关于星巴克现如今的无所不在，有个小小的比喻。即便在我为本书进行研究之初，我也已经清晰地意识到自己是在浩如烟海的相关资料中开启本书的第一篇章。为了迎合戏剧化的冲突效果，让读者为某种期待而兴奋不已，我应该揭示出我们这一时代的一大秘密，那就是找到美国的一座城市，从地理位置上来讲，它距离星巴克最为遥远。在我看来，在一个到处都充斥着连锁店和零售商场的国度，这个没有星巴克的地方应该以其淳朴闻名于世；观光客应该蜂拥而至，甚至还会有所大学应运而生——因此它至少也应是一个风情迥异的社区。如果当地人知恩图报，愿意在城中心的位置给我立座雕像，让我身披古罗马长袍，肩头落上一只猎鹰，我也不能横加阻拦。
受到这种公民精神的鼓励，我马上联系了地图灵感网站的迈克尔·皮隆，这家网站致力于打造一个互动式美国地图，其中可以显示几十家公司的零售区域，其中就包括星巴克。当我向他描述了自己想找出美国受咖啡影响最小的城市的时候，他立刻理解了此事的重要性，同意使用他的地图软件来帮我找到答案。答案很快就被揭晓：这是位于蒙大拿州北部的一个名叫特纳的农业社，仅有298人，这里距离最近的星巴克咖啡店也有整整201英里。我迅速查阅了一下当地的商业情况，有家桑福德杂货店、格拉波弗斯基牲畜和粮食店，还有一家发廊——n形象。好极了。据我估计，当地的迈尔斯枪支店的店主可能会吓跑一些潜在的社区成员。不过整体看来，情况还是相当理想。我对自己的调查结果非常满意，我将相关信息整理存档，就继续研究。
我应该考虑得更为全面才是。我的想法存在一大疏漏，从我在皮隆那里查到结果，到我写下这些文字，已经过去了整整5个月。在这5个月中，星巴克又开了600家新店。因此，当我决定向当地人披露这一消息时，准备再次确认一下这里并无星巴克存在的事实，结果却吃惊不小，在这所小镇附近不仅新开了星巴克店，而且还是两家，这就使得这里作为连锁店不曾涉足的“绿洲”的美名已不复存在。我心想，没有问题，我还有备选方案。在内华达州中部山区的尤里卡镇（人口为974人），根据当初皮隆提供的分析数据，这里距离最近的星巴克还有198英里，但是这里也突然出现了星巴克的踪影。最后的希望是在内布拉斯加州的科扎德，这里也出现了同样的问题，星巴克也在这儿开店了。在花费了大量时间之后，我觉着还是不公开候选地点为好，我后来锁定了蒙大拿州的索柯作为新的最佳地点，不过老实讲，恐怕这个数据的有效期更短。在我成书之际，星巴克很可能已经在附近的马耳他城或刘易斯敦开店了。
实际上，整个过程的关键之处就是，无论在哪里，人们都无法摆脱星巴克的影响。如果你所在的小地方还尚未被入侵，那也不过是个时间问题，没多久你就会发现自己正站在一个原本是银行的地方，眼睁睁地瞅着塞壬女妖得意地冲你会心微笑。你在哪里，星巴克就会开到哪里，这就是星巴克魔咒，它的目标就是绝对意义上的无所不在。星巴克前营销总监乔治·雷诺兹在1994年接受《波士顿环球报》的采访时讲：“我们就是要做到一统天下，要做到临界状态。我们的经济条件相当不错。”如此开诚布公可能导致他很快就离开了公司。
毋庸置疑，星巴克不希望用“一统天下”或是“临界状态”这样的词语来形容自己的无所不在。按照高层的说法，企业为顾客提供的是便捷。下面就是一个便捷性的例子。在曼哈顿春天的一个下午，三个标准办公室职员装束的男子大步走出时代广场附近的摩根士丹利大厦，在人行道上停了下来，露出一副若有所思的模样，领头的那位男子用手指了指街区的两侧：“去这边的还是那边的？”我们还需要具体询问他们指的是什么吗？三个人一起向西而去，走进了街角的星巴克。相当肯定的是，在同一街区的另一端，也有一家星巴克在营业。实际上，这三个人是在3个街区内的12家星巴克中进行选择。这就是所谓的便捷吗？整个曼哈顿充斥着这种便捷性，其实，这里的星巴克数量已有170家之多，以至于纽约市市长迈克尔·布隆伯格曾建议曼哈顿区可以少建一些公共卫生间，因为“那里有那么多星巴克，里面的卫生间都可以随意使用”。
对于星巴克真正奇怪的一点是，其咖啡店似乎真是无孔不入，即便是在星巴克并不那么流行的时候都是如此。1996年，星巴克只有700家店，它与美国国家公共广播电台合作做了一期愚人节的节目，在由诺厄·亚当斯主持的《全面考虑》栏目中，他这样说道：“美国国家公共广播电台得到确认，星巴克计划斥资10亿美元修建一条管道，管道长几千英里，连接西雅图和东海岸地区……用于装运新鲜烘焙的咖啡豆。”电台进行了种种暗示，说明这则消息不过是愚人节的玩笑罢了，甚至还提及一个反对咖啡管道母亲组织（moca）。但这则故事还是显得有些真实，实际上，和我聊过天的一些人仍旧相信确有其事。先不去管这个创意的荒谬之处，因为一家星巴克店每天也就大概能用几百磅的咖啡，还不够支撑一个几十亿美元的管道，但这就是我们所谈论的星巴克，这家公司可以在相距10码的距离开上两家店，而且还都生意兴隆。星巴克已经享有成功的美名，因此让人觉得就是做出怎样疯狂的举动都不为过。
很难讲哪种情况真正令人难以置信：是规模庞大的星巴克帝国，还是其迅速崛起的速度？从15年前不过百余家店铺的规模，到现在已经成为一支拥有33000家强大咖啡店阵容的无敌舰队，星巴克的门店覆盖美国全部50个州，以及世界上37个国家。在机场、图书馆、赌场、医院甚至教堂，都有星巴克的身影。没有哪家连锁店可以在如此短的时间内实现这样的普及率。的确，星巴克与麦当劳不具可比性，后者坐拥3万家餐厅，每天可为5000万顾客提供服务。再给星巴克一些时间。现如今企业每年新增门店2000余家，平均每天就有6家新店开门营业。此外，麦当劳是通过加盟连锁实现了当前的规模，也就是说，其实是加盟商建立了这些餐厅，而不是公司本身。但星巴克并不实行加盟连锁，所有设计建造环节都是由企业自身完成，这更使它实现如此高速的发展显得了不起。
毕竟，能做到这样的迅速普及绝非易事，还有几十家咖啡公司也在竞相扩张，但是星巴克在竞争中完全占据了主动，目前在特种咖啡店市场占据了73%的市场份额。而且，企业的发展速度甚是惊人，每10周星巴克所开的新店数量就可以与驯鹿咖啡的总量相当，这还是它最直接的竞争对手。星巴克如何能做到这一点？我们上文中已经谈及，极具吸引力的设计和出色的营销在其中发挥着重要作用，但是仅有舒适的座椅和有关意式浓缩咖啡浪漫情怀的宣传语还不足以让星巴克无处不在，企业仍要为成千上万家咖啡店寻找合适的选址。因此，星巴克能遍地开花还要归功于其不可思议的房产开发机制。通过实行巧妙的置店策略和与竞争对手的无情对决，企业试图让顾客别无选择，只能走入星巴克。星巴克前任市场主管恩格尔·赛斯这样解释：“星巴克在环境氛围方面并无绝对专利，在体验方面也没有绝对专利，在咖啡豆或烘焙技术上更是毫无绝对专利可言，所有这些均可以复制。所以，它只具有在房产方面的压倒式优势，而这方面无人能与星巴克相抗衡。”
当然，也没有哪家企业能凌驾于星巴克之上。企业在置店方面相当在行，而且几乎从未失手，所开的头1000家门店中，仅有两家店关张歇业。西雅图贝斯特咖啡的前任高管汤姆·达诺夫斯基这样说道：“我们完全是身处不同的阵营，无论是从规模上还是从形象地位上而言，都是如此。与他们竞争简直就是开玩笑，我们身处不同的游戏规则之中。”现在唯一的问题就是星巴克是否会超越麦当劳，成为全球最大的连锁企业。霍华德·舒尔茨宣称，自己的目标是实现4万家店，这一目标在世人看来甚至是个保守的预期。设想一下，若是麦当劳在同一条街的两侧都开设门店，那一定被当作愚蠢之举，但这却是星巴克的常态。那么，你觉得谁更具发展潜力呢？
实际上，无人知晓星巴克的爆炸式扩张何时能停下脚步。1995年，《福布斯》杂志的一位分析家曾预言，咖啡店的热潮将不会长久，“这一点没什么好讲，这种现象根本就不会维持太久”。同年，《华盛顿邮报》的一个记者这样写道，“部分当地官员质疑，华盛顿特区有14家星巴克店，另有很多其他连锁机构的门店，这已经达到了上限”。现在，在华盛顿特区已有200家星巴克店。大多数权威人士若不想让自己出丑，都不敢对市场饱和问题再妄加评论。有时，星巴克不得已需要放慢脚步，我们对此也非常了解。但这家企业仍是在以指数级速度增长，这是一台未设置关闭按钮的机器。
抢占街角宝地
天景市场咨询公司（airvision）的总部位于西雅图一座现代大厦的高层，站在高入云端的阳台上，普捷湾的波光粼粼和壮观旖旎尽收眼底。这也不足为奇，因为公司创始人阿瑟·鲁宾菲尔德在发现理想位置这一点上确实有所研究。10年来，鲁宾菲尔德一直负责星巴克的房产开发部，在他离开公司时，星巴克的门店数量已经是他接受这份工作时的40倍之多。鲁宾菲尔德年过半百，风格干练，衣着整洁，与他的上任老板霍华德·舒尔茨颇为相似的是，他也极富竞争精神，而且还有影响他人情绪的神秘能力。（例如，当我谢绝他递上的脆饼干棒时，他看我的眼神中有种吃惊和失望的情绪，觉得我怎么会放弃这么好的一次机会。）他不是那种爱客套或自满的人。“我以前就常说，永远不要止步，永不能满足。从中你多少可以了解到我的性格。星巴克就是要在最显眼的位置，以便为顾客提供最为便捷的服务，那就拿下这些地方。”他这样告诉我。
鲁宾菲尔德在星巴克的前同事常常批评他，认为他把企业的成功过多地归结在自己身上。在他的著作《基业成长》（builtforgrowth）中，鲁宾菲尔德将自己描写成一位单枪匹马的高管精英，当与我交谈时，他会时不时主动引用他最得意作品中的文字。sup/sup但是暂且不去管其中的自夸成分，鲁宾菲尔德在公司扩张的进程中，的确引入了一种严谨的系统性方法，这对企业后来霸主地位的形成至关重要。多年以前，麦当劳打造自己的庞大帝国时，就信奉这样的格言：“让蚂蚁雄兵来搬糖，并让其永不回头。”在鲁宾菲尔德的管理下，星巴克将这一理念发挥到了极致，它从几十项统计数据中来判定门店的最佳选址。他所开发的系统让公司在判断门店选址方面几乎从未失手，就像是机器般精准，正如鲁宾菲尔德自己所言：“在星巴克这台机器面前无人可以靠近，这台机器势不可当。”
但是反观早期的星巴克，房产部门其实是步履蹒跚，很多房东对其根本不感兴趣。据曾参与过星巴克部分早期房产交易的阿特·沃尔讲：“他们甚至嘲笑我们，问：‘那你们靠卖咖啡还能挣到钱吗？’这些房东索性就直接坦言相告，认为我们根本付不起房租。”星巴克以其不屈不挠的精神应对这些不利因素。鲁宾菲尔德的前任，公司房产部的负责人伊夫·米兹拉希解释说，星巴克不得不确定一些具体的目标，然后为之不懈努力，“当我们刚开始为星巴克打天下的时候，需要和百吉饼店、音像店，特别是其他咖啡店进行激烈的竞争。在美国，人人都喜欢街角的位置，但最后总是我们得手”。舒尔茨和手下的持之以恒常常让他们能最终胜出。
当星巴克的品牌打响后，房东又开始对公司的咖啡店提出各种要求，使得建店所遵循的严格规定又具备了诸多灵活性，其中部分规定相当精明。例如，无论是在美国的哪个大城市，如果你朝着市中心的方向驾车行进，就会注意到几乎沿路经过的所有星巴克店都是位于右手方向，这是为什么呢？公司的房产部门很早就已认识到，要想在拥堵的交通中左转停到星巴克门前是件费时费力的事情，若是出来之后再次左拐掉头回到原方向，这足以令早上匆匆忙忙的上班族对星巴克望而却步。将每家门店都建在驾车人的右手方向，会让客户购买拿铁时更加方便迅捷（且容我在下文慢慢解释……）。还有一点，为何星巴克喜欢把咖啡店的选址定在音像店或是干洗店旁边？因为这会令该星巴克潜在顾客的接触面翻一倍，公司了解咖啡店可以吸引一定比例的偶然经过的行人进入店中消费，而且与其他生意不同，音像店和干洗店的顾客通常得往返两次，先是把东西放下，之后再来取一次。因此，每次潜在顾客前来租借影碟，就可能有两次机会购买星冰乐。
但是显然，这一系统远非这几条经验法则这般简单。当星巴克考虑在一个具体地点建造新店时，它会衡量当地的平均受教育水平（受过良好教育的人群更愿意造访星巴克）、平均家庭规模、平均收入水平、在1/8英里的范围所经过的汽车数量、日间和夜间人口比例，以及很多其他数据。按照麦当劳的准则，星巴克是将自己当成人们日常生活必经之路上无法绕过的障碍，而不是让其改变平素习惯的生活轨迹。这一目标使其选址都尽可能实现最高的可见度，按照鲁宾菲尔德的解释就是，对路人来说“赫然入目”。所谓的理想选址就是“两条主路的交叉路口”，而星巴克对街角的位置简直就是如痴如狂。鲁宾菲尔德继续讲他的“机器”理论，并这样告诉我：“我们打造了一台极富成效的房产机器，锁定全美国每个主要市场的交叉路口后，不停地关注这些路口，就是在等着哪家商铺到期，我们立刻将之拿下。”
这里的关键词就是“每个”，因为公司的房产机器的首要目标就是以最快速度拿下每座城市的每个理想位置。星巴克并不是小心翼翼地在一座城市试水，等待当地做出反应，而是迅速进入新市场，让任何主要竞争对手都在迅猛的攻势中败下阵来。星巴克快速果断出击，这让脱口秀笑星都觉得有必要每个月至少就此话题说上一二。（例如，曾经的晚间脱口秀节目主持人克雷格·基尔伯恩就说过：“听说推出了一款星巴克的游戏，我就买来玩。结果今天早上醒来，发现又有了6款游戏。”）公司可以在6周之内就迅速建好一家新店，由于准备工作做得详尽充分，新店几乎立即就实现了最大的销售额。星巴克的适应性极强，其模块式设计组件可以装入最小的零售空间。如此实力，谁人能敌？
星巴克经常在门店开业时做出精心安排，让胆敢挑战它的人都大惊失色。特种咖啡界的泰斗级人物唐纳德·萧霍这样讲：“星巴克不是简简单单在城里开家店，而是让你吓得魂飞魄散。就像是转瞬间，随着一声‘宝贝，我们来了’，它就出现在我们面前。”举例来说，1996年1月，星巴克笃定自己进入多伦多市场的举措绝不会悄无声息，于是先在同一天开张了5家新店，接着第二个月的同一天再开5家。我问鲁宾菲尔德这番强势的表现是何目的，他毫不掩饰地回答，此举与满足客户需求无关，主要是对竞争对手进行震慑。他讲道：“我们就是想达到这样的目的，你理解这背后的风格，对吗？多伦多是座人口有几百万的城市，那么你会怎么做？‘那我们去那里开店吧。好的，那么先在这里开一家？’绝对不行，这样做太中规中矩。若要打入有主要竞争对手盘踞的市场，就需要想办法力排众议，打出一片天地，那么怎样才能发布作战宣言呢？”
此外，星巴克不必担心数量过剩的问题，因为在北美市场，它的发展策略就像是军事行动一般经过周密的计划。这里也存在“轮毂和车辐”式的扩张模式。首先，房产部门将美国每座大都市根据星巴克所青睐的特点进行排序——收入高、人口密度高、受教育程度高。旧金山名列榜首，显然蒙大拿州的索柯垫底。按照星巴克式的典型俏皮做派，他们会把这些城市区域进行分门别类，分为“超大杯”市场，即可容纳超过25家门店；“中杯”市场，可容纳25家门店；“小杯”市场，容量不足10家。接下来，星巴克就会逐个按照这个名单去开店。在每个市场开展攻势时，公司都会在城市最繁华地区修建一所造价不菲的旗舰店，这个城市中心地带就是所谓的“轮毂”。星巴克会在“轮毂”的位置按照事先确定的速度星棋罗布一般布满门店，以每年至少10家的“超大杯”市场的标准，直到分析家认为在市郊开店盈利会更多为止。于是，星巴克开始围绕已经确立的“轮毂”部分，主攻“车辐”环节，划分势力范围。
在星巴克进入新的街道或城镇之前，它还会对自己的统计纲要进行补充，辅以若干生意秘诀。负责考察潜在选址的房产部门员工会到附近的干洗店门口张望，以确认这里经手的衣物是否属于家境殷实的专业人士。他们还去停车位查看汽油的痕迹，以此来判断人们具体在哪里购物。甚至还会去超市的民族食品专区去了解当地人对哪种美食体验更感兴趣。sup/sup
如果各项条件都满足，那么星巴克就会锁定一系列店面，最后只是看哪家可以最快拿到。以2006年为例，星巴克宣布将于2011年在芝加哥开设250家新店，从而使得这座城市坐拥令人瞠目的580家门店。公司将这种过度饱和的策略称为“注满”。星巴克在当地的主要市场中瞬间铺满了门店，以此来发挥规模经济的效应，并确保在当地的主导地位，迫使竞争对手只能到更低一级的城市去抢占市场；之后，星巴克再向下一地区推进。于是，星巴克在美国各地铺开“轮毂”，周边再打造几十个“车辐”，接着又转战到下一个战场。
在“轮毂和车辐”的战略中，只有纽约市是例外。这里寸土寸金，即便是对于舒尔茨和鲁宾菲尔德来说都有些吃不消。（两人初次见面时同住在一栋曼哈顿的公寓楼中，那时舒尔茨还在推销厨具。）1994年，星巴克宣布将对“纽约”进行万众瞩目的侵袭，迫使竞争对手迅速回击，以高昂代价在城市中心开店，从而开拓市场。但是星巴克实际上是虚晃一招。在这里，公司并未首先在“轮毂”位置开店，而是向纽约市北边的富人区韦斯切斯特和费尔菲尔德县首先下手。正当曼哈顿的竞争对手正疲于匆忙打造门店应对入不敷出时，星巴克却按兵不动，坐视人们对其到来的期望逐渐升级。最后，它开始真正大手笔地进入曼哈顿，在超豪华的4000平方英尺的亚斯特坊广场开设门店，这些门店都配备了精兵强将，以满足纽约客户的苛刻需求。竞争对手纷纷溃退，于是就有了星巴克今天的局面。鲁宾菲尔德得意地表示：“这是个相当精彩的策略，完全就是在打心理战，这些内容完全可以放到你的书里面。”
因为在一座城市里不停地开店，星巴克最终会找不到可以继续开店的位置，但还不能抢已有门店的生意。他们所谓的品牌同类相残的结果将不可避免：如果星巴克继续实行“注满”的策略，那么势必就要从自己手里抢走顾客，因此就可能产生降低销量的风险。对星巴克而言，这也并不是什么太大的问题。公司宁愿让自己的销量缩水，也不愿竞争对手有栖身之地。此外，舒尔茨永远不会对在一条街的两侧各开一家店的做法表示厌倦。sup/sup但奇怪的是，每当公司从自己的某家门店中抢走顾客时，销售额出现下降仅是暂时情况，不出数月，新的顾客就会填补上来，两家店很快都会顾客盈门，每家新店都会创造出新的需求。当我问星巴克的咖啡专家戴夫·奥尔森，为何这方面似乎不存在某种极限时，他指出：大多数人每天都会喝咖啡，这就会使一个地区的每个人都有可能成为常客。他表示，“我们关注的是顾客的数量，而不是门店的数量”。
唯一重要的问题是要确认人们是否注意到新店的存在，有时这也并不困难。例如，当星巴克在2004年进入宾夕法尼亚州哈里斯堡时，宏大的开张场面吸引了4家当地电视台前来采访，还有上百名群众围观。但若是没有这样免费提高曝光率的机会，星巴克还有一套聪明的做法，可以以较低成本来向公众宣传自己的新门店，那就是让别人来为你宣传。星巴克的前市场营销人员约翰·穆尔这样解释说，星巴克的“所作所为可称得上具有科学性”。每家门店开张都辅有自己的微型营销活动，通常都是和当地的慈善事业进行挂钩。参加慈善活动并非仅仅是公关行为，它还会为星巴克网罗大量的客户。星巴克通常是指定某一天，将当天新店销量的一个固定比例用于慈善，让不赢利本身作为驱动力，为星巴克的营销推广发挥作用。穆尔称：“这就是有关口碑营销的问题。如果门店将一天销售额的某一百分比捐赠给慈善机构，那么后者就希望能获得尽可能多的捐赠，于是就会出去让尽可能多的人了解这一信息，让他们去买一杯拿铁。”星巴克的前市场总监斯科特·柏德贝利告诉我，为吸引眼球还有一种常用办法，那就是在儿童医院里开店。在他看来，“这是市场营销行为，也是公关行为”。
把所有这些内容总结起来，从店面位于右转弯位置到轮毂和车辐式扩张模式，大家就可以看出为何鲁宾菲尔德会执意将星巴克称作一台机器：企业的扩张规模相当庞大，效率堪称史无前例。这一开店的迅猛势头有时会产生一些令人发笑的结果。2003年，星巴克在圣迭戈郊外的卡莎德欧洛社区打造了一家门店，公司挂出条幅，打出倒计时的字样，对外宣传这是圣迭戈县第100家星巴克店，但这一切都徒劳无功，因为实际上这是第101家。新店开业后，《圣迭戈联合论坛报》做出报道：“星巴克在中途岛地区昨天也有店开张营业，而且时间是在早上5:07，较这里还要提前9分钟。”天啊，被发现了！在顾客将这里列为自己“最钟爱的星巴克”之前，还有一个问题需要解决，因为公司又开了一家店，离家或办公地点距离更近。这令顾客左右为难，《华盛顿邮报》记者乔尔·阿肯巴克表示：“你是该做出调整，还是忠实于最初的选择？或者其实二者并无差别？”实际上星巴克对这样的窘境还是提出了解决办法。“选择那家让自己不会有不良回忆的门店。”公司一位高管曾做出这样的解答。如果一家门店的色彩搭配“让你回想起儿时非常不快的感受，那么只消往前走，经过三家商店，就能看到一家风格不同的星巴克，你会觉得‘我还是更喜欢这里，这里让我感觉更好’”。
人们可以这样来评价，而不必为星巴克无所不在的奇特表现而感到无所适从，但有些情况则更为严重。根据美国交通部的数据显示，1995~2001年，早间开车上班族的短时间停车次数（例如去购买一杯拿铁）增长了近400%，导致大量的燃料浪费、更高的污染、更严重的交通阻塞，因为有更多的驾驶者需要在路口进进出出。或多或少也不足为奇的是，交通分析家南希·麦卡金将这一交通乱象称为“星巴克效应”。人们甚至还说，星巴克会激发顾客明目张胆的犯罪行为。2002年，俄亥俄州查格林福尔斯的当地报社记者花了整整3周时间监视城中的星巴克，结果显示每天早上在最繁忙的北大道上平均有36人会乱穿马路，去光顾咖啡店。
即便美国人还在为自己到处都能看到星巴克的店面而感到有些无所适从，但公司的高管却对此毫无悔意，要知道这些店就是为让大家的生活更为便利而建的。我问鲁宾菲尔德，如果以此来解释星巴克的无所不在，是否有些过于简单，他答道：“喝咖啡就是为了便捷，必须便于进出，这还有什么疑问吗？为什么会感觉这么意外呢？”我说，似乎有些人可能会对星巴克的大胆无畏和侵入性有所抵触，特别是公司的目标正是要让人无法回避。鲁宾菲尔德表示：“起初是有些人提出莽撞的话题，但这是一种为大家提供便利的服务，因此人们也会说：‘这样星巴克会更好地为我服务，我更关心自己的感受。’无论你是否意识到，星巴克都在为你提供便捷。”
面目“可憎”的竞争对手
当与星巴克竞争时，成功仅仅是相对的概念，但是在所有试图与其一争高下的连锁店中，驯鹿咖啡要比很多公司的表现好很多。它的一个独到之处就是，在明尼阿波利斯这一主要市场中，只有它旗下的连锁店数量可以超过星巴克。在驯鹿咖啡的主战场，它的咖啡店数量可以比星巴克多几十家。驯鹿咖啡这家公司的领导者曾创建并出售了一家非常赚钱的曲奇公司，创造过一系列长途自行车骑行纪录，曾发起过声势浩大的竞选运动（但后来并未成功），以期罢免现任参议员（1998年佐治亚州共和党参议员保罗·卡佛岱）和一位在任的众议院议长（1996年，纽特·金里奇）。驯鹿咖啡的ceo迈克尔·科尔斯讲道：“当我参加自行车赛时，我的绰号是‘咖啡因科尔斯’，但这和咖啡没什么关系，主要是因为我精力太充沛，因此我觉得我注定是要做咖啡这一行的。”
科尔斯发现自己深受现在所从事行业的吸引主要是因为在咖啡店行业中有一个奇怪的说法：星巴克身后没有真正的亚军。考虑到20世纪90年代所激发的意式咖啡狂潮，人们总是希望能有别人也会从这一全国性的热潮中分得一杯羹，但星巴克让所有的挑战者都铩羽而归。当科尔斯卖掉自己的第一家企业——大美国曲奇公司之后挣了些钱（按他的话说是“多亏上帝保佑”），正在考虑下一笔投资的去处时，却发现星巴克和所有其他咖啡店之间存在着巨大的差距。他说：“我看到了星巴克的强大，但是我却不知道谁是第二大咖啡公司。经过一番调查，我发现第二大公司居然是驯鹿咖啡，我简直不敢相信，仅有150家店就可成为行业第二。我一直在谷歌上搜索相关资料，因为我没法相信这居然会是真的，我觉得这里应该有机会。”
从某种角度上来讲，驯鹿咖啡已经从这一机会中受益。公司现在经营着450家门店，在科尔斯2003年接管时，公司仅有180家店。公司还于2005年在纳斯达克交易所完成了首次公开募股。驯鹿咖啡的营收基本不是问题，它以朴实低调和受孩子欢迎的环境氛围，以及山中小屋式的设计风格，配以噼噼啪啪燃烧的壁炉，成为某种反星巴克式的定位成功典型。