具有魔力的参与感

再次创业，雷军刻意选择了低调。他知道外界一定会对“雷军的再次创业”这个话题倍感兴趣，一旦公布消息，他马上就会成为媒体的焦点，这会给整个团队，包括他自己，带来巨大的压力。他曾经做过调研，如果创业者二次起跑时过于高调，往往会导致动作变形。因此，这一次，他选择低调，希望用产品说话。

与此同时，所有的员工也都签订了保密协议，甚至很多员工的家属都不知道他们在什么公司工作，具体在做什么。家里人只是朦朦胧胧地知道，他们加入了一家软件公司，做的东西好像很神秘。

虽然表面看起来风平浪静，但是小米公司内部正在进行一场热火朝天的革命。几个月来，一些背景不同又个性强烈的年轻人不断加入公司。此时的小米求贤若渴，创始人们恨不得网罗全中国最优秀的工程师马上加入小米，这让他们对人才的强烈个性很宽容。比如，一名叫彭涛的产品经理，面试的时候直接告诉黎万强，她可以经受住强度最大的工作，但是每年都要允许她去日本看彩虹乐队的演唱会，她才会入职。类似这样的要求，黎万强都答应了。

银谷大厦807室很快就热闹起来，这些年轻人聚在一起，每天对手机痛点进行排序筛选，然后进行头脑风暴，希望以最快的速度解决用户使用手机时的各种问题。这里充满了不可思议的民主，人们演讲、讨论、争辩，甚至经常有人摔门而出。

一些新入职的软件工程师，通常是刚走进办公室，就被miui的开发模式震撼了。

刚刚开始打造miui时，工程师们首先要让系统快起来，让用户感受到顺滑流畅。于是，工程师和产品经理需要持续优化桌面的动画帧速，从每秒30帧到40帧，再到60帧，每一次滑动的时长在不断缩减。另外，产品经理和工程师需要把打电话、发短信这些核心模块的功能一点一点打磨到最好，让人们体会到妙不可言的舒适感。比如，给常用的联系人发短信，一般的系统要用3~5步，而miui只须用两步完成，而且过程需要特别人性化。再比如，miui试图让用户不用看手机屏幕就能以最快捷的方式调出手电筒，然后只要一松手，手电筒的灯光就自动熄灭，不用刻意去关。此外，“好看”的诉求应运而生，所有的一切必须赏心悦目，就连主题壁纸都要千姿百态，设计师们屡屡被“美”的要求逼到极限。

但是，和其他系统开发的模式不同，对于如何改善和优化产品，小米的产品经理和工程师们都是与用户直接沟通的，这是一个开先河的系统开发模式。每个小米员工都有一个论坛账号，无论是工程师、产品经理，还是设计师，必须登录miui论坛，实时和用户交流使用体验。在得到真实的使用反馈后，他们会有针对性地对系统和界面进行修改。雷军也有自己的账号，他天天潜伏在论坛里，把自己叫作——小虾米。

这种开发模式得益于雷军最初对移动互联网的设想——手机操作系统必须用互联网的模式开发。这是因为，互联网的极致都是在快速迭代中产生的。早在2008年，雷军就总结出了互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。其中，专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。雷军认为，miui应该打造一个手机操作系统的维基百科，让人人参与成为现实，而产品的扩散传播不应该依靠广告投放，而是基于口碑。在这种期待之下，雷军希望给整个产品打造一种氛围——人人都是产品经理。

“做miui系统，我们能不能也只依靠口碑传播？”雷军问黎万强。

于是，黎万强有了主持miui时的第一个疯狂想法——能不能先打造一个10万人的互联网开发团队？而这个开发团队的成员，绝大多数来自用户。

黎万强开始满世界泡论坛，寻找资深用户，每天在一些知名的安卓论坛上灌水、发广告，被封号之后就换个账号继续发帖。早期用户就是这样被黎万强一个一个从不同的手机论坛上拉过来的。

到2010年8月miui第一版发布时，论坛上已经汇聚了100名核心用户，他们都是顶尖的手机玩家，对用户体验有着独到见解。他们热衷新鲜事物，对系统不断提出自己的想法。为了表达对这100名核心用户的浓烈感情，一名叫梁峰的设计师甚至把他们的名字写到了开机画面上，miui团队还为这个开机画面起了一个名字：“感谢你，勇敢的上帝”。

不论是来自谷歌、微软，还是金山，这些年轻人都有丰富的产品开发经验。但是无论是谁，都没有经历过这种工作方式。黄江吉说，即便是在全球顶级的软件公司微软里，也没有人和用户联结得如此紧密。

小米的年轻人也对这种流程革命倍感兴奋。产品经理许斐原来是谷歌中国的一名产品经理。2005年毕业于清华大学的她，经过几轮残酷的魔鬼面试，才进入梦寐以求的公司——谷歌中国。她是一个性格活泼、爱说爱笑，总是有新奇想法的长发女生，希望在谷歌中国大干一场。但是谷歌的工作节奏却让她颇不适应，产品的开发需要和总部同事不断约时间，当好不容易做好产品定义，把产品原型交给设计师时，又开始了新一轮的约等和讨论。“当所有的事情以月和季度为单位时，想几周做成一件事情非常困难。”她说。在谷歌中国工作的几年里，她最得意的一件事情是，只花了两周时间和谷歌总部沟通，就推动了一个拜年短信的产品功能在中国发布。这对于谷歌来说已经是一个不可想象的速度了。

许斐进入小米时28岁，她是放弃短期之内要孩子的想法，毅然决然进入小米的。入职之后，许斐发现，在这里，产品迭代的速度几乎在实时进行，那些曾经束缚她的东西都没有了。她面对的发烧友都是手机专家，这些人给她源源不断地输送了创意和灵感，作为产品经理，这是一种幸福到起飞的感受。手机的锁屏是往上滑还是横向滑？有的用户说为什么不能让我自己定义？好的，那就干脆让用户自己定义锁屏画面，产品经理们将这个设计称为百变锁屏。在这里，许斐和小伙伴们感到心灵的枷锁被打破了，整个人都在放飞。办公室里经常能听到她爽朗的大笑声，有人揶揄她，能不能不要笑得如同大婶儿一般，后来，同事们送给她一个亲切的外号——“许婶儿”。

同样来自谷歌中国上海办事处的金凡，也体会到了这种前所未有的“暴爽”感受。在谷歌，一个用户界面的改动都需要总部某位高管批准，流程的限制不言而喻。而一进入小米，金凡就在用户反馈——筛选痛点——把反馈做成产品——发版这个过程中，迅速找到了一种以前只有在电子游戏中才能感受到的快感——实时正向反馈。他说：“在游戏里，你枪击一个苹果，苹果会立即一击而碎，人们的欲望在此时得到满足，这就是人们沉迷于游戏的心理机制。”那是还没有米聊和微信的年代，金凡沉浸在这种令人沉迷的“游戏”里，他在miui上开发了短信拜年的优化体验，用户在群发拜年短信的时候，可以自动插入对方的名字，解决了群发短信千篇一律的痛点。

孙鹏是负责底层系统的工程师，统领miui整个底层系统的开发。他做windowsmobile时那种浩大而传统的开发方式在小米被彻底颠覆。在小米，他执行着敏捷开发的制度，每天早上和小伙伴们站在工位上，用几分钟交流一下今天要做的事情，然后大家坐下分别开始工作，据说这借鉴了丰田的动态系统开发方法，可以最大限度地提高开发效率。在小米这样的氛围里，孙鹏在足球场上的“凶猛”性格被淋漓尽致地显现出来，他心直口快，遇到什么问题都很直接，经常和产品经理甚至公司合伙人据理力争。他曾说过一句名言：“miui更新发版，（代码品质问题）雷军说了不算，我说了才算。”因此，除了“皮总”之外，孙鹏又被同事们送了一个“孙大嘴”的美称。

不仅仅是来自外资互联网公司的工程师们感受到这种开发流程的剧变，来自本土的软件公司金山的工程师，同样面临着观念的洗礼。屈恒当年负责金山词霸的开发，习惯了其特有的开发节奏——一年只做一个版本。通常来说，这种开发节奏是固定的，前期调研就需要半年，实际开发再做半年到9个月。而miui这种每周发布、每天发版的节奏，对于他来说简直是不敢想象。随着产品每周迭代节奏的制定，“橙色星期五”应运而生。除了工程师写的代码之外，产品的需求、测试和发布都开放给用户参与，miui的许多功能设计都通过用户讨论和投票来决定。每个星期二，miui请用户提交四格体验报告，工程师们汇总出上一周哪些功能是用户最喜欢的，哪些功能令人失望，还有哪些功能正受到广泛期待。

小米设置了一个叫作“爆米花”的奖项来激励那些得票最高的功能开发者。周五下午，这些得票最高的工程师会得到一桶管颖智购买的爆米花作为奖励。通常，得奖者会把爆米花桶捧在手里，然后绕着办公室游走一圈，这对于开发者来说是最高的荣誉。相对应的，是一个叫作“猪头奖”的奖项，这是给那些在本周制造了bug（漏洞）、影响了用户体验的倒霉蛋们的。猪头其实是个绿色的毛绒靠垫，一旦获此“殊荣”，绿色的猪头将放在获奖者的椅子上一周，起到警示的作用。

因为所有的评价机制都来自用户，因此无论是工程师还是产品经理，都产生了强烈的自驱力。能在周五得到一桶爆米花的人，简直就是漫威英雄。而被迫举起绿色毛绒猪头的人，基本就是颜面扫地，虽然大家只是起哄笑一阵，但也会给拿到猪头的人一种无形的压力。他们深知，在社区中，在微博上，如果做得不好，用户的骂声会非常刺耳，他们只有知耻而后勇，努力改正错误，才能找回颜面。

就这样，负责底层系统的工程师、负责核心csp（手机核心通信工具——通讯录、短信和电话的统称。）的产品经理、负责桌面和小工具的设计师们组合在一起工作。那是miui一段阳光灿烂的日子，组织结构极度扁平、文化极度开放、气氛非常炸裂。

很多早期员工回忆起这段日子，都觉得那是一段有着不可思议的民主、每天灵感无数、天大地大热火朝天的日子。大家为了好的想法而竞争、辩论，甚至一气之下摔掉手机。人们兴奋、忙碌，经常凌晨两三点钟下班。

争吵简直就是日常工作中的一部分，也是工程师和产品经理在做项目的时候经常会遇到的情况。一个个新功能的发布，通常是先由产品经理设计出原型交互图，然后交由系统工程师来具体实现，而矛盾也经常由此产生。

“这个功能为什么要做？”

“你这么设计交互，看上去很傻。”

“这个功能很好，但是从底层进行系统设计时，根本做不到。”

很多时候，产品经理觉得是很好的设计，却被工程师否了，因为工程师认为自己更懂产品。通常大家会坐下来平心静气地解决问题。但是偶尔，产品经理要艰难地跨越产品经理和工程师之间的“鄙视链”，双方最后都怒不可遏。在争吵时，他们声嘶力竭，用词犀利，而且经常想把对方“装进麻袋”。

每周二的发版会，通常是争吵最激烈的时候。这一天，大家要提供一个用很清晰的文字描述的“本周更新”，之后，激烈的巅峰对决总是不可避免。大家为自己坚持的产品功能进行辩护，挑战那些看起来愚蠢的功能和设计，最夸张的时候，个别人甚至有掀掉桌子的冲动。

在这种松散和看似随意的组织之下，miui变得越来越便捷，越来越好用。它的拨号面板非常人性，快速的拼音简搜索嵌入了电话本；不同的响铃让电话的声音选择更多；手电筒功能异常便捷；百变锁屏提供了个性化的锁屏壁纸。在安卓还是一片蛮荒的时代，这些技艺高强、热爱魔鬼般细节的人，在这片鼓励创新的岛屿上，逐渐筑造起一座新的乐园。

miui聚集了越来越多的用户。从100个人开始，用户呈现出指数型增长的态势。用户提出的反馈越多，产品经理得到的灵感就越多。miui逐渐成为安卓系统中做得最开放、最有深度、最出色的手机操作系统。这些论坛高手成为产品经理最熟悉的陌生人，虽然素未谋面，但是他们就像心有灵犀的朋友一样彼此热爱。

为了让更多的用户参与进来，miui论坛上经常举办各种各样有趣的活动。产品经理姚亮曾经策划过一个叫作“我是手机控”的话题活动，这个活动可以让大家标记自己每年使用的手机，并在微博上一键分享自己的手机编年史。小米还会给用户打上一个标签，上面写着用户手机使用的级别，比如菜鸟级、骨灰级和神马级，像雷军这样的手机发烧友就是神马级的。这个活动既怀旧又有趣味性，很快就吸引了超过200万人参与。到今天为止，这个活动依然是社会化运营的一个经典案例。

这个时期的小米没有层级关系。从金山进入小米的刁美玲迄今还记得在办公室里和雷军一起吃盒饭、讨论产品原型时的情景。在金山时，刁美玲离雷军的层级很远，她戏称自己在“公司的六环以外”，但是进入小米之后，她经常和雷军、黎万强坐在一起开会。他们在雷军的办公室一边吃着沙县小吃一边讨论。刁美玲记得：“那个饭通常会吃得很快，我们经常一边啃着鸡腿，一边决定把某个产品功能给改了，这种场景时常让我觉得恍惚。”后来随着这种讨论越来越多，刁美玲才逐渐习惯了这种“奇幻感”。

那个时候，行政专员管颖智每天中午都给雷军订沙县小吃，偶尔会加个鸡腿。而几乎所有的同事也都在同一家小馆下单。多年以后，小米的创始员工都还记得，那家店里最受欢迎的是“鸭腿饭”，可以单点追加的还有鸡腿。员工们曾经强烈建议雷军把楼下那家沙县小吃给收购了，以飨员工。

“小虾米”经常出现在miui论坛上。有的时候，他会分享自己的感受，比如：“miui要学习的不仅仅是苹果，还有另外一个游戏界的神——暴雪。暴雪的产品设计理念是易上手，难精通。手机行业还没有具有暴雪这样设计理念的公司。苹果和暴雪，在有些方面是一样的，比如极致的产品设计态度，比如高口碑，拥有强大的粉丝群体，还有所有员工对于所从事事业的极度狂热。”

有的时候，“小虾米”会孜孜不倦地和产品经理们分享自己的产品建议，比如：“我要上网的时候突然发现手机联不上网了，重新启动折腾很久，才发现是关闭了‘数据访问’功能。如果手机连不了网，是否可以先查询一下数据访问状态，如果关闭的时候，就弹出窗口让用户选择呢？或者，手机上显示有网络标志，但就是上不了网，我听说是那个基站打电话或者上网的人比较多。此时是否应该有返回错误，明确提示用户呢？再或者，关于智能拨号，统计每个号码的使用频度，常用的电话号码优先，写短信时输入电话号码，可以从通信历史中选择最近联系人。”

几乎每个人都知道论坛上活跃着一个叫“小虾米”的热心用户，但是只有小米员工知道，“小虾米”神秘的面纱之后，是昔日的中关村少年英雄——雷军。

获得高通协议

被摔在地上的手机总要被捡起来，激烈的争吵最终被一顿或者两顿烤串儿化解，而被装进麻袋这种说法，几天之后就成了大家哈哈一笑的谈资。不管怎么说，大家的目标是一致的。

黎万强作为设计师，经常给大家灌输他最欣赏的设计大师原研哉的理念——设计的原点不是产品，而是人。设计者要创造出顺手的东西，创造出良好的生活环境，并由此让人们感受到生活的喜悦。

很多人后来用“完美”这个词来形容这段创业早期的日子。也有人用了一个词——乌托邦。银谷大厦400平方米的办公室逐渐不够用了，于是小米搬进了位于望京的卷石天地。在新的办公室里，这些年轻人依然继续进行着系统优化，有着不可思议的自发动力。他们从来没有打卡制度，也没有复杂的办公室政治。所有人的初衷只有一个，那就是把事情做好。因为他们知道，他们都是公司的一分子。

除了真诚和热爱，这家新创立的公司也使用了合理的薪酬体系来保证员工的内驱力能够持续。在进入公司之初，大多数人都选择了降低薪水但尽可能多争取期权的薪资方案。他们知道，只有把事情真正做成，才能在将来得到丰厚的回报。这是让员工成为创业者、在公司拥有主人翁意识的最好方式。在硅谷软件业腾飞的时代，各个初创公司都留出10%~15%的期权给普通员工，特聘的高管期权另算。这样一来，老板与下属便从雇佣关系变成了契约合作关系，员工也才成为真正的创业者。而雷军在初始结构上，给其他合伙人和员工留出了70%的股权池，这在很大程度上激发了大家的主观能动性。后来，雷军不但给予员工期权，还在员工的请求下接受了员工入股。有一天，一个员工推开雷军办公室的门，对他说：“平时我也会有一点点存款用于投资股市，现在公司在进行外部融资，与其这样，不如把一些投资份额留给员工。”对于这个请求，雷军欣然应允，他给每个员工设置了投资上限——30万元人民币。在给全体员工群发邮件宣布这个决定后，76名员工一共投资了1000万元人民币。在那批最早进入小米的员工里，女孩管颖智表现得最为热情。在没有看清楚这是一封群发邮件的情况下，她就把回复邮件不小心发送给了所有同事。人们看到了她写的四个字——“谢谢雷总！”后来，她把自己的嫁妆钱一共10万元投入到了小米公司。

特别有趣的一个现象是，自从员工入股后，雷军经常遇到主动找他聊天的人。一些员工时不时地来到他的办公室，开门见山地问：“咱们公司现在状况怎么样了？”显然，作为员工股东，他们比以前更加关注公司的运营表现。从某种意义上讲，这种机制塑造了公司内部人人都是创业者的心态，也是小米全心投入热血文化的基石。

每个人工作起来都分外努力，只有在午休的时候，紧张气氛才稍有缓和。吃过午饭，有人坐着，有人瘫着，办公室如同一个大学生宿舍。偶尔，设计师秦智帆偶尔会从角落里拿出一把吉他，并不熟练地弹奏几首刚学会的曲子，然后被同事们一通抗议——哥们儿，能不能不要制造噪声。

偶尔也会有人出去买几瓶啤酒，大家一起喝了，然后联机打一会《街头霸王》，或者追《斗破苍穹》的连载。午休之后，他们又开始了将持续到深夜的工作。

可以说，外资互联网公司进入中国，以及互联网在中国蓬勃发展的最初10年，为移动互联网的发展培养了很多本土人才。2000年以后毕业的大学生，在这些高度市场化的阵地工作锻炼10年之后，已经被磨砺得经验丰富、锋芒初现。他们中的一些人正是小米最初的人才构成。

在软件团队热火朝天工作的同时，硬件团队和工程团队却正经历着最煎熬的日子。高通的许可协议文档很长时间没有到位，这意味着周光平带领的硬件团队和工程团队只能做些最简单的准备工作。有的员工陷入了迷茫，他们不知道自己是否应该继续待在这家公司。

小米的各位创始人一开始就对他们要打造的手机有着清晰的定位，那就是非苹果供应商不用、非三星的旗舰供应商不用，而且要采用高通平台，采用旗舰芯片。只有这样的顶级配置，才能保证小米手机一出生就是极致产品。因此，硬件团队一到岗，小米就开始寻求和高通公司的合作。

在模拟技术时代，关键通信技术只掌握在几家大型制造商手里，由此形成了技术垄断。如果他们不公开技术，别人就买不到芯片，也就和这个行业没有缘分了。

而高通的出现则解决了这个问题。高通和那些把技术专利当作护城河的公司不同，它用技术手段研发出芯片，然后通过专业授权的方式将技术解放出来。这种模式最大的优势是，它为新的进入者迅速形成竞争力提供了便利，同时还可以帮助一些全球运营的公司，在有知识产权保护的国家降低产权法律纠纷的风险。无论是哪家通信制造商，只要研发进行得更快，效率更高，就可以凭借占领市场的能力获得胜利。

作为消费电子领域最复杂的产品，手机的生产并非采购一批元器件，然后像组装电脑一样拼装起来就行，而是需要手机厂商做大量的研发工作，包括定制、调试、优化数百个元器件，还要考虑天线怎么设计，内部结构如何堆叠……手机厂商需要跟芯片等核心零组件厂商一起做联合研发、联合调试。于是，像高通这样的核心零组件厂商对手机制造厂商的支持与研发配合就显得至关重要。

在高通内部，业务线被分成两条，一条业务线是知识产权（ip）授权部门，高通需要收取前置的专利授权费用，然后将技术授权给通信企业。另一条业务线是半导体芯片（qct）部门，高通需要调拨专业的工程师和企业一起进行手机研发。高通的中国工程师数量相对固定，能获得多少工程师的支持，取决于高通对伙伴未来产品的信心。通常情况下，高通会调拨更多的工程师资源给自己看好的生产厂商，这是因为，未来产品在市场上的表现和高通的业绩息息相关。每出售一部手机，高通都会收取后置的专利费，大约占每部手机批发价的5%（这个数字在几年之后有所调整）。

小米是一家初创企业，是否可以获得高通的资源，还未可知。

2010年9月30日，为了获得高通公司的专利授权，林斌和周光平在嘉里中心对面的一家酒吧里，会见了高通中国负责授权业务的高级管理人员罗伯特·安。这是一个30多岁的年轻人，国字脸，言谈举止彬彬有礼，有着外企人士特有的职业风范。他礼貌地介绍了要得到高通授权需要的流程和手续，并表示会支持小米进军手机市场，很快就会给他们发送相关的法律文档。

这一天的会面时间比较短，不到一个小时就结束了，紧接着就是“十一”长假。在假期之后，当林斌收到厚厚的高通格式合同时着实吓了一跳。这是一份如同天书一般的合同文档，里面全是艰深晦涩的英文商务法律条款，每一句都需要仔细研读。即便是在美国留学、在谷歌工作多年的林斌，也需要借助英文法律词典来研究这份文档。

在接下来的一个月时间里，林斌几乎每天都随身带着这本英文法律词典。即便是在团队的讨论会上，他也很少听会议的内容，而是扑在合同上写写画画。有很多次，他都感觉到有点绝望，因为就算借助词典，他也难以真正理解那些晦涩文字背后的深意。研究了一个月之后，林斌才揣摩出一些条款的深层含义。高通的条款比较严苛，林斌如同一个严谨治学的学者一样，将合同的每一页都画上了线，然后密密麻麻地附上自己的标注，希望将来和高通谈判时可以重点讨论。而高通方面却告诉林斌，合同每修改一处，他们都要发回公司总部进行复核。等待的时间不能确定，从三个月到半年都有可能。

时间在静悄悄地流逝，大部分的硬件部门的员工此时都在等待。一些员工在午休散步时悄悄议论，目前硬件部分没有任何进展，是不是公司已经无法继续推进？而一个员工在一个星期之前刚刚入职，却在此时选择了离职。

事实证明，和高通最后签订的协议一字未改。雷军和林斌最终意识到，对于互联网公司来说，时间就是生命线，竞争对手也许正在四面潜伏。对于小米这家刚刚出生的婴儿公司来说，争取时间才是正道。小米没有等待3个月到半年的时间与高通进行商业谈判的资本，他们必须快速推进。意识到这一点，11月中旬的某一天，在卷石天地的办公室里，雷军和林斌看了看对方，然后说：“别谈了，闭着眼睛签吧。”

合同真的一字未改就签了。这样的情景，在雷军20多年的职业生涯里，第一次发生。

硬件和软件是两个完全不同的世界，两个世界的商业逻辑以及行走路径完全不同，当克里斯·安德森（chrisanderson）的免费理论还在互联网的世界被捧为圣经并被人们津津乐道时，在硬件世界里，雷军和林斌知道，没有任何东西是免费的，时间是真金白银的硬性成本。

就这样，经过两个月的挣扎犹豫，和高通的知识产权协议最终在2010年12月份得以签署。此时雷军和林斌都不知道，这将是小米和所有和供应商取得合作的过程中，最顺利的一个篇章。

遭多家供应商拒绝

在投资文件中，供应商关系被列为小米面临的两大挑战之一。随之而来的一场场创业维艰的大戏，其实在这个时间点才真正一点一点地拉开帷幕，其中很多剧情是雷军这种在中国做了20多年企业的人，也从来没有遇到过的。周光平博士带来的整个团队有着丰富的硬件经验和供应商资源，对手机供应商非常熟悉。雷军满心以为，在手机供应链搭建方面，完全用不着自己操心。直到有一天，周光平告诉他，供应链遇到困难了，连一个最简单的螺丝钉，厂商都不愿意和小米合作，这让整个创始团队如同遭遇了平地惊雷。

从摩托罗拉到星耀无线，再到小米，颜克胜是一路跟随周光平博士的团队成员之一，一直是结构工程师背景并在行业里浸泡多年，他和很多头部的手机供应商都是一个战壕里的战友。刚开始给小米找供应商时，他以堆叠手机内部结构那样的熟练，一个电话就定位到了多年的熟人，他热情地和对方叙旧、聊天，气氛特别友好。但是往往到了最后，供应商都直白地告诉他：“克胜，咱们吃饭聊天都没有问题，但是生意就不要谈了。你们这个公司行吗？别到最后货款都收不回来。”这让颜克胜感慨不已，一个螺丝钉其实就是几厘钱的价格，连一分钱都不到，这真的是当时供应商们对小米的认知吗？

那个时候小米对供应商已经到了渴求的程度。颜克胜会拿着一块打印出来的绿色电路板给他理想的供应商看，然后告诉对方：你能做多少，要多少料，都可以，如果你愿意全部做，全部都给你也可以。但是当时并没有人看好小米的模式。

一家供应商的负责人被林斌请到了雷军的办公室，林斌打开他和高通洽谈期间就准备好的介绍小米模式和现状的ppt（演示文稿），给这位负责人全面介绍了小米公司，以及小米是如何用极致性价比的模式切入互联网服务的。这位负责人当即表示，这种模式非常新颖，他很有兴趣，但是没有表态是否会合作。几周之后，他们传来了正式的回应：暂时不和小米合作。

供应商的拒绝带来的不仅仅是业务上的焦虑，还给员工带来了自尊心的挑战。同样是来自摩托罗拉团队的朱丹和刘安昱清晰地记得一个细节，一个做触控的供应商派来了两位代表到小米谈合作，两个人半仰在沙发上，明确地告诉两位年轻人：“我们知道这里不会有什么生意。只是老板让我们来一趟，我们其实就是走个过场。”朱丹和刘安昱从未遭遇过这种羞辱，要知道，在摩托罗拉工作时，他们都是供应商的宠儿。这种态度甚至让两个人有了想去决斗的冲动。

这个时候，小米的管理层逐渐意识到，手机厂商的供应链关系，远非甲乙双方的合同关系那么简单。也不是你手里有充足的现金，就可以随心所欲地挑选你想合作的供应商。元器件供应商往往要投入资金和采购方一起进行研发，因此很多元器件都是独家定制的，导致供应商对与新采购方合作极其谨慎。供应商要选择正确的合作者，很显然，小米不在“正确者”的名单里。当时还没有什么人可以真正理解互联网手机的含义。

出现这种情况并非供应商保守或者傲慢，而是由于当时很多供应商都深受“山寨手机”之苦，所以对新的品牌略显抵触。一些山寨品牌动辄订几十万元的货，但销售情况根本无法保证。账期一到，这些厂商无法正常付款，就变成了老赖，供应商往往血本无归。因此，后来很多供应商都对采购方提出要求，合作之前先拿出三年的财务报表，否则不可能合作。当然，这就给没有任何财务报表的小米造成了困扰。

周光平曾经说，在手机行业浸润多年，他眼看着上千家供应商起来，又眼看着上千家供应商倒下。见多了风起云涌，潮起潮落，他知道很多刚开始时很美好的故事，最后都变成了令人狼狈不堪的事故，所以大家都异常谨慎。最后，雷军和林斌决定亲自到供应链一线和供应商洽谈，仅台湾地区他们就去了好多次。在软件和互联网世界里一直是传说中人物的雷军，对于供应链世界来说还是个陌生的名字，他依靠投资界、金融界、软件界和互联网界的朋友，和供应商世界建立联系。往往前一天，一些在台湾的老朋友还争抢着雷军的时间想和他见个面，第二天，他走进供应商的会议室时，却要对人们说个开场白——“大家好，我叫雷军”。

他发现，人生第一次，他需要一遍一遍地做自我介绍。

大立光电、友达、光宝、tpk……按照顶级供应商的名单，两个人在台湾约了很多会议，马不停蹄。在这个过程中，有的供应商被雷军攻克了。比如做触控技术的tpk，早先也是拒绝小米的供应商之一，雷军想尽办法调动了所有的资源，通过高盛的台湾地区合伙人见到了tpk的负责人，经过一番艰难的游说，tpk终于不再以产能不足拒绝小米。再比如声学器件供应商瑞声科技，雷军亲自飞到深圳，经过两个小时的洽谈，终于达成了与对方的合作。当时小米刚刚完成新一轮2.5亿美元的融资，出于对小米模式的看好，瑞声科技创始人当场决定对小米投资250万美元。

与供应商的合作协议正在慢慢地达成，可未来小米手机的代工厂是谁，还没有任何进展。周光平的团队将包含富士康在内的全世界前几大代工厂列了一个名单，轮流去谈了一圈，但都无果而终。其实，越是顶级的公司，和新品牌合作就越谨慎。他们的产能都是充足的，他们的资源，只愿意划拨给长期合作的老客户。

大家清点名单后，发现只有最后一家代工厂还没有彻底拒绝小米，那就是位于南京的英华达。如果这家英业达集团的子公司最终也拒绝与小米合作，那么这对创业者来说将是致命一击。而且，如果代工厂谈不下来，谈好了的供应商又有什么用呢？

另外，在手机屏幕方面，小米最终锁定了当时全球顶级的屏幕供应商夏普。这是因为，夏普作为液晶技术之父，是全球久负盛名的供应商之一，也是iphone的主要供应商，对于全面对标iphone的小米而言，这是必须拿下的合作伙伴。但是小米通过各种渠道提出的见面请求，都被夏普公司以没有时间为由拒绝了。

这一切都在困扰着这家初出茅庐的公司。

由于刘德过去有过一些创业的经验，雷军最后让刘德专项负责供应链。他让林斌和刘德一起，继续去啃那些最难啃的骨头。让一个设计师管理供应链，这个决定让刘德惊讶不已，他所有的经验都集中在工业设计领域，距离硬件供应商的圈子十万八千里。他离硬件最近的经验就是，曾经在自己开设计公司期间，给甲方做了一个军用望远镜的外壳，但是这只是小打小闹。对于打造手机供应链这件事，他真心怕自己干砸了。

“干砸了我不怨你！”雷军说。

就这样，2010年年底，刘德在没有任何经验的情况下，接管了小米的供应链。他要做的第一件事情，就是帮小米谈下唯一那家还有希望的代工厂——位于南京的英华达。

把一个全新的人放在一个全新的岗位上，然后从零开始学习，这对于任何一家初创公司来说，其实都是一种常态的打法。如果说大公司会讲专业分工，创业团队只讲哪里缺位就尽快顶上。

其实雷军和林斌当时也没有供应商的经验，就像林斌从来没有过法务的经验一样，他们都在进行跨界学习，努力走出旧世界的框架。这是他们真正体会到创业维艰的时刻。虽然《创业维艰》是2015年才出版的，但是这本书里谈到的艰难探索，在2010年的小米公司，每时每刻都在发生。他们也是像作者说的那样去做的：

某时某刻，创业者一定要成功，否则我们就得滚蛋，去另谋出路，我们必须是一支紧密团结的队伍，大家都要经过锻炼和提高，创始人唯一要做的就是，把员工推入激流滚滚的大海，告诉他们——好好游。

英华达和夏普

2011年2月的一天，南京英华达的总经理张峰坐在自己的办公室里，等待着一家他从未听说过的公司的到访，这是他从事通信行业的第24年。

张峰大学一毕业就进入了通信行业，曾经师从中国3g之父李世鹤，参与过中国第一台移动电话yd9100的研发。李世鹤曾经对张峰说：“做技术要沉下心来积累，一旦想赚快钱做商人，就不要想还能做出伟大的技术。”因此，张峰一直勤勤恳恳、踏踏实实地在技术的道路上前进，后来进入台湾企业英业达集团（英华达的母公司）工作。

1994年，张峰在南京组建了英业达南京的通信团队。从1995年到2006年，他领导的研发人员从300多人增至1000多人。在这个时期，他也参与了很多重要项目的研发，比如给英国电信运营商bt的付费电话做支持系统、给贝尔实验室的电话购物做微弱信号检测系统。2001年，张峰的团队给一家叫作e28的公司研发了智能电话，大获成功。这款售价4000多元的手机，后来卖了几十万部，成为行业标杆。