一家星巴克区域经理这样表示，“人们会发现星巴克各门店都大不相同”，当顾客适应了“调制”版本之后，在他不经意间步入一家“烘焙”版本的咖啡店时，可能就会询问咖啡师，这个新奇曼妙的所在当真是星巴克吗？这就像是曲奇饼切，虽然形状各异，但其实本质并未改变。
马西的体系的不可通融性在很多方面正是其最大的价值所在，通过迫使星巴克只能从预选的几种色彩和装修方案中进行选择，它使得门店成本不会超过预设的水准。马西编辑了一套图册，包括了在门店中使用各种单独元素的图样。公司将所有组件都存储在加州和新泽西的仓库中，当有新店需要开始投入建设时就成套运往当地。对承包商而言，这就像是收到一套巨大的飞机组装模型：只需要按照要求将各部分连接拼装在一起即可。这就大大加快了整体流程，使得整个门店的建设时间从以往的24周缩短至8周，单位成本也从平均35万美元降至29万美元。若是按照2000年前再新建1600家新店的速度计算，将整整节省9600万美元。
但是若没有星巴克最高级别的一人委员会的认可，这些都不可能变为现实。在舒尔茨前去视察设计师的秘密工作地点之前，设计团队按照实际大小打造出各个版本的门店模型，并配备了全套的家具和咖啡设备。据马西回忆：“当霍华德来到现场时，我就像是热锅上的蚂蚁，急切地想解释清楚各种细节。结果霍华德说：‘赖特，若是还需要你在一旁解释，那么设计根本算不上成功，还是让我自己来体会好了。’”舒尔茨在实体环境中静静地走走瞧瞧了一阵子，转身说道：“立刻把这些都拆下来，运往美国的所有门店装好。”马西说：“除此之外他再无多言，他就是这么确定。”
整个公司坚定地执行了舒尔茨的指令。在1995年年初425家店的基础上，公司当年就新增了250家店，接下来第二年又增加了400家，然后是470家，再往后是600家。在2000年之际，星巴克的门店数量并不是2000家，而是几乎比这一数字还要多一倍，达到了3500家。sup/sup特种咖啡专家唐纳德·萧霍表示：“很显然，在当时，陡然间所有其他咖啡店都成了业余水平。当别人还在使用胶合木和老式的木板时，星巴克已经在利用专业建筑师来打造咖啡店。无论尚未解决的问题是什么，他们都非常善于掩饰。”这的确一语中的。在星巴克为消费者量身定制的形象深入人心之际，公司立刻开始着手抹去对“星巴克体验”不利的所有负面因素。
第四阶段：争分夺秒的游戏
到20世纪90年代后期，星巴克已经把所有竞争对手都远远地甩在身后，仿佛它们身处两个行业一般。泰利咖啡和高乐雅咖啡连锁店正在破产的边缘苦苦挣扎。发展势头尚可的皮特咖啡和驯鹿咖啡也在实施谨慎的扩张计划；而另外星巴克却吸引着大量客源，在美国各大城市跑马圈地，其品牌实力也日益强大。剩下要做的就是从忠实的顾客身上赚取每一分钱。“星巴克闲话”的站长吉姆·罗蒙斯克对我这样讲：“在某个难得的诚实时刻，我听到一名员工这样说，‘我们得想方设法把所有东西都卖给你’。星巴克的确具有难以置信的能力，可以让顾客把身上的每一分钱都掏出来。”
从各方面来说，企业在这一点上的确表现出色。在本书成书之际，星巴克已经连续14年保持同一门店的销售每年实现至少5%的增幅，这对于在美国这样一个充斥了如此之多的门店的国家而言是个相当不俗的成绩。从本质上来说，这就意味着星巴克在街对面拼命建立新店的同时，现有的店还能继续保持销售增长。（仅仅在过去4年间，星巴克的平均销售额就从79.8万美元增至100万美元。）通常，星巴克的顾客每次光顾都要花费4.05美元购买咖啡，与之相比，快餐业中平均每位顾客买上整整一套餐品才会花费4.34美元。舒尔茨常说：“我们没有什么秘密武器，大家都能做到。”但其实不然，并非所有人都可以当真做到将星巴克咖啡店变为自动生财的机器这一点。
星巴克已经注意到了推销的基本法则，诸如确保每名顾客在点单之前都会经过糕饼陈列柜，并把利润空间最高的产品置于款台的右侧（因为大多数人都习惯使用右手），大部分这样细微的调整都不会引起人们的注意。星巴克北美区前任总裁保罗·戴维斯这样说：“我们所做的一切，都刻意不为顾客所知。”戴维斯解释说，除却部分顾客有对第三空间的体验的需求，一般他们只会关注三方面的内容：整洁度、订单的准确度，以及最重要的一点——服务的快捷程度。排队问题一直以来都是公司所面对的首要投诉问题，星巴克已经搜集到有关排队的大量心理数据。根据星巴克的顾问、“零售领域的人类学家”帕科·昂德希尔的观点，通常情况下，人们可以接受的排队等候时间约为90秒。在此之后，人们对自己等候的实际时间的感受就会发生偏差，排队两分钟的人会觉得自己已经等了3分钟，以此类推。吸引顾客的注意力，并安排员工上前相迎会起到部分缓解作用，但是真实情况是，唯一的解决办法就是让他们尽快结束等候。
星巴克为解决排队等待时间长的难题，推出了一套极富创新且行之有效的办法。（这种办法相当奏效，以至于英国国家健康中心都在其门诊处直接采用了星巴克的连锁式排队系统。）咖啡关系的乔治·豪厄尔这样讲道：“星巴克在快速缩短等候时间方面的做法闻名遐迩，甚至堪称典范。”从一个细节就可以看出在制备饮品方面的流程多年演变的程度。早些年，当员工接到顾客的订单后，就会将咖啡杯在咖啡师身边摆成特定的位置，以表示不同的饮品。例如，杯子倒置，标志朝前略偏左，就代表“脱脂去咖啡因卡布奇诺”。sup/sup如今的系统则简单很多（他们改用标签笔），使得制作饮品的流程更为高效。星巴克的服务目标是从顾客步入店门到饮品到位应在3分钟内完成。（读到此处，会有些星巴克的常客反驳，称自己常去的店里从来就没有适用过这种3分钟的规定，每天早上赶着去上班的人群几乎要把门店挤得水泄不通，但是星巴克实际上在整体上可以实现3分钟的平均水平。）
再回到星巴克总部，店铺运营专家还在致力于研究如何能进一步缩短咖啡师制备饮品的实际时间，他们将咖啡业称作“争分夺秒的游戏”。当他们发现咖啡师有时需要从冰柜里取两次冰块才能制成一份超大杯的星冰乐时，就设计了一款定量铲，从而使得准备时间缩短了14秒。不为大多数顾客所知的是，星巴克现在用的是自动意式浓缩咖啡机，只需要轻轻按下按钮即可完成研磨、夯实、注入一份浓缩咖啡的全过程，蒸汽喷嘴上装有温度感应器，会在最理想的时刻准确停止打奶泡。这样就使得手工制作饮品的概念全无，但是制作拿铁的流程却可以从以往的1分钟降至36秒。在节省下的时间里，星巴克可以挣到双倍的利润。根据《华尔街日报》的神秘顾客所提供的数据，星巴克制作拿铁的速度堪称业界第一。
有时，星巴克要从顾客那里多挣钱的策略似乎显得有些诡计多端。下面就以超大杯为例。当星巴克采用了20盎司的杯子之后，就将8盎司的小杯从菜单中删除。这一做法有效地篡改了以往的美国标准的咖啡供应尺寸，中杯可以多收25美分的费用，仅仅多加了价值2美分的产品。（这还不算那些冒充咖啡内行的人士所点的20盎司的卡布奇诺，其中只有5盎司的浓缩咖啡，剩下的成分都是牛奶。）接下来就是打着各种“快乐”旗号的促销活动，比如顾客可以参与“康加舞”队列区，这里每人都可以免费品尝一杯饮品，而星巴克深知，每免费品尝5份就会促成1笔消费。
但是在大多数情况下，在当今的星巴克，哪怕是最细微的决定都要经过难以置信的大量思考才能做出，这不禁令人发笑，每年春天公布的新夏星冰乐风味就是一例。当你读到这些文字的时候，公司的研发厨房的员工正在苦苦思索来年的流行色将是什么。他们最终选定的风味将与其所估计的最为流行的趋势相对应，毕竟，人们希望手持这款产品时，样子要时尚靓丽才好。（例如，星巴克在2002年推出香草椰子奶油星冰乐时就准确预见了白色的流行。）星巴克还将总部的2500名员工作为其最新配方的实验小白鼠。新员工入职时需要填写调查问卷，填写自己的口味偏好，他们定期还会被召集到一间狭小的品尝室，填写自己对某款饮品或是食物配方的印象。即便是为了区分可可碎片星冰乐或摩卡的细微差别，也需要投入大量的工作。
有些时候，这一开发流程也会错得离谱。20世纪90年代中期，在星冰乐出现之前，舒尔茨希望推出一款瓶装的碳酸咖啡饮料马萨克朗，根据法国军团在阿尔及利亚时为防暑降温饮用的一种混合物配制而成。也许是因为名字不够响亮，马萨克朗又推出不同的口味：浆果、香草、调味、火辣。经过在星巴克内部做的简单测试显示，调味款的发泡咖啡恐怕难有市场。（据柏德贝利介绍，马萨克朗使得私酿威士忌与之相比就像矿泉水般平淡无味，的确令人为之一振。这款饮料要么就是你毕生的最爱，要么就根本无法下咽。）还有一款流产的设计是星巴克牌咖啡果汁；据舒尔茨讲，居然有人还建议生产咖啡味道的防晒霜。擦枪走火的事情并非仅限于咖啡和咖啡因饮品领域。为进一步渗透顾客的生活，星巴克还曾推出一本生活杂志《乔》（joe），但也仅仅出版了三期而已。它还建造了“媒体吧”、cd（光盘）刻录站，这些在ipod（苹果公司出品的多媒体播放器）时代基本就等同于烧钱。公司还推出过两家提供全面服务的餐厅——circadia（今日），一种配有酒吧的波西米亚餐厅，以及小酒馆。这两个尝试都以失败告终。就连星巴克自己的员工都觉得这有些尴尬，哈里·罗伯茨窃笑道：“星巴克小酒馆？这本身就是个玩笑。”
即便这些项目让星巴克赔了些钱，而且有些涉及的数额还不小，但其实也无所谓，咖啡饮品所带来的大量利润很快就弥补了公司所犯下的这些错误。星巴克前任市场主管恩格尔·赛斯就这样讲：“在星巴克可以犯很多错，因为公司在浓缩咖啡那边挣足了钱，可以扛住所有问题。”星巴克所购买的咖啡生豆价格低廉，可是消费者难以抵抗诱惑的拿铁则价格不菲。就以一杯3.40美元的饮品为例，纯利润至少为40美分。星巴克的收入增速惊人，即便是金融灾难来袭，也很难对它产生影响。2000年，公司吞下一笔近6000万美元损失的苦果，就是一系列灾难性的互联网投资决策使然（舒尔茨有意将公司打造为一个“生活方式门户网站”）。但尽管如此，也并未影响到该季度的巨大盈利。只要牢牢抓住每周上千万顾客的心，那么公司就不会有任何问题。
星巴克从咖啡店中挣来大量金钱，又去投资新店。赢利之后，再开店；挣得越多，开店的数量越多。于是，现在星巴克几乎已无处不在。如果一切都依照舒尔茨的计划行事，那么星巴克的发展才刚刚开始。