供应链出现危机

从2015年下半年开始，小米手机的销量明显下滑，负责销售运营的朱磊眼看着所有数据正在变动，她感受到前所未有的煎熬。对于从2011年就看着销售数据一路上涨的朱磊来说，这是她第一次经历数字的大幅波动。在这之前，小米都在一路凯歌地成长，这让她工作起来格外兴奋，同事们甚至给她起了一个霸气的外号——大王。而雷军所描述的那种“小米前5年浑身开挂，大家一路唱着歌曲，一边吃着火锅”的创业状态，似乎在此刻画上了一个休止符。等待小米的，更像是一次正常的创业了，正常的创业，就要经历挫折，经历大起大落，经历无比漫长的艰难困苦。

从小米开始创业的2010年，一直到2016年，手机市场的大盘一直在不断高涨，这说明，人们对手机这个产品有着旺盛的需求，这也给了新的入局者以机会。但是此时，小米却因为一个又一个的问题，在各个方面遭遇阻击，这一年，是小米开始经受狂风暴雨的一年。

作为业务的一线负责人，朱磊清晰地感受到，并不是小米的产品不受欢迎了，而是小米的产品周期和供货节奏出现了明显的紊乱。从2015年下半年开始，小米的产品往往是发货周期跟不上产品的热度。比如小米note这款产品，它本身非常受米粉的追捧，但是由于曲面玻璃的良率问题，导致小米note缺货了好几个月。等到产能爬坡终于结束时，产品在市场上的热度已经过去了。在小米产品始终缺货的状态下，正在对小米进行“群殴”的那些品牌却能够正常出货，他们填补了市场上人们对手机更新换代的需求，从而也抢占了一定的市场份额。从小米手机4到小米note，供应链一而再，再而三地出问题，这让小米从管理层到基层员工都很着急，解决这些系统性问题已经迫在眉睫。

移动互联网的发展在这一年出现了新的趋势。在2015年这一年，所有的平台完成了绝大部分用户从pc端到移动终端的迁移。因此，2016年，整个移动互联网市场“流量见顶”的趋势已经完全明朗。这对于擅长电子商务营销的小米来说，自然也不是一个利好消息。

另外，这一年还出现了一个有趣的现象，那就是用户流量正在逐渐去中心化。85后和90后的用户正在分成圈层。比如哔哩哔哩的用户，在微博上并不活跃。私有关系流量、娱乐性流量变化正在悄然发生。对于小米来说，这些都是需要学习的崭新课题。

经过19个月的漫长等待，万众瞩目的小米5终于在2016年2月24日于北京国家会议中心发布了。这款手机配备的是5.15英寸1080p屏幕，搭载骁龙820处理器，3000毫安时电池以及索尼1600万像素4轴防抖相机。一如既往，小米市场部为了这次充满“黑科技”的手机发布进行了别出心裁的策划，官方的预热活动也是如火如荼。2016年短视频刚刚开始崛起，小米受到邓超的电影《恶棍天使》用小视频进行预热的启发，也做了预热视频。在视频中，3分钟跳绳1096次的世界纪录保持者岑小林，表演了一段令人叹为观止的飞速跳绳，最后视频以字幕“快得有点狠”作为结尾，似乎表示小米手机5有着不错的性能和体验。

小米国际副总裁雨果·巴拉很快对这则视频中的跳绳发起了挑战。在一段新录制的视频中，雨果·巴拉尝试快速跳绳不成，气急败坏地扔掉了绳子，看上去十分搞笑。视频最后出现了“insanelyfast，andmore”（疯狂地快，但不只如此）的主题，与“快得有点狠”不谋而合，可以看作是小米手机5预热视频的“国际版本”。配合这个视频的发布，媒体上充斥着“雨果·巴拉秒变逗逼”的新闻，也让人们对这款迟来的产品更加期待。

可以说，在市场营销方面，小米的创意一直是非常领先的，网友们看完这些视频后纷纷评论道：小视频展示的还是绝对的小米特色——有趣，好玩，接地气。

尽管发布会一如既往的成功，但是小米手机5还是自2016年3月1日起遭遇了产能不足的问题，缺货问题一直持续到4月的“米粉节”也未能得到缓解。一些网友说，米粉节期间，小米官网并没有放出更多的小米手机5，抢购情况和之前相似。

其实小米内部此时也是有苦说不出，就在订单的准确性和市场预测情况屡屡出现偏差的时候，一笔高通的订单也出现了延迟交付。如果上游的芯片到不了，工厂根本无法生产，这让本已处于缺货状态的小米雪上加霜，外界的质疑声此起彼伏。为了排查这个问题的根源，高通全球总裁带着一个团队来到了雷军办公室，现场翻阅订单追溯问题所在。最后大家发现，确实有一个小米的订单停留在高通的销售系统里，没有进入排产系统。这两个系统当时没有打通，结果相当于小米比实际晚了一个月才下这些订单。

另外，不用说跟高通的系统没有打通，就连小米内部都没有一个完整的信息系统。每周最核心的订货会上，供应链、生产、销售三个部门分别抱着三台电脑，打开各自的excel表格进行比照。听到这一奇闻，任何一个业内人士都不敢相信自己的耳朵，小米一年几千万台的出货量难道是靠这样的方法管理出来的吗？

这些问题尽管看起来都有一定的偶然性，但是雷军意识到了问题的本质，那就是手机团队的能力已经和小米的体量不匹配了，眼前的困难是巨大的，解决起来也绝不轻松。当外界对小米连篇累牍的负面报道开始出现铺天盖地的趋势时，这家公司已经处在舆论的旋涡当中。

除了硬件的缺货问题，miui也在这一年遭受了灵魂考验。miui的商业化试点在2015年下半年到2016年终于全面开启，工程师们也从刚开始的不情愿、很被动的情绪中走了出来。他们感受到了成为一个盈利创造者的快乐，也体验到为公司创造现金流的骄傲。在公司内部开会的时候，那些盈利很好的部门往往被看作公司的英雄，有了抬头挺胸的资本。因此，越来越多的团队中的工程师开始钻研怎么能更多地利用互联网流量获得收入。在谁也没有经验、谁也不知道标准是什么的情况下，他们在miui以及小米的app的角落里放上广告，有些并不那么适宜，有些甚至招致用户的反感。一些米粉开始在miui论坛上表达他们的失望情绪。雷军对此回忆道：“刚开始没有对miui商业化设限，很多工程师就放飞了自我，商业化有些过度了”。

一些工程师经常推门就进到雷军办公室里，坐在他面前，直接问他：“你不觉得吗？我们第一次站到了用户的对立面，你觉得我们还能这么干吗？”这种质问让雷军至今印象都极为深刻。

也有一些员工不惜用公开信的方式，直接诘问公司高管。早期负责小米社区的员工张少亮看到miui论坛出现的质疑，深感焦虑。在运营论坛的几年时间里，他感受到的一直是满满的热爱，是一种欣欣向荣的氛围，更是一种正能量。而现在，他无法允许他苦心经营好几年的领地出现叹息和失望，他感觉到一种“锥心之痛”。

2016年的4月，他写了一封几千字的长信来表达自己的立场：

当你深入使用某个app时，有一些体验真的惨不忍睹。有的时候我就想，负责的同学每天都在用这个app吗？我们有很多工作还远远没有做到很好，更不用说做到极致！业务的营收目标可以直接量化，而又有谁在负责用户体验的量化考核，能在二者出现冲突的时候站出来为用户体验高声呐喊？我们是不是需要一个首席体验官的角色，不需要按个别人喜好行事，仅仅需要为用户的体验负责？我们能不能因为他们为用户体验努力而多发一些年终奖？曾经，我们每周五发版，让用户直接投票，决定够不够格发布，今天，我们的app还有这样的勇气吗？

有人说，世上所有的坚持，都是因为热爱，我想说，坚持曾经的坚持，更是真爱。

这封信被直接扔到了米聊工作群里，miui的负责人洪锋也在群里。当他看到这封义正词严的公开信时，他内心最大的感触是——熟悉。在谷歌总部工作时，他太熟悉这种正义感和公民意识了，工程师具有那种不是为了赚一份工资而是为了做一份事业的揭竿而起的精神。所以，在谷歌总部，隔三岔五就有员工游行、抗议，为的就是让公司正确地做事。而此时此刻，他把这种宽容带到了小米。

洪锋把这封公开信转发到更多的工作群当中，希望引起更多人的关注，他让工程师展开内部大讨论——如何做出对用户更友好的调整。这个调整过程被证明是一个长期的过程。

这时候的小米，经历着多重文化相互冲突的震荡。手机硬件团队与公司互联网企业文化的冲撞、互联网产品体验主义与互联网变现冲动的博弈，都让小米公司深刻地感知着什么才是成长路上真实的痛。

就在小米硬件的研发周期节奏被打乱、小米5旗舰手机遭遇延期、miui的商业化引起一些争论之际，一个更棘手的问题出现了——供应链团队在小米公司发展壮大的过程中过于强势，因此大大小小的矛盾一直都在累积，而这一回，供应链副总裁终于得罪了对小米来说几乎最重要的供应商——三星公司。

三星公司决定不再给小米供应屏幕。而雷军经过仔细调查才知道，原因不是天灾，而是人祸。在一次和供应商的交流会上，因为供货和成本问题，供应链某个负责人对三星高管出言不逊，从而导致了巨大的冲突。自此之后，三星和小米就屏幕的合作就终止了。这是小米成立以来遭遇的最大的供应链危机，小米note2因此整整延迟了近一年的时间。

在这种内外交困的局面之下，雷军再次被推到最前台。

雷军亲自道歉

小米与三星交恶的过程，在腾讯调查记者的文章《小米重生故事》一文中被详细记载。“三星半导体中国区一位高层带着团队与小米供应链团队见面，在现场ppt演说过程中，由于小米态度很差，三星也很强势，双方在现场发生了很激烈的争执，直接拍了桌子后，这位三星高层站起来就离开了。”

而事情的真实情况可能比这段描述更加糟糕，甚至到了很难用语言记载下来的程度。三星半导体中国区的这位高管走出小米办公室后，在愤怒中把整个过程写在了一封电子邮件当中。这封被发往三星总部所有高管电子邮箱的邮件，最终导致的结果就是——三星决定不再向小米供应本来产能就极为有限的amoled屏幕。

这对小米来说，无异于是一场重大事故。

三星是供应链领域的霸主，其触角遍及芯片、存储、屏幕等领域。在手机行业中，三星一度是一家综合研发创新能力最强的手机厂商，每一次创新都会带动整个行业的潮流。自从三星在手机上实现曲面屏之后，很多厂商便纷纷效仿，才有了手机行业在屏幕方面的革命性变化。

amoled屏幕也是三星拥有商标和专利的产品。可以说，这个屏幕产品的诞生对于手机行业有巨大的影响，它是一种有机发光二极管，具有自然照度大、视觉角度广、色彩丰富、节能、弯曲等特点。在同一对比度、同等亮度下，amoled视觉感知亮度更高，有助于降低功耗。另外，amoled是自发光的，所以不需要背光模组，这样散热就轻松了很多。由于这些特点，amoled被称为“梦想展示”，也是许多旗舰手机的首选。

三星对整个amoled屏幕市场保持着几乎垄断性的地位，2016年，99%的amoled面板都出自韩国三星。这个产品的产能极其有限，因此三星常年限制对外的供货数量。拿2016年来说，全球柔性屏amoled出货量一共才0.6亿片，而2016年3月上市的三星galaxys7edge仅在上半年就卖了1330万台，这就吞掉了柔性屏出货量的五分之一还多，留给其他厂家的货源所剩无几。而在市场的驱动下，三星把很多的产能留给了苹果公司。

从三星拒绝和小米合作的那一刻开始，小米就无法再度使用这块炙手可热的屏幕了。而能替代的产品几乎没有，这让正在规划中的小米note2成为直接受害者，它的双曲面屏幕本来计划采用三星amoled屏幕，但由于小米处理供应商关系不当，不得已临时换成了另一家供应商的屏幕。

这场供应链危机终于被推到了小米创始人雷军面前，而作为最后的知情者，雷军看到了这场危机背后的问题的本质——硬件团队实在是与整个公司太隔绝了。现在，在尊重核心高管的自由意志，让他发挥最大的主观能动性，保护他在自己领地之内的支配权，与顾全公司的大局、保证公司的正确航向之间，出现了无法调和的矛盾。对于一个创始人来说，要照顾的情绪和要解决的麻烦，可以说是千头万绪。

小米早期的供应链是雷军亲自参与建立的，为此，他还多次南下台湾，他深深知道每一个供应商都来之不易，他也一直在向公司员工灌输手机厂商和供应商之间是鱼水之情的关系。而今天，他最不想看到的事情发生了，自己的公司也受到了伤害。

他几次通过中间人联系这位三星中国的高管，希望和他做一次当面沟通，但是都没有能够和他直接对话。有一天早上，他按捺不住自己的心情，直接拿起电话拨给了这位往日的朋友，雷军对他说：“你什么时候有时间，我飞到深圳去给你赔罪。”在下一个周一的早上10点，雷军见到了这位合作多年的伙伴。在中午的饭局上喝光了5瓶红酒之后，三星的这位高管情绪激动地重述了当时在会场受辱的场景，还原了当时的所有对话，雷军听完后感觉非常难过。他拍着对方的肩膀连连表示：“我们做得不对，我们做得不对，这样的态度不能代表小米。”与此同时，雷军内心也发出了这样的感叹：“自己怎么把公司管成了这样？！”

这么多年来，他第一次感到如此愤怒。

就在那一天，雷军联系了四位手机行业里的朋友，让他们分别通过电话帮自己和这位三星高管道歉。其中有两位是雷军在2012年深圳欢乐海岸的茶馆里那场手机局上认识的朋友，一位是金立的ceo卢伟冰，一位是oppo的创始人陈明永。还有两位是供应商，分别来自闻泰通讯和瑞声科技。

在这次见面之后，雷军为了表达诚意，又几次飞到韩国三星总部道歉。经过漫长的几个月，最终，三星公司同意在两年之后给小米供货，因为“两年内的产能确实已经被排满了。”

在这段时间内，舆论对小米的围攻让雷军第一次有痛彻心扉的感觉。一时间，批评、看衰小米成为科技舆论圈的风潮。

其实，舆论的看衰并非完全没有依据。在消费电子硬件工业领域，对于一个掉队者而言，现实向来是残酷的，历史上，除了苹果以外，还没有哪家公司在业绩下滑后能逆转。从个人计算机行业的王安电脑、dec、康柏，到手机行业的西门子、黑莓、奔迈、索尼爱立信、诺基亚、htc等等，那些曾经闪耀一时的名字，要么消失在历史的长河中，要么一直苟延残喘，很难再次出现在大众的视野当中。最典型的例子莫过于诺基亚和htc，他们在3年时间内优势殆尽直至彻底崩盘，其实就发生在不久之前。

究其原因，是因为手机业绩下滑会动摇供应商的信心。如果产品的表现不好，供应商就会对厂商失去信心，进而不再支持先进的工艺技术，同时不再提供足够的零配件及产能。一旦走入这个“死亡螺旋”，几乎没有人能从中挣脱出来。

数字或许更能说明问题，2016年第一季度，小米智能手机全球销量1480万部。hisisuppli中国研究总监王阳对这个数字做出了分析：“在小米产品结构调整时期，在红米3和红米note3缺货的情况下，小米手机有这个成绩还是不错的。如果纵向对比小米2015年第一季度1498万台的销量，这个数字不算难看。但是，放在行业的横向坐标里，小米的处境堪忧。”市场研究公司idc发布的最新数据显示，小米已经滑出了全球智能手机销量的前五名，取而代之的是oppo和vivo。

在这种情况下，一波接一波的负面文章汹涌而至。有媒体说：“随着华为、魅族等品牌对小米的步步相逼，以及要干掉为发烧而生的小米的其他品牌的威胁，小米在供应商那里的议价能力正在变弱，加上日益傲慢的态度，让供应商开始避开小米。”

“早期的小米，是个不折不扣的优等生，它把握住了最好的时机，又拥有绝佳的营销天赋，很快就成为脱颖而出的佼佼者。但是，现在的小米，只顾着远方的星辰大海，忘记了踏踏实实地把路走稳。”

这就是小米和雷军在2016年前几个月面临的真实痛苦。这也是创业者的真实写照——当公司面对强有力的竞争时，创业者要做出重大调整。然而，高管的既有利益、员工的责问挑战、内部纷繁复杂的声音、外部幸灾乐祸的嘲笑，都是创业者在高光背后独自一人时必须面对的问题。创业者很多时候必须内心强大，才能面对真实世界的一地鸡毛。

《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾经感受过那种孤独，他说：“任何借口都无济于事。我绝不会说出‘这都怪经济形势太恶劣了’‘都怪我得到的建议不中用’‘都怪形势变化太快了’这样的借口。我所面临的唯一选择是，要么生存，要么彻底毁灭。大多数事情都可以假手于人，大多数管理者都有权在自己的专业领域做出决定。但是，最基本的问题是公司如何生存下去，这个问题是留给我一个人的，也只有我才能回答这个问题。”

雷军此刻领会到了那种心情：任何借口都无济于事。他必须下定决心去解决这些问题，然后，让小米生存下去。

小米史上最漫长的一天

2016年元旦假期，雷军拨通了林斌、黎万强和王川的电话：“你们有空没有，过来聊会儿天如何？”几个人放下电话就来到雷军家里。没有想到，他们这一聊，就聊了18个小时。

这个时候，小米还有15天就要召开年会了，小米即将对市场宣布这一年7000万的销量。尽管看上去销售结果还在峰值之上，但是雷军知道，这个成绩来之不易。2015年“双十一”，整个团队是按照每半个小时一次做的战况推演，取胜格外艰难。而2015年这一年，因为产品规划出现问题，销售势能全靠品牌俯冲，但是这样的战略充其量只能维持一年。因此，那个痛苦的问题此刻正缠绕着雷军：如果早期对团队贡献巨大的创始人，此时已经不适合整个机体了，怎么办？

雷军觉得必须找人说一说这个问题了。

那一天的谈话就像一场马拉松比赛一样漫长，雷军表现出了很少在外人面前表现出来的一面——委屈、痛苦和纠结。情势进退维谷，如果下决心调整硬件团队，他找不到合适的人接手，公司的未来将很难保障；但是如果现在还不调整团队，公司的未来则肯定不能得到保证。

那一天的长谈让几个人困到崩溃，但是最后依然没有得出什么有用的结论。就像任何一个艰难的决定一样，它并不是轻易就能做出的。

时间就这样从冬天走到了春天，然而，就在这短短4个月的时间里，各种各样的事情仍在不依不饶地发生着。小米5虽然拥有诸多让人眼前一亮的黑科技，但其机身采用的是一年前旗舰手机采用的3d玻璃，高配版采用的是3d陶瓷。这个配置让一些米粉感到失望，因为当时市场上99%的旗舰机都已经采用金属机身。全金属机在手感、坚固度以及质感上毫无疑问会更加出色，而尽管微晶锆纳米陶瓷号称是手机外壳材料的一次进步，但是仍然存在良率不高的问题。

小米5s使用的超声波指纹也在小米内部产生了一定的争议，当时的手机普遍采用的是按压式的指纹解锁方式，这让电容传感器的扫描指纹很容易受到手指上汗渍、水等因素的影响，从而降低指纹识别的精度。而超声波指纹是一个更为先进的解决方案，它可以对指纹进行更深入的分析，哪怕手指表面沾有污垢也无碍超声波采样，甚至还能渗透到皮肤表面之下识别出指纹独特的3d特征。

然而，这个对于手机工艺的追求后来被证明有些超前。由于技术的成熟度不够，导致指纹的识别率只有80%多，关于解锁不灵敏的问题时不时会反馈到小米客服部门。用户认为，这个功能并没有想象的好用，而一旦指纹识别不能开启手机，愤怒的指责声和抱怨声，就会在售后部门此起彼伏。

这些还是关于技术判断力的问题。手机产业最终被证明是一个十项全能的产业。在日益残酷的竞争环境当中，技术预研、技术选型、id设计、供应链管理、资源调配、市场营销，哪一个也不能缺失，哪一环节的能力都不能弱。供应链、交付、销售体系必须像三个齿轮一样紧密咬合，联动向前，才能保证公司的健康运转。而此时的小米在硬件研发能力上，显然已经出现了问题。再加上供应链上的高通订单问题、供应链和三星的危机问题，这一切的一切都显示，很多地方在漏水。

在2016年5月的一次高管例会上，小米历史上第一次也是唯一一次面对面的激烈争吵发生了。手机部的负责人在小米5销售承压的情况下开始指责市场部，他认为，正是因为小米网的销售出了问题以及市场部的营销不力，才导致小米5的销售没有达到预期，而这触怒了刚刚回归不久的黎万强。黎万强积攒已久的怒火终于喷发了出来，他和硬件部门的负责人在例会现场你一句我一句地争吵了起来。

这是雷军创立小米5年多以来，第一次没能把例会开完。在两个人的对峙以及旁边人的劝架声中，雷军走出了会议室。走出房间的那一瞬间，他心里竟然充满了一种从天而降的平静。他知道，有些事情，他一定要做一个决定了。

2016年5月10日，小米大屏手机小米max在北京国家会议中心发布了，连同手机一起发布的，还有miui8和小米手环2。在这次发布会上，气氛一如既往的热烈，米粉的欢呼声，更换主讲嘉宾时的音乐衔接，雷军登上发布会舞台时用发胶将头发扬上去的造型，以及他干净整洁的淡蓝色衬衫，一切都显得如此正常。雷军面带微笑地在人们的欢呼声中介绍了产品，甚至没有忘记把网友的俏皮歪诗放到了发布会的大屏幕上：屏到用时方恨小，大屏底下好乘凉，充分显示了小米文化当中那种民主、轻松和简单传达的特点。

在一切看起来都很欢乐的氛围下，雷军面带微笑地完成了演讲。对于创业者来说，这其实是一言难尽的一幕，因为几天来，他的内心波澜起伏。创业者就是这样，在舞台上总是一如既往的风趣和坚毅，而走下舞台，他们就要面对最复杂的心事。

发布会结束之后，雷军一个人闭关思考了三天三夜。最终，他做出了一个决定：人事调整必须在此刻进行。在这期间，曾经有一些可怕的念头出现在他的脑海中。他想，如果进行重大的人事调整，整个团队会不会出现哗变？一旦出现军心大乱的情况，公司的业务会不会翻船？他甚至想，小米这么大的规模，要不要和政府机构报备一下这个重大变故，以便在需要帮助的时候可以及时呼救？他还想，如果在公司内部和市场上都找不到可以接任的手机部门负责人，该由谁最终对这个部门负责？最后一刻，雷军想明白了这个问题：能解这个结的人，只有他自己。创立这家公司已经有5年零2个月的时间，他不是不知道这个工作的复杂度，但是他还是决定，在没有合适人选的情况下，他只能亲自上场。他甚至不恰当地想到了一个比喻，如果一个孩子生了重病，那么不惜任何代价也要救治他的，肯定是他的父母。

2016年5月15日是个星期日，雷军召开了创始人内部会议，大家投票表决，一致通过了撤换手机部负责人的决定。在随后的5月16日这一天，公司召开了一个紧急的董事会议，在这个不平凡的上午，小米的董事们一致同意了这个对小米的未来发展无比重要的决议。在会上，大家还做出了周密的准备和详细的分工，比如用什么形式和当事人做正式的交流、如何进行流程上的准备、如何面对可能的舆情风险。董事们甚至提议准备一辆救护车，以防各种意外发生。

2016年5月16日下午两点，和这位重要创始人的谈话在北京马奈草地的会所开始了。首先由雷军作为董事长和他单独会面，告诉他董事会的这个最终决定。随后由董事会代表刘芹和小米公司代表祁燕与之会谈，这场谈话持续了8个小时之久，到晚上10点才结束。总体来说，这个过程没有想象中的惊涛骇浪，也没有出现各种夸张的剧情。当事人最终平静地接受了这个事实，在草地之中繁星之下，结束了自己相对还算成功的小米生涯。

他带来的摩托罗拉时代累积的经验、精英团队以及团队之间固有的默契，给小米前5年的辉煌打下了坚实的基础。而在现在的乱局当中，必须有人看清楚目前的局势，将优秀的东西薪火相传，将故步自封的东西打破。艰难的人事调整，是一个企业发展中的必修课，而小米终于完成了这一课，从这一刻开始，它从一个创业公司成长为一家更为成熟的公司。

根据小米市场部徐洁云的回忆，这一天是小米历史上最漫长的一天。5月16日这一天他在上海出差，黎万强给他打了一个电话，告诉他无论手头正在进行什么工作，都暂时停下来飞回北京，因为公司有一个重要的事情即将宣布。飞回北京后，徐洁云发现，市场部的同事已经在一个小小的办公室里聚齐了，他们坐在一起，并没有被分配具体任务，黎万强只是通过微信给他们发了简单的三个字：等消息。

晚上11点，他们等来了这个在小米历史上都很值得铭记的消息：硬件负责人将担任小米的首席科学家，今后不再负责手机部的管理工作，而正式的全员通知邮件会在两天后发出。

对于这个消息，媒体从不同的角度做出了不同的解读。有的说：雷军将亲自抓手机研发和供应链，可能是为了更好地把握小米手机新品的研发节奏，以更高效的方式省去中间沟通环节的时间成本，来应对目前云谲波诡、瞬息万变的国内手机市场的残酷竞争。

有的媒体评论道：雷军亲自抓供应链，是为了提高手机出货量，而这显然需要跟供应链建立更密切的合作，雷军真的急了。

有的说：小米希望加厚技术基础。

还有人说：小米任命首席科学家，表现出小米对前沿科技探索的战略倾斜。

在很多人眼里，这条消息只是媒体信息爆炸时代众多公司新闻里普通的一条，但是对于小米公司来说，这却是一个重要的历史转折点。它让小米完成了从一家创业公司到一家成熟公司的进化。这更是雷军经过很多不眠之夜仔细思索后的最终结果。迈出这一步，对于他自己来说，也是人生中的一次重要成长。

耐克创始人菲尔·奈特（philknight）在其自传《鞋狗》里写道：“智慧是无形的资产，资产都是一样的，是充分的理由值得为之冒险。创业就是唯一让生活中的其他风险——婚姻、财富、地位，变得更有可能的事情。但是我希望在我失败的时候，如果我失败的话，我可以迅速终结败局，这样就有足够的时间来整理来之不易的经验教训。我不会经常设定目标，但是这个目标每天都盘旋在我的脑海里，直到成为我内心的颂歌——迅速结束败局。”

对于雷军来说，完成这个过程的他，内心如同走过了千山万水。但是，通过这次重要的自我突破，他再次收获了智慧这种无形资产。而对于即将接手的新的工作，他有一些紧张，但是总体来说，他还是充满信心的，因为，如果一家公司真的形势不好，产品不会供不应求。

雷军要迅速终结的，只是一个乱局。

雷军接手手机部

2016年5月17日，雷军开始负责小米公司的手机业务。

他的内心非常清楚，虽然他一直是个电子发烧友，但是他的专业背景主要是软件和互联网，而手机几乎是世界上最复杂的消费电子产品，研发和供应链的复杂度远非外人所能想象。他面前的路会异常险峻。

另外，手机部是公司内部一块非常封闭的领地，团队成员大多是摩托罗拉的旧部，如果团队发生哗变，将对公司造成重大的影响。即便团队不集体出走，如果他们不愿意积极配合工作，也会给公司内部造成更深的裂痕。

此时，过去20多年的管理经验帮助了雷军。他本能地知道，现在有两件事最为重要，第一是取得整个团队的信任，第二是理解和抓住业务的核心。他决定两件事同时进行。接管手机部的第一天，他就在内部会议上宣布：“从今天开始，手机部的第二次创业开始了，过去的成绩都已经过去了，过去的错误也不用再提，我们今天重新开始。”这里所说的错误，甚至包括了供应链部门制造的和三星公司之间的那次重大危机，这让很多人都目瞪口呆。雷军强调：“在我这里，大家不需要站队，只需要重新开始。”

在以往的手机研发过程中，雷军经常会和手机团队开产品讨论会，但是顾及硬件团队领导者的情绪，他几乎从来没有和手机团队成员进行过一对一的交谈。自从接手手机部以来，他从8个部门的负责人开始，陆续和手机部门的200名同事进行了一对一的谈话。他要做的事情是，第一，快速了解一个人在本部门内的工作职责，并和他快速增进了解。第二，通过谈话梳理出公司现在面临的最大困难和需要解决的问题，然后有针对性地制定解决方案。第三，让团队民主投票选举出每个部门最有能力的业务负责人，由公司决定新的人事任命，具体方法是，在和每个团队成员谈话的时候，让其列出团队里最优秀的三个人。

在和200名团队成员做了一对一的交谈之后，雷军不禁感叹小米前5年创造商业奇迹的客观条件——小米竟然是在组织结构如此脆弱和人力资源严重不足的情况下去打仗的，而且还打到了世界前列。不得不说，小米早期的成功，依靠的是大家共同的梦想和成熟团队之间的默契。尤其是，互联网的期权激励制度起到了很大的凝聚人心的作用。

在雷军接手之前，手机部是按项目组的方式进行运营的。大部门分为id、结构、基带、bsp、关键器件等几个部门。在整体的产品规划完成之后，几个部门分头去完成自己的工作，然后在一部分模块做完之后，再转到下一个模块继续推进。按照模块组建部门最大的问题是，整个手机研发端没有相互拉通，导致各个部门为自己争夺话语权、抢夺领地的问题特别严重。而且随着各个部门之间的隔阂越来越深，他们也越来越难以通力合作。在和团队成员进行一对一交流的过程中，雷军发现大家反映的一个共同问题是，射频天线组已经到了“狂傲到不可理喻”的程度。天线是手机结构里最重要的一个模块，对手机的外观有着决定性的影响，如果它始终不愿意追求技术进步，在手机结构里占据很大的空间，那么整个手机的创新都会受到拖累。在当时的小米，射频天线组的管理风格和技术把控已经处在非常僵硬的状态，但是它的强势又让其他部门有苦说不出，只能被迫妥协。

更为关键的是，手机部门在组织架构上缺乏产品组和项目管理组，这让所有的产品定义都太过依靠直觉和部门主管，整个项目的推进依靠的是团队成员在摩托罗拉工作期间形成的工作习惯。用第62号员工手机部的张国全的话说：当时手机部门的运作不是依靠流程，而是依靠人治。

在交谈的过程中，雷军发现员工对手机部换帅这个重大事件总体表现出一种如释重负的态度。当时在天线部门工作的年轻工程师张雷说：“其实，大家在内部的感受和外部对我们的感受是一样的，当时的小米，很多技术把控不住了，质量也不是太好，但是，当你想把问题拆解到哪个部门的时候，你会觉得这是个系统问题，很难去认定责任。比如，小米5s超声波指纹解锁率的判断失误，最后大家想追责都不知道应该去哪个部门追责，小米急需一场改革。”

雷军接手手机部的时候，整个团队正处在士气非常低落的阶段。手机做不好不仅会影响小米公司的命运，也会影响员工个体的命运。很多员工5年来都是拿着大量公司的股票以996的方式没日没夜地工作，如果公司做不好，对他们的未来也会有非常现实的影响。“谁拦着公司向前跑，就是拦着我们的财富自由之路。因此，我们内心的声音是，举双手赞成改革。”张国全说。小米过去5年的辉煌正是这些工程师亲手缔造的，他们对公司感情很深，小米手机就像他们的孩子一样。雷军之前的担心低估了这些人对小米的热爱。

2016年7月，雷军召开了一场手机部的誓师大会。到场的人不仅有手机部的员工，其他部门的核心员工也悉数到场。雷军开诚布公地分析了手机业务的现状、小米目前遇到的困难和挑战，他对大家说：“现在公司遇到的问题就是这些，如果大家相信我，请和我一起努力扭转局面。”

现场掌声一片。

雷军在取得团队成员的认可之后，开启了一场大规模的组织结构调整，对于他来说，这是一场长达一年的大仗。总体的思路是，小米要对标市场上最优秀的公司，按照研发的功能来重新分组，理顺整个手机部的内部结构，把原有的项目组结构调整成产品、研发、供应链和质量四大模块。

为了让手机团队有更符合科学规范的管理流程，他从结构上设计了产品部和项目管理部。产品部的功能是大规模合理地梳理和扩张产品线，为产品定义做出严密深入的调研和清晰无误的规划，找准产品的方向，同时保证小米在核心技术上得到足够的研发投入。而项目管理部的职责是对手机的每个研发节点做出规定，督促工程师在时间范围内完成自己的研发。

在研发模块，雷军把手机外观设计部门，即被人称为id的部门调整了进来，从而改变了两个部门分立的状态。几年的研发经验让雷军意识到，手机id是一个公司综合能力的体现，表面上看它只是设计，但是背后体现的其实是一个公司对手机材质、结构和技术的综合理解，因此id部门和研发部门必须紧密配合。雷军大胆启用了他认为对审美有异常深刻理解的朱印，希望他快速地将自己的审美运用到硬件领域中来。而以前喜欢和雷军抬杠、抱怨手机外观设计不尽如人意的朱印，在接到了这个任命后，立刻从miui的管理中跳进了硬件外观研发这片汪洋大海中。从平面设计转向硬件设计，朱印在这个学习过程中逐渐体会到，手机的外观设计是一个非常复杂的问题，同样一个r角，不同的工艺处理方式会影响成本，也会影响交期，还会影响工程。在一个合理的成本下，做出一个超预期的产品，成为他日后一直的追求。

雷军还成立了核心器件部门，在相机、屏幕、电池和充电器领域加大力度重点投入。这样一来，相机工作得以单独规划和开展，聚焦业务的影像实验室初步搭建成功，这也是手机厂商能否在市场上保持优势的关键所在。

雷军意识到将测试模块单列对于加强产品质量的重要性，测试部门必须是一个中立的部门，而且是一级部门，这样才可以保证产品的质量，也可以检验研发的目的。只有当研发部门和测试部门形成一种制衡的关系时，测试才能最大程度地发挥出它的效应。

除了梳理组织结构外，内部提拔干部的工作也提上了议事日程。天线部门的总监最终离职，由票选出来的年轻工程师张雷接手了这个部门。雷军对他说：“你是民主选举出来的，我相信你可以胜任，我们先尝试干半年，半年之后看看你是否经得起考验。”而以前基带研发部的朱丹，被指派着手组建手机产品部，这让一直在研发领域工作的朱丹非常意外，因为通常来说，研发工程师的职责非常单纯，只需要考虑把上头交代的活做好就行，不用考虑商务问题。而新的任命，促使他用全新的眼光来看待手机这个产品，同时用大局观来思考问题。一个产品是多维度的，他开始从雷军那里接受用户画像、人群分析和方法论的概念。在两年的时间里，他几乎没有出过差，每天跟着雷军在办公室里从早上到深夜地学习。他在两年的时光里获得了把控产品方面的巨大自信，在后期小米的成长中，发挥了自己的力量。

这些新提拔的干部是雷军亲自培训的，在当时手机部干部奇缺的情况下，这些新人还显得非常青涩，而如果雷军需要这些年轻的工程师成为可以带队伍的领导者，就需要告诉他们怎样才能表现出领导力。这种对中层的培养，是从怎么着装、怎么讲话、怎么做出一份表达有力的ppt开始的。“当时的很多年轻干部，讲话的时候全程只看屏幕，在演讲的过程中不知道怎么和大家进行眼神交流、怎么解释重要的问题、怎么与外部进行沟通。后来我要求他们，谁负责组织会议，谁就要预先进行彩排，如果第二天演讲，前一天要把所有的演讲过一遍。在演讲中，要学会和团队成员进行目光交流，彩排这个环节会增加他们的信心。”雷军就是从这样的细节一点一滴开始管理干部的。每个月一次的干部研讨会后，雷军还要请大家吃个饭，喝个酒，放松一下心情。

自从组织架构调整后，大规模的招聘工作也正式展开，核心部门和每个领域都开始有专家加入，一些外部有能力的新鲜血液不断地进入小米公司，成为这片创新土壤的一分子。小米手机部的产品总监王腾，就是这个时候从oppo离职加入小米的。当他来到北京，看到小米只有300多人的研发团队时，还是大吃一惊。他心想：“oppo的研发团队至少有2000人，这个公司人这么少，究竟是怎么把那些很酷的产品做出来的？”

在这样一个格外特殊的春夏之交，小米开启了它的精细化运营和系统性成长之路。组织结构的调整、业务线的梳理、中层干部的培养，各种事情不一而足。这几乎是雷军在创立小米之后工作得最辛苦的一段日子，至少有50人向他直接汇报。他说：“在业务调整这样的特殊时期，当你的中间层不够强大时，直接沟通是最有效的方法，它可以保证中间的信息不会传递有误。”每次开产品研发会议，这些人会把他的办公室挤得满满当当。有大概一整年的时间，雷军的日程表上每天至少安排了15个会议，有的时候是22个，凌晨两点下班成为一种常态。有一次，他的助理魏来发现，雷军这一天因为在座位上坐了太久，开完会已经直不起腰了。

这段时间，雷军仿佛又回到了在金山那段再次创业的日子。2003年，雷军在金山开启网游战略以后，每天早上至少有20个人在他的办公室开会。当时，他早上开会布置的任务，到了晚上就要检查，几年如一日。这几乎显示了一个公司的常态——日常运营既不光鲜也不酷炫，只有日积月累的细节和耐心。

有一次，小米工程师临时深夜回来取东西，看见雷军正在鼓捣遥控器要关闭墙上的电视——他经常是最后一个离开办公室的人。手机部的工程师郭峰清晰地记得，有一次开产品会议，雷军感冒了，他穿着一件羽绒服在讲解产品细节，一把鼻涕一把泪的，手边还放了一盒纸巾。

终于，在手机的产品定义、项目管理、核心器件和测试等部门重新整合之后，公司的士气被渐渐地提振了起来。这个时期，雷军总是对这些年轻人讲的一句话是：知耻而后勇，小米现在要在每一个角度和最先进的技术对标。他也一再地把小米的价值观在内部进行输出，比如“时间是小米的朋友”，再比如“在信息越来越透明的今天，小米贴近成本定价的模式最终代表正义与光明”。在这样的激励之下，被提拔的年轻领导们雄心勃勃，工程师与工程师之间的沟通不再困难，各种学习和培训也火热地开展起来。小米还进行了大量的拆机分析和组装培训。这让以前只做一个模块的工程师们迅速了解了整个手机行业的全貌和技术现状，对新技术的分析和头脑风暴每天都在火热地进行。

打开窗户之后，光芒又照了进来，这让刚刚加入这家公司不久的王腾都感觉到，只要按照这种步骤前行，小米一定会很快复苏。他是从oppo过来的研发工程师，他见过比这低得多的低谷，oppo曾经在功能机转型到智能机的浪潮中遇到巨大的困难，在制式升级的过程中几乎要倒闭了，然而，它在低谷中重新摆正自己的航向，做了很多有利的调整，最后重回手机行业的前列。而这样的事情，正在此时此刻的小米发生。

在一年多的时间里，雷军都在以工作狂的模式工作着，他就像一个在狂风巨浪中驾驶游轮的船长，努力将游轮带向风平浪静的港湾。雷军知道，研发并不是一个能够速成的工作，它需要按照3年、6年、9年这样的进度去推进。但是，还好，小米毕竟已经走上了一条正轨。

到2016年年底，手机硬件团队从300人增加到595人，几乎增长了一倍。研发资金也快速地进入新技术的各个领域。这一年，小米的研发资金达到21亿元。也是从此时起，小米研发团队的人数，几乎是以每年翻倍的速度增长，研发资金每年也大幅度增加。

有时候创业者就像是一个成年孤儿，必须独自面对所有的失去和暴风雨。如同《成年孤儿》的作者亚历山大·李维（alexanderlevy）说的那样：暴风雨过后，总有东西需要清理，例如老树被摧毁了，脆弱的建筑崩塌了，有些过热的地方开始冒烟。然而，就如同经过暴风雨一样，哀伤之余，我们四周的空气开始再度清新起来，我们会感觉到呼吸比以前顺畅，甚至拥有了一眼望向天际的能力。

在小米内部，大家感到空气正一点儿一点儿清新起来。

张峰接手小米供应链

在大力改革手机部的同时，雷军知道，还有一个环节的管理同样复杂而棘手，而它所需要的时间，甚至比重整手机部还要多——那就是小米的供应链体系。

《蒂姆·库克传》一书中，对硬件公司的供应链管理有过一段描述，很贴切地描述了普通公众对于供应链管理的感受：“市场预测和改善供应链听起来一点都不酷，对于记者来说，他们不会想把苹果的运营改革写成《财富》和《连线》杂志的封面文章，对于普通消费者来说，他们只有无法按时收货时才会注意到企业的供应链问题。”

然而一个公司的内部却无法忽视供应链的管理，同样是在这本书里，作者描述道：“库克对库存的厌恶，就如同乔布斯对拙劣设计的厌恶一样，库存会给公司造成负担，库克在描述堆积如山的库存时，甚至会上升到道德层面，称之为‘丧尽天良’。”