小米的生命线

小米mix全面屏手机的发布，被视为小米公司的一个转折点。它让外界看到了小米在技术上的眼光和突破能力，也给公司内部传递了积极信号，这让小米员工颇为感慨。一位年轻的工程师在社交媒体上写下了参与研发的心得，颇能代表一些工程师的心声：

工程师除了勤奋之外，更需要勇气，他们就像欧洲的航海家一样，在技术的大航海时代，探索着属于自己的新大陆。他们克服恐惧，把自己交给时间和未知，让自己成为茫茫大海里的先行者，成为这个时代的麦哲伦和哥伦布。

在2016年雷军提出补课元年的说法之后，创新、质量和交付成为小米手机业务的三个重要核心。

除了在创新方面继续探索之外，张峰领导的供应链团队承担起了非常重要的保证交付的重任。从2016年下半年开始，供应链团队就像特种部队一样，大家要在短时间内协同作战，把一些棘手的系统性问题集中解决掉。那段时间，张峰几乎不眠不休，后半夜才能下班成了常态。在巨大的压力之下，他出现了一些过火反应。

一次，他在办公室和一个员工核对某个数据，忽然发现有一个物料出现了严重的缺货，于是他马上开始追溯问题的根源，连珠炮一样向这个员工提出了很多问题。而这个员工也许天生就是相对乐观的性格，在和张峰一问一答的过程中，还是笑意盈盈。这让张峰一瞬间怒火中烧，他脱口而出：“都什么时候了你还笑得出来？”他指着办公室的门说：“不对了！你出去！”那位员工的表情顿时僵住了，只能委屈地拿着笔记本走出了办公室。

当晚12点，当张峰结束一段工作从办公室走出来时，看到这位员工还坐在工位上忙碌，他对自己的态度感到非常抱歉，走过去和那位员工说了对不起，并直言道：“在问题这么严重的时候，看到别人还在笑，自己的感受不太好，但是实在不应该用这样的态度说话。”

在接手供应链的前几个月，张峰有四五个月的时间，都要求团队在月底签出一份“计划军令状”，保证下个月完成多少供应量，而且这种保证会用一种充满仪式感的方式表现出来。比如，如果整个团队保证下个月出货1300万部，张峰会让工作人员用投影仪把红底金色的数字投放在办公室的大屏幕上，然后每个人在投影面前拿着自己的任务单合一张影。对于张峰来说，这样做的好处很多，他要用现有的人、现有的系统完成更多的任务。而这样具有仪式感的过程，会让大家更有紧迫感，也会让每个人对自己的任务有清晰的认知——毕竟是和任务单一起合了影的。

事实证明，这种仪式感发挥了神奇的作用。每个人都异常重视自己负责的环节，供应链团队成员每个月都达成了自己的交付任务。在系统流程不断优化的同时，张峰也开始不断地推动供应链信息化建设和人员的优化，这让供应链渐渐趋于稳定。事实上，两年之后，张峰每天电子签核的任务已经达到上千条。信息化的好处显而易见——它可以把一些烦琐的东西变得好检查、易追溯，让整个供应链系统更加透明。而信息化管理更大的妙处是，就算有天气变化这样的情况，也可以让供应链系统提前预警，从而规避一些可能产生的问题。比如，如果一场台风10天后要在广东登陆，供应链的信息系统将自动提示这个区域将有多少家供应商可能会受到影响。有了这样的预警，采购方可以提前做出生产线调配和物流准备。人们不会再把天气因素归结为不可抗力。

在手机的创新和交付都在加强的时候，质量管控依然让雷军有些担忧。质量问题事关公司命脉，只有产品质量得到保证，小米才能在竞争中立于不败之地。尽管雷军已经把质量部门调整为和手机部平行的一级部门，但是他依然认为，这个部门在公司的话语权不够。

产品质量不好会给一家公司带来灾难性后果，行业内的人都已经眼见为实。其中一个典型的案例就是三星note7的爆炸事件。2016年8月24日，韩国发生了第一起三星note7手机充电时爆炸事件，随后，世界各地陆续传出类似的新闻，令消费者和渠道商谈之色变，全球主要的航空公司甚至公开宣称——拒绝旅客携带这款产品登上飞机，这给三星这个产品牌带来了很大的伤害。

雷军把对产品质量的思考一直延续到了2017年春节。在瑞士圣莫里茨（ritz）滑雪场休假期间，他在这难得的几天假期里却几乎没有怎么走上雪道。很少有人知道，那时候他已经因为产品质量问题焦虑得睡不着觉了。在一个星期的时间里，他基本没怎么说话，而是一直拿着一部小米note3在思考：究竟有什么方法，能在高维度上保证小米手机的产品质量？

春节后的第一个工作日，雷军推开了办公室的门，他做的第一件事情，就是让助理召集公司四五十名核心高管开了一个紧急会议。在这个会议中，雷军和高管们讲述了他对产品质量问题的担忧，而这也引起了高管们的共鸣。大家一致认为，公司必须把对小米产品质量的管理再提高一个量级，让公司对产品质量的管控落实到更严格的层面。就在这个紧急会议上，一个解决方案被讨论了出来——一个叫作质量委员会的机构将在小米公司成立，这个机构将把产品的质量检验提高到最高权重，这样一来可以唤醒全员的质量意识，让员工提高认知警戒线；二来可以给质量检验的系统性提升确立标准，让员工有章可循。雷军知道，解决质量问题，一定是长期的、系统性的，而且注定在短期内会让人感到痛苦，但是小米必须走出这一步。

本来雷军想亲自抓质量，但是考虑到自己管理的手机部的工作已经千头万绪，于是他选择自己挂帅质量委员会主席，让一个对质量“有感觉”的人负责具体执行。这一次被雷军点名的，是小米手机的早期结构工程负责人、小米mix的策划人之一——颜克胜。

可想而知，一过春节就被赋予这样一个重任，颜克胜并没有心理准备，他觉得有些突然。任何人都知道，这很可能是一个会得罪所有人，让自己变得没朋友的工作。一旦接手这项工作，他必须要在公司里四面出击、严格把关，面对的还都是过去和他一起奋战过的老同事，如何处理同事关系将会成为一个令人头疼的问题。面对这份棘手的工作，颜克胜的本能反应是逃避。但是，提到质量问题，他回想起了自己亲身经历的一件事情，那是在小米1刚诞生的时候，有一次，他给一个供应商打电话，在整个通话过程中，他手里的电话竟然重启了四次。那一次他愤怒到把电话摔到地板上，那是一种对自己的愤怒。这一幕颜克胜还记忆犹新，他知道，从大局出发，他也必须担负起质量管理这个责任。

为了唤起全员的质量意识，2017年春节后，小米开启了非常严格的质量提升之旅。质量委员会在其成立后的第一次动员会上，就给所有人展示了令人“触目惊心”的一幕。颜克胜把各个部门的负责人聚集到一起，让负责售后的主管张剑慧播放了一段录像：一名顾客走进小米的售后服务网点，一进门，他就把手机狠狠地摔在地上，然后上前一步，打了在场的工作员工两记耳光。

在场的人全都被震惊了！

质量管理的工作是细碎而长期的，颜克胜开始了和公司相关负责人一对一的交流过程。在聊天的过程中，颜克胜发现，大家其实并非不重视质量，毕竟谁也不想把事情搞砸，但是很多人并不了解质量到底应该怎样管理，他们缺乏方法。

因此，质量委员会从宏观上制定了手机生产标准和检验流程，然后在微观上进行专项改善。质量委员会把每一款小米手机都拿出来做测试对比，然后对标行业数据确定自身问题所在。质量委员会成立了一个个专项改善小组来死磕这些问题，直到所有的问题得到改善为止。以死机和重启问题为例，专项改善小组一共拆解了470多台手机，把涉及硬件、软件、制造、设计等可能造成死机的原因一项一项列出来挨个落实改善，最后让有关死机问题的投诉率大大降低。

质量委员会还引进了节点控制制度，来保障手机研发的成熟度，这也是促进手机质量、确保研发效率的重要举措。通过引入缺陷检测（defectinspection）系统，质量委员会将研发中的每一个问题都进行评级打分，要求每一个项目在量产前必须位于一定分值以下。

最重要的一点是，质量委员会开启了对产品源头的质量管控，也就是对上游供应链端进行质量控制，质量委员会将从每一个零部件开始检验小米手机采购物料的品质，从而真正抓住质量的关键问题。这种对质量的严格把控，曾经让公司内部的供应链部门叫苦不迭。质量委员会一名叫许多的员工，曾经在小米的一家屏幕供应商那里蹲守了两个星期，经过评估，他认为一批屏幕中有10%不能出货，这让供应商非常烦恼，直接把申诉电话打到了小米供应链负责人时东禹那里，希望对方通融通融。时东禹向许多求情：“多哥，我们现在一个月才出200万台货，你这一下就卡我10%，有点不合适吧。”许多则告诉时东禹：“质量问题没办法通融，如果现在不处理，将来咱们出货1000万台的时候，有问题的就不是这点儿数了。”

就这样，小米全员的质量意识不断被强化，小米也真金白银地加大了对质量管控的投入，这是小米团队和代工厂之间不断磨合的结果。

一开始，小米派员工许多蹲守在代工厂，还让他把代工厂出现的各种问题记在小本上督促厂长们改进，这让厂长们哭笑不得。最后，代工厂厂长告诉许多，要贯彻在业内看来堪称“不讲理”的小米新质量标准，会让工厂的效率有所降低。如果想要代工厂完全配合小米的质量理念，每部手机的代工成本需要增加几元钱。小米毫不犹豫地同意了。

让颜克胜深感安慰的是，他并没有遭遇当初想象的人际关系问题。在质量把关的过程中，他感受到的更多的是支持的声音。当所有人都把质量放在首位的时候，共识是大家共事的基础。尤其是在工程师文化浓重的小米公司，这激发了工程师解决bug的本能。

在质量委员会成立的当年，小米一共召开了254次质量会议，小米的产品质量也取得了长足的进步。到了年底，有关小米手机死机问题的投诉率下降超过60%，小米售后维修率也下降了40%。

更让人欣喜的是，2017年4月，小米发布了年度旗舰手机——小米手机6。这款产品被称为是毫无短板的“水桶机”，由于它质量非常好，一些米粉在很长时间里都没有产生换机需求，因此小米6被戏称为“手机界的钉子户”。

2017年4月初，雷军约了小米其他6位创始人一起“重走长征路”，7位合伙人一路回访他们曾经一起战斗过的办公地点——保福寺桥银谷大厦、望京的卷石天地大厦和清河的华润五彩城，在每一个地点他们都驻足了一会儿，感触良多。这一天，大家都穿着印有金色的“小米7周年”字样的黑色t恤，在依然微寒的4月阳光中里拍了几张合影。在带领这家企业向前奔跑的过程中，岁月留给了他们很多的课题，而他们的眼神，都比7年前深邃了许多。接下来，几位合伙人来到卧佛寺开了一个持续两天的重要会议，在这次会议上，雷军给几位创始人发了一些预算表格让大家分别填写。当他把表格汇总梳理之后重新发给大家时，几个人低头一看，发现了一个令他们惊奇的数字——1000亿元。是的，小米创始人们在此刻就已经看到了2017年小米集团的预估总营收，按照所有业务的营收计算，小米集团的营收数字将在2017年超过1000亿元人民币。其实，雷军正是希望用这个独特的方式告诉各位合伙人一个事实——在经历了一段时间的重挫以后，这家公司已经重新回到了高速成长的轨道。

这个春天似乎在此时已经散发出特别的暖意，小米在激烈的市场竞争中不但很好地应对了外部的压力，也顺利地完成了阶段性的组织修复。其实，一家创业公司，往往都要经历这样的过程，一开始勇往直前、激情四射、感性至上，随后就会出现一段规模扩大之后的疲惫期，在这个时期，许多问题会暴露出来，整个组织都需要恢复。而一段关系、一个组织，往往经过一段沉潜的修复之后，就会爆发出那种一往无前的态势。

小米之家探索线下

在手机部门不断地修复自己的问题、弥补自己的短板之际，小米的渠道政策也在做着同样的事情。到2016年年底，小米的线上销售额占到总销售额的75.16%，线下销售则占到24.84%。增强线下阵地，毫无疑问是2017年小米渠道政策的重点。简单而言，除了在互联网上，小米希望能让更多的人在商场里和其他销售网点购买到小米产品。

小米之家五彩城店，真正验证了小米之家直营店这个商业模式的成功。

在很短的时间内，小米之家成为小米公司的一张名片。在北京华润五彩城地下一层川流不息的人群里，人们偶尔可以看到小米创始人雷军的身影。那一年，对于来访小米总部的客人来说，雷军陪着他们参观公司楼下的小米之家，成为一个新的固定环节。

林斌带领的线下销售团队也开始了迅速复制、同时开店的模式。如果把2016年定义为小米之家的模式探讨年，那么2017年则是小米之家的压力测试之年。

扩张的基础是坚实的线上线下协同机制，对管理的要求非常严格。张剑慧和王海洲不断在新零售这个领域进行着各种探索。两个年轻人都遇到了需要不断突破自己边界的挑战。“做新零售的细节特别繁杂，你不仅需要懂供应链，懂信息化，懂线下市场，也要懂电商。”张剑慧说。

张剑慧不断拆解底层数据，然后分析如何获取这些数据，再把它们分成产品维度、门店维度和渠道维度等数据模块，最后总结出她的运营需求。王海洲则带领产品经理将这些需求产品化，再开发出信息管理的工具。可以说，这套工具的便捷性和实用性非常良好，它可以让管理人员在手机上看到一个小时内小米之家店里接受订单的情况以及物流信息。

在林斌的提议下，小米有了很多线上线下协同的机制，最简单的一种协同就是店内的“扫码购”功能。对于一些体积过大或者复购率不高的商品，小米之家的备货率也不会很高。但是如果消费者看中了展陈的商品，可以通过手机扫码购买这个商品，然后让快递直接送货。消费者可以选择一小时送到家或者正常物流配送两种送货方式。

在商业模式不断被验证和信息化建设不断优化的同时，小米之家在扩张之路上也摸索出一套在全国同时开多家店的方法和流程。那段时间，小米之家全国同时开店的消息不断出现在媒体上，人们开始感受到，小米把它的互联网速度带到了传统零售行业。而这种速度，其实依赖于整个团队将开店当成了一种程序来管理。从选址开始，到室内设计、店铺装修、工程进场、人员培训，一整套“工作流”逐渐被固定下来，工作周期也保持一致。这套方法后来被张剑慧笑称：我们做出了“开店流水线”的程序。

这个流水线的流程基本上沿用了“过店会”的方式在小米总部进行。这样的工作场景通常会异常紧张和狂热。在“过店会”上，小米总部的人员、地区的一线人员以及职能部门三方会坐在一起。首先，由地区一线人员把要选址的小米之家所在的城市概况、商圈的位置、商铺的体量、楼层和整个楼层的平面分布图、动线设计、客流量情况做一个综合汇报。然后，他们会向总部展示店铺的照片和视频。其中，照片分别包含店铺前后左右的各个角度，而视频里也会有不同时段的人流状况展示。通过这些素材，团队会进行讨论，综合分析，然后对要不要开这个店得出“过”或“不过”两种结论。一旦选址位置通过，团队就进入下一环节的讨论——让设计团队和工程团队沟通进场条件和进场装修的时间。最后，小米会根据工程的工期，提前准备人员培训提纲，对人员招聘和培训做出准备。

“在这个过程中，选址是最重要的，如果选址出了问题，就会影响整个店的未来，因此我们对选址的讨论时间是最长的。”张剑慧说。而工程这样相对标准的工作被拆解成了模块。一开始，工程团队一听到每个店23天的施工时间都感觉是天方夜谭，但是经过很多次练兵和实战，他们在会上骄傲地和张剑慧汇报，他们把工程周期缩短到了18天。

从2016年到2017年，小米之家通过自身的探索，将线上的模式带到了线下，而这套高频产品组合的方式，经受住了考验。经过测算，每家小米之家平均的营业流水大概在7000万元左右，第一批店没有亏损的。用张剑慧的话说，只是有个别店回收成本较慢。外界开始解读小米之家这个现象级的成功案例，人们说，这个时代已经开始成全高效率的庞然大物的线下连锁了。而小米之家最终证明了一件事情：当线上线下成本趋同时，线下店也是流量生意。

小米之家极大地提升了小米的品牌势能。经过压力测试的小米之家，最终让小米在线下也获得了信心，雷军给这个团队下达了新的工作指标：3年开出1000家小米之家。

2016年到2017年这段时间，在小米探索线下模式的过程中，一个十分具有传奇色彩的世界级人物再次走进小米公司的视野，他就是苹果旗舰店的御用设计师——蒂姆·科比（timkobe）。蒂姆曾经和乔布斯一起工作，设计出了不同版本的美轮美奂的苹果体验店，他也被称为与乔布斯一起影响世界的空间美学大师。蒂姆·科比一直相信，一家零售店的情感，应该永远大于功能和形式，而一个好的零售设计应该激发非理性的品牌忠诚。正是秉持着这种设计理念，蒂姆·科比让苹果店充满了一种以用户为中心的体验感。他打造的苹果店内外部环境和商品摆设，都贯穿着一种以人为本的氛围。人们说，蒂姆·科比是对苹果精神理解最深的人之一。

毫无疑问，小米之家建立之初，小米员工通过对苹果店的不断探访和学习，完成了对蒂姆·科比的致敬。他们在打造小米之家店铺的过程中，深入地研究了苹果体验店，发现了很多令人叹为观止的“魔鬼一般的细节”，尤其是在整个店的灯光系统的使用上，让小米员工对苹果体验店产生了一种膜拜的感觉。

很多人并不知道，蒂姆·科比其实在2012年就和小米有过不浅的交集。乔布斯去世之后，蒂姆·科比将自己的工作室搬到了新加坡。2012年，他感受到了小米的品牌势能，曾经主动拜访过小米公司，希望能和小米进行线下商店的合作，而当时接待这位大师的，正是小米的联合创始人之一林斌。

在会谈中，林斌饶有兴趣地向蒂姆请教了苹果建造纽约第五大道旗舰店的过程。蒂姆也愉快地透露了很多有趣的细节。当时乔布斯要求纽约店的巨大建筑外立面只采用一块玻璃材质，而不是两片玻璃拼接。设计师为此头疼不已，很长时间都没有想出解决方案。一直等到玻璃工艺进步后，设计师才重新装修这家苹果店，达到了乔布斯的要求。苹果为此可以说是不计代价，花费的美元以千万计。

蒂姆还告诉林斌，苹果店的设计理念是受到贝聿铭设计的卢浮宫广场的玻璃金字塔的启发。乔布斯希望人们站在苹果店里和站在玻璃金字塔中的感受是一样的。在他看来，艺术与设计一脉相通。

在当时的这场谈话中，林斌带来的两名小米设计师李宁宁和陈露坐在一边两眼放光，她们像两个追星族一样激动雀跃。这可是蒂姆·科比！在工业设计领域，他可是大神级的人物。更何况，他还是她们在美国毕业的院校——美国艺术中心设计学院的校董。

在蒂姆来访的2012年，小米还是坚决的电商主义的信仰者，对线下开店暂时没有计划。但当时光走过5年，整个市场已经风云变幻，小米的线下策略也已经清晰可见。此时，小米建立全球第一家旗舰店的需求也涌现了出来，蒂姆·科比和小米终于可以再续前缘。

2017年初，蒂姆·科比承担了小米之家旗舰店的设计工作，小米由此迎来了一场中国产品与世界级设计的对话。经过很多波折，小米旗舰店最终选址在深圳南山区的万象天地，这里是深圳最具体验感的国际化社交、消费、休闲、创作天地，物业团队希望小米的进驻能给这里增添一些科技感。蒂姆·科比派出了一个设计师在小米常驻，他自己每一两周就和林斌对一次设计方案。一直到今天，他的设计手稿还在小米总部留存。

为了和林斌阐述深圳旗舰店的设计理念，蒂姆带着林斌亲自去日本银座的苹果旗舰店走了一趟。站在这家旗舰店不远处，蒂姆用手指着这家店告诉林斌，银座店和深圳旗舰店的结构很像，同样是多层结构，其中二楼被设计成中空的样子。其实这个设计当时乔布斯是不同意的，因为东京银座的地价极贵，苹果希望尽可能保留销售面积。但蒂姆还是坚持打掉了楼板，给消费者带来了更宽阔的视野。

在深圳旗舰店里，蒂姆也采用了同样的设计手法，奢侈地打掉了足足有150平方米的楼板。而这样的挑高设计，确实给人们增添了一种壮观的视觉冲击——人们在二楼可以看到一楼，纵观全局。

一些创新的设计也被实验性地应用到了这家店里，比如展陈桌子使用水泥材质。蒂姆决定放弃苹果的原木风格，而采用水泥材料作为展台，对此小米团队欣然同意。当一张4米长、1米宽的水泥展台被制作出来时，一种后工业的酷炫风格跃然眼前。但是，林斌发现，造价这么昂贵的水泥台没有办法在其他店进行复制，而且它的重量让其难以在店内挪动，怎么清理也成了令人头疼的问题。最终，蒂姆采用了一种折中的方案——仅展台台面采用水泥材质。

林斌还提出了一些具有科技感的元素，使这家店令人耳目一新。比如，研发团队用两个月的时间开发出由5块80英寸的屏幕组合而成的互动购物墙，人们可以通过手势操作来浏览大屏内的产品，还可以直接实现全自助式购物，先锋感十足。当人们走过店内的互动墙，屏幕上的指示键会跟着滑动，效果十分酷炫。

做这家旗舰店的工期紧张、过程辛苦，每一个人都在和时间赛跑，极限能力都被激发了出来。就在旗舰店试营业的前一天，五连屏才终于被工程师调试通畅，几千张图片的组合变幻让人目不暇接，一种未来感扑面而来。当消费者站在这些比人还高的屏幕前点点看看时，这个场景成为中国新零售演进历史中独特的一幕。

2017年11月5日，小米深圳旗舰店如期开业了。和苹果旗舰店的全玻璃结构类似，从外观上看，这家店充满了晶莹剔透的现代感。雷军和很多小米高管一起出席了开业活动，他们在现场感受到了米粉的空前热情，店外的队伍一直排到了大街上。

这一天，人们看到在这家叫作小米的中国公司的体验店里，处处充满黑科技的元素，而它的创始人雷军，也在这一天充当了一把营业员的角色——他面带微笑地站在店门口，用收银神器给前来购买商品的米粉们结账。这一幕，被很多在现场的观众用小米手机捕捉了下来。

2017年这一年，小米之家最终覆盖了170个城市，新增了235家，平均1.65天就新开一家门店。而就在深圳旗舰店的开业仪式开始之前，雷军把创始人们集结在一起，他们需要就一个关键事件做出重要的投票。

直供体系突围

小米之家的不断拓展代表小米自营渠道取得了成功。然而，线下拓展却不能只依靠自营渠道。毕竟，小米之家只能覆盖到市县一级的市场，如果品牌想要继续下沉，还需要多种渠道的深耕细作。

在全国代理这种模式逐渐崩盘的情况下，小米一直探索着自己独特的线下发展之路。与此同时，为了配合线下战略的推进，小米公司开始研发针对线下市场的机型，小米5x就是其中之一。这款手机预留出了不错的利润空间，就是希望让核心客户有动力进行销售。然而，就在2017年，在各种线下试验进行得顺风顺水的时候，林斌却遇到了他接管销售运营工作以来最大的危机。

此前一直负责电商销售的朱磊成为公司销售运营的操盘手以后，也面临着很多小米人曾经面临的挑战：她需要涉足一个自己从未涉足过的领域——给线下分货。小米的线下战略逐渐形成后，她需要调配线上线下的销售比例，让整个公司更加良性地运营。这个过程让她一度非常担忧，偶尔她会有这样的顾虑：自己会不会成为公司的瓶颈？她请求林斌多招聘一些线下销售人才来协助她进行工作，于澎就是这个时候进入小米公司的。

于澎进入小米公司的经历非常有趣。2014年，他还在负责三星手机华南区的运营商业务，和当时主要在线上进攻的小米手机交集不多。但是在那一年的年底，小米在中国电信广东公司的订货会现场，给了他相当震撼的感受。当时，于澎作为三星业务大区的负责人，每个月手里会有几百万元到一千万元不等的市场费用，为了抢下岁末年初的销售业绩，他在订货会上“豪放地”投放了很多资源。当他在台上宣布完自己的投放额后，台下只是响起了几声稀稀落落的掌声。而在他之后，小米在广东地区唯一的员工上台了。他只简单地说了一句话就让现场沸腾起来。这名小米员工声音洪亮地表示：“今天，我们小米拿出了3000台现货供大家现场订购。”现场掌声雷动，有的渠道商直接从座位上站起来欢呼！

渠道商对小米的疯狂给于澎留下了深刻的印象。2016年8月，他加入了这家让他心向往之的公司，和朱磊搭班子负责销售运营的工作。入职后，他特意找到订货会那天上台的小米同事交流，于澎对他感叹道：“那一幕你给我的印象太深刻了！”

于澎加入小米时正好是小米最低谷的时候。2016年5月，雷军刚刚接管手机研发和供应链的工作，每天都是凌晨两点回家。但是作为创始人，他依然在战略上思考着小米的线下拓展工作。当时，雷军交给于澎一个课题：去走访各地的零售商，调研小米在线下的真实销售情况。

于澎走了一圈后发现，真实情况不容乐观。小米品牌在线下的销售在市场上只能排到第10位。不但魅族、金立超过了小米，就连百利丰这样不为人所知的小品牌都排在小米前面。他对雷军总结道：“在线下我们很薄弱，没有渠道，没有阵地，没有团队。”

在这样的情况下，小米建立自己的阵地就显得十分重要了。2017年，雷军成立了线下销售部，由于澎负责该部门。他的任务是建立除小米之家以外的整个线下渠道，重点构建小米的核心零售客户体系，也就是业内通称的ka（keyaccount）体系。

当时业界通行的一个做法是，除了传统的国包、省包，厂商还通过资金物流平台（nationalfulfillmentdistribution，简称nfd）与核心零售商（ka）展开合作。资金物流平台在厂家和零售商之间充当对接平台，一边承接厂家的商品，一边给零售商提供周转资金，赚取物流和资金的服务费用。按照于澎的说法，资金物流平台会按照厂家指定的要求和流程分货，相当于一个搬运工的角色。它本身获得的利润点位比代理商要低，但是只要有足够的销售量支撑，依然可以立足于自身的商业模式。在2017年小米的客户关系和客户服务能力都不够的情况下，找到一家全国知名的资金物流平台和小米进行销售合作，成为一个自然而然的选择。

2017年，小米手机6的销售从线上到线下一直都供不应求。而小米历史上第一款充分考虑线下渠道需求的机型小米5x也显示出了巨大的潜力——它的产品力很强，外观也相当漂亮。为了聚焦核心客户，用小米5x做出一个销售标杆，林斌带着于澎跑了广东、浙江、江苏、四川等10个省份，亲自洽谈核心客户。他们带着小米5x给零售商进行现场展示，告诉他们产品的配置是什么、卖点是什么以及大致的利润空间。在积极跑动的过程中，小米做足了这次小米5x的首销组织工作，给68家零售商制定了独家授权原则和独占期：在一个省份内，最少选择一家，最多选三四家零售商合作，并且承诺让他们首卖15~30天。可以说，一系列的政策有力地调动了零售商的积极性。

2017年7月26日，这款由明星吴亦凡代言的小米5x上市了。这一次，小米将宣传重点放到了摄像功能上。这款手机搭载变焦双摄，拍人更美，还配备高通骁龙625处理器，拥有4gb运行内存+64gb机身内存的组合，这些都让这款手机在市场上获得足够的关注。

因为做了充分的准备，小米5x在线下一炮而红。首发当天，全国线下渠道就出货2万部。于澎到浙江参加品鉴会时，一个零售商一手拿着酒杯一手拍着于澎的肩膀说：“我特别感谢小米，首销10天，我感觉出货的速度就和火箭一样！”于澎站在零售商的中间，仿佛回到了2014年那场订货会的现场，那个令渠道商家疯狂的小米，又回来了。小米5x在零售商体系已经卖疯了的消息在线下不胫而走，更多的客户纷纷来寻求合作。很快，小米的合作零售商从68家扩展到120家，还有很多零售商在洽谈中。

谁也没有想到，正是在这样的“高光时刻”，一场灾难降临了。

一天晚上，于澎出差回到北京，合作方资金物流平台的老板约他吃晚饭，于澎满心愉悦地去了。本来他以为这将会是一场庆功活动，大家又要“不醉不归”了。然而，没有想到的是，对方却在饭桌上告诉他了一个不好的消息：今后不能再和小米合作了。于澎的心“砰”地一声爆炸了。他最担心的事情终于发生了。

在合作初期，于澎就有过隐隐的担心，资金物流平台并非只服务于小米，而是服务于所有的手机厂商，这其中当然也包括小米的竞争对手。由于小米起步较晚，与资金物流平台的合作总量要比竞争对手少很多。一旦其他友商提出不能和小米合作的要求，资金物流平台很难抵抗住压力。这是最真实的残酷竞争的体现，在消费电子这个竞争环境里，这甚至成为很常见的一幕。资金物流平台的合作者是于澎的朋友，他虽然有能力帮助小米，但是在重压之下，资金物流平台单方面撕毁了合同。

这件事带来的心理打击可想而知，于澎难过得好几天没有睡着觉。而后续工作怎么进行的问题已迫在眉睫。对于林斌来说，他同样遭遇了一次从喜悦到沮丧的心理暴击。而且一个清晰的现实就是，即便再换一家资金物流平台，同样的剧情可能还会反复上演。小米只能想一条绝杀之路，跳出对手的围追堵截。

经过几天的思考，林斌带给小米一个破天荒的解决方案，那就是——全面直供。其终极思路是，小米将去掉中间商，和零售商进行一对一的合作，这样做既规避了竞争，也不用再支付中间商的利润点。在零售行业，这个想法史无前例，对团队成员来说，有些石破天惊。小米的团队成员很多都是在通信行业工作多年的老手，他们服务过的企业有三星、摩托罗拉、华为、oppo、vivo等，没有任何一家企业尝试过全面直供的模式，这将给整个团队带来前所未有的管理压力。

最初听到这个解锁线下的方式时，于澎团队的第一反应是震惊。大家纷纷讨论——这怎么可能干的过来呢？但是很快，于澎明白过来，这其实不是一道选择题，而是一条必选之路。自2010年以来，小米的团队已经习惯了这样那样的“不可能”和“没见过”，习惯了挑战众多行业“惯例”和“常识”，在巨大的压力之下，他们强烈的好胜之心往往会冲出思维的枷锁，给行业带来前所未闻的全新打法。

所谓创新，多半是被逼出来的。

从提出全面直供到下一代产品的发布，只有一个月的时间了，小米必须利用这个时间窗口，完成从资金物流平台到全面直供的转换。这意味着小米要建立自己的系统，与所有核心零售商直接签订合同，一对一地协商沟通，要做的工作是海量的。

于澎开始了对管理干部的宣讲，告诉大家这次渠道切换的重要性，他还把小米面临的渠道封锁的现实一五一十地告诉了所有人，让大家认识到形势的严峻。而这样的现实很快就激起了所有人的战斗力，大家群情激奋，以一种必胜的心态开始了这场战役。于澎的团队成员都成了不回家的人，他们天天拿着电话，没日没夜地敦促各地分公司去和当地客户签署直供合作合同，然后将合同寄回小米总部盖章，再进行系统录入、输入订货地址等后续工作。于澎更是每天驻守在办公室里，焦急地询问合同签署的进度。最终，这个团队完成了对400多家零售商的谈判和系统录入工作，而令人惊讶的是，这个过程一共只用了7天。

2017年9月，小米mix2和小米note3如期上市，小米的这套直供体系在首销一周前就收到了七八亿元的预付款，这个结果验证了小米品牌在零售商中的影响力，也证明了这个因为形势所迫而做出的战略调整的可行性。整个团队忽然意识到，在最困难的情况之下，几乎是对手逼迫着小米提前完成了自己的革命理想。在最低谷的时刻，小米完成了一次涅槃重生。

在收到预付款之后，发货、物流等工作由小米公司直接进行。于澎坦言：“直供体系确实会带来巨大的管理压力，一直到今天，服务好客户依然是我们要不断强化的能力，但回过头看，走出那一步，真的很需要勇气。”

在完成这次渠道封锁的突围后，“全面直供”成为小米渠道创新的一枚标签，它带来的是线下零售系统最“胆大妄为”的一次效率革命。

从亿元俱乐部到有品电商

从2016年开始，生态链负责人刘德每隔半年就要和生态链企业召开一次闭门会议，解决现有的问题并商讨未来的发展。到2017年，生态链兄弟企业里有了很多销售额超过一亿元人民币的企业，在小米生态链企业内部，它们被称为“亿元俱乐部”。

这一天，当刘德想和“亿元俱乐部”的ceo们在自己的酒店房间召开一个短会时，生态链的同事告诉他：“德哥，酒店房间恐怕装不下了。”