我们的产品不是单机版，不仅需要很强的用户感和技术功底，更重要的是服务。我们要关注一些很复杂的内容，如架构、应用等，产品需要有更好的架构，就需要花很多精力，常态下可能看不出来。

所以，需要我们的高层更多地从kpi（重要绩效指标）上考虑。这很考验功力，谁做得好，总办领导是看得到的，好的设计架构不会使人手忙脚乱。比如，把核心的东西做成组件模块分发。

想要发现产品的不足，最简单的方法就是天天使用自己的产品。产品经理只有更敏感，才能找出产品的不足之处。对于有的产品经理说找不出问题，我感到很奇怪，我相信如果产品上线的时候，你坚持使用3个月，一切都会了如指掌。问题是有限的，一天发现一个问题并解决掉，你就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。

不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的管理者不仅仅要安排下面的人去做，自己也一定要做。这些都不难，关键要坚持，心里一定要想着，这个周末不试，肯定出事，直到一个产品基本成型。

从哪个地方找问题呢？论坛、博客、rss订阅啊。高端用户不屑于去论坛提出问题，我们的产品经理就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触，设法解决问题，有些确实是用户搞错了，但有些是我们自己的问题。

产品经理心态要很好，希望用户能找出问题然后再由我们来解决。哪怕再小的问题，解决了也是完成一件大事。有些事情做了，就会见效很快。产品经理要关注多个方面，经常去看看运营，比如说你的产品慢，用户不会管你的idc（互联网数据中心）差或者其他原因，他们只知道你的速度慢。

交互设计：把自己当作最挑剔的用户

产品经理要把自己当一个挑剔的用户。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的。流量、用量最大的地方都要考虑，规范到要让用户使用得舒服。在感觉、触觉上都要琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等。

像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家都要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用的一个账号。这些需求都很细小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。

产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作。虽然有些技术难度，但也可以解决，使之与鼠标反馈的灵敏性、便捷性相交互。

在设计上我们应该坚持几点：

第一点，不强迫用户。如点亮图标，如qqmail，不为1％的需求骚扰99％的用户。

第二点，操作便利。如qq音乐，新旧列表，两者都要兼顾，如qq影音的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃。

第三点，淡淡的美术，点到即止。如qqmail，qqmail在ui（userinterface，用户界面）界面上的启发，不用太重也能做得很好，图案和简洁并不是一对矛盾体。

第四点，要重点突出，不能刻意地迎合低龄化。

如何从“跑得较好”变成“跑得最好”

（2009年6月5日）

用户是互联网的立业之本，也是互联网产品最终和最挑剔的裁判员。在“一切以用户价值为依归”的原则之下，腾讯的核心发展策略一直紧密围绕用户价值。为了从“跑得较好”变成“跑得最好”，让业务开展与能力相匹配、紧贴市场、集体决策、区别激励等，也一直是腾讯新业务推出时所遵循的商业逻辑。

业务开展要和自己的能力匹配

《21世纪经济报道》：我们注意到一个有趣的现象，腾讯的发展跟整个互联网产业的发展有点类似，譬如业务布局，近两年腾讯似乎没有推出全新的业务。从整个互联网产业近两年的发展来看，通过推出新业务来带动的“模式创新”是不是已经到一个瓶颈阶段了？

马化腾：我的看法跟你不太一样，我觉得这两年我们做了很多事情，应该说业内发展还是挺快的。不是单纯启动布局，而是已经进入这个领域，要发展很好，并不完全是这样子。其实，很多跨领域都只是很薄的一个面，还要花很多时间让它成长，这里面还有一个进度和成长度。

这两年互联网产业的发展应该说还是风起云涌，很多创新的企业出来，不管视频还是社区，或是无线的业务，都有很大的变化，这让很多老牌的互联网企业感觉到很大的压力。但现在看起来有点可悲的是，中国的互联网现阶段稍微清晰一点的盈利模式都是跟娱乐挂钩的。比如说，像广告业务应该更有机会，但是，市场还没有成型，还没有到这个时机。

这可能是一个必经的阶段，因为市场就是这样，发展阶段、客观环境就是这样，但并不代表永远是这样的。所以长期来看，我也觉得与娱乐挂钩的盈利模式是有天花板的，这只是一个平衡阶段，不可能永久地涨下去，最终还是要有广告收入、电子商务的收入。

《21世纪经济报道》：那腾讯每次新业务推出的节奏遵循怎样的商业逻辑？

马化腾：其实主要还是看市场和自己的能力的匹配。2001年到2002年的时候，基本上只有无线增值业务是最大的，很单一，其他的都是成本支出，包括我们的qq平台等都是成本。那个时候我们就考虑下一个增长点是什么。当时我们开始初步做一些互联网增值应用，开始尝试向会员收费，但是量很小。

2002年到2003年的时候，网游已经被证明商业模式是可行的，而且还不仅是一个收入、市场的问题，更多的是用户占用的时间是很长的，可能更多的人就不使用即时通信，去转用进入网络游戏的时间，我们觉得这是一个很大的威胁，也是一个很好的机遇，我们要进入这个领域里，否则就是灭顶之灾。

门户其实看得更长远，要有一个长期的发展，门户的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回报没那么快。但当时就是看到除了sp业务以外就是广告收入，就这么两块。但广告收入和网游不一样，只要有投入，肯定会有广告收入回得来，不像网游，有可能是投入很长时间，过两三年以后，发现一款游戏出来，方向走错了，或者策划走偏了，最后全部没有了。所以，游戏的偶然性会比较大，但门户只要做肯定有收获，就像种田一样，有耕耘肯定有收获，最多收成差一点，但来年还可以补。

《21世纪经济报道》：目前，对腾讯收入贡献最大的还是包括游戏在内的互联网增值业务，刚才你也谈到游戏项目投资的风险是比较大的。那你所部署的腾讯下一步的利润增长点会是哪一块？

马化腾：应该说这两三年内绝对还是互动娱乐这一块的发展期。即使有天花板，但是到天花板之前，它一年的新增量可能比现在其他某个行业的全部利润还大，是绝对不能忽视的，是我们的一个重点。

但我们也要清楚地知道，不能只沉醉于这个地方，而不考虑长远。所以我们现在把很多的利润转向更长远的投资。譬如，受金融危机的影响，所有广告收入都降下来的同时，我们仍然坚持大投入，我们认为这反而是我们的一个机会。

市场驱动下的业务布局。紧贴市场导向，一直是腾讯业务布局遵循的产业逻辑，但市场是不断变化的，老牌互联网公司要在不断出现的新市场机会和商业模式挑战之下，有选择地将长期、中期和短期业务关联、组合、布局。

集体决策和区别激励。全平台布局之下，腾讯的下一个盈利空间将更多地来自管理的精耕细作，通过有效激励，将整个业务组合中盈利较弱的短板拉上，同时让团队吐故纳新合理循环。

腾讯基本上都是集体进行决策

《21世纪经济报道》：你刚才提到的像游戏这样的业务，实际上它有一个很大的决策风险，像腾讯这么大的一家互联网公司，具体的决策流程是怎样的？怎么能够保证你这个决策成功的概率最大化？

马化腾：当然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因为很多新的东西，我们内部都没有做好准备。其实，更多的是需要靠沟通。因为腾讯的决策基本上都是集体决策，而不是不管下面理解不理解、同意不同意，我一个人就这么硬推，从来不是这个风格。都是比较温和一点，大家都明白要做什么，最后一起来决定做这个事情。这样大家才会有更多的投入感、参与度，每个人都有自己的贡献。

所以说，我通常都是提第一个想法。然后可能大家平时有一个思路，有一些想法。更多的建议是从下面上来的，然后我们收到这样的信息之后，大家会互相沟通，大概估量一下成本怎么样，人才的结构怎么样，有没有合适的人，管理层的精力够不够等，这些都会做充分的考虑。

如果每一件事都是说看起来有可行性就往前做，这还不够，还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下，因为精力是有限的，不是说去投资就行，还会占用管理层日常的时间，这个是我们最重要的考量。无论如何，肯定要通过很多次的会议，内部去规范流程。

《21世纪经济报道》：腾讯的很多业务都是跟qq平台相关联的，随着公司做大，一个很小的错误也可能会被放大成一个很大的问题。你们在决策过程当中，会不会觉得公司做得越来越大，导致决策越来越谨慎？

马化腾：分层分级吧，有一些很敏感，比如说跟账户的密码安全有关的，会很谨慎。有一些不太敏感的，可能跟内容制作有关，可以让人去闯、去试。

找到合适的企业才会选择做并购

《21世纪经济报道》：腾讯每个主要业务都是自己去独立开发运作，为什么比较少使用并购手段？而事实上，腾讯是有这个条件去做并购的。

马化腾：我们也想做并购，但是找不到合适的。我们看到太多人有一点成果就要价很高，想得比我们都远得多。我们觉得想做但做不了。其次，并购完了之后，还要花大量的精力去打理，你只能挑选真正非常好的，或者是比较容易整合进来的企业。这样的企业，也不太容易找。

《21世纪经济报道》：未来在哪些领域会考虑并购？

马化腾：那些app开发商、网游、游戏开发商、无线上面的手机游戏开发商，都和我们有着长期的合作关系。所以，我们的定位更多的是平台渠道，做自己有资源的项目，但更多还是要靠合作伙伴开发的内容。双方真的是志同道合，而且沟通得非常好，才有这样的机会。

全业务布局模式和区别激励

《21世纪经济报道》：腾讯采取这种全业务布局的模式，意味着有些业务目前还不能看到盈利，但会产生投入，那么从整体上来讲，会不会摊薄整体的利润率？

马化腾：一定程度上会有一些，但其实也不是特别大。我希望更多地利用这样不同的业务组合来磨平某一些利润的毛刺，它可能一会儿有些高，一会儿又下来，有一个稳定的投入的话，这些起伏不会太大，而且会平缓一些。

我们投入的东西，对我们的整个平台是有好处的，比如电子商务、在线支付，这些和我们很多的增值服务收费是息息相关的。所以，这个方面是肯定要投入的，这是我们本身的增值服务的一个很重要的因素，肯定要和电子商务去搭配。这个对我们来说不是完全另外一件事情，我们不会突然去搞另外一个毫不相干的业务。

《21世纪经济报道》：那不同的业务类型、不同的盈利阶段的业务，在公司内部，怎么区别考核？

马化腾：成熟的业务我们根据收入，还有平台的指标去考量。对于这个没有盈利要求，但是孵化级的项目领域，我们更多是从产品体验是否到位、是不是有很好的用户口碑、访问量的成长性是否正常来判断。总的综合角度来看，还是产品的体验和口碑。

当然，我们有些产品经理有时候会走偏，会忽视这一点，更多地只看短期的效果，比如一个产品推出来后，好像好多人来看了，做一些短期行为吸引人过来访问。其实那些是没有用的，如果体验不是很好的话，用户只会感觉到失望。

《21世纪经济报道》：很多互联网公司较早地实现了上市，结果都遇到了这样一个问题：最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚，导致后来工作动力不足。而后进来的人，却没有办法与之相比。作为腾讯，你们有没有遇到这种员工激励的困惑？

马化腾：所有的企业都有，我们的“老人”分两类，一类是真正没有动力了，一般的激励激励不了他们了。没办法，他们想自己出去创业。有一些仍然保持着很强的动力，他们还能成长，就是说他们不需要你激励，就为了兴趣，为了成长去工作。如果是第一种情况，这没办法。

后续的新人慢慢浮现出来，也的确失去了一些机遇。但是这个世界也是公平的，在这个公司待得越长，激励每年就会逐渐增加，不能说完全追上原来早期员工的水平，但是至少可以让他与同行相比更有优势，在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才，激励一定要跟上，这是我们的逻辑。

《21世纪经济报道》：我们听到有一种说法，譬如，腾讯游戏的业务，因为它有一个很大的qq平台，导致可能一款普通游戏，在腾讯的平台上，很轻易做到50万的在线人数。而对一家普通运营商来讲，做到二三十万都是很困难的。这可能是qq平台的先天优势。另一方面你觉得这会不会抑制腾讯的创新性，或者导致整个公司创新的积极性不足？

马化腾：会有一点。我们自己也有这个困扰，尽管我们的网游做得还不错，但是你看到更多的不是我们自己研发的游戏。我们自研的mmorpg（massivelymultiplayeronlineroleplayinggame，大型多人在线角色扮演游戏）游戏，还没有得到一个很满意的答案。我们也知道腾讯的很多游戏都是靠这个品牌的力量撑起来的，不完全是我们自己靠本事研发出来的。

但是，我们今年做了一个调整，会引入一个管理的机制和变化，即采取成立工作室这样一种结构，工作室有更强的激励机制，和与我们传统的公司级的架构有所区别。因为游戏是创意产业，所以需要有一个比较强的激励机制。

但一定要有一个控制，因为你太注重短期行为的话，也会发生跟我们企业文化和平台的长期发展相矛盾的地方。因为它会过度透支，比如说我的奖金跟今年的收入挂钩的话，我可能在今年把产品的收入潜力透支掉。

研发与创新：备战未来竞争力

《21世纪经济报道》：国内的互联网公司中，腾讯是唯一一家成立了独立研究院的。腾讯研究院成立的背景和它的使命是什么？

马化腾：我们研究院有很大一部分是从事基础性的研究。比如视频、语音的编解码和传输，这些是要用在我们的视频、游戏里面的，但这些很难由一个产品部门独立研发出来。我们过去很多基础技术研发都是业务部门自己做，做完之后发现不好，浪费精力，难以长期维持。因此，必须有一个基础的研发部门，去承担起这个基础工作。

另外是一些应用的研发，不是专门研究一些用不着的，老是埋在底层的技术。大家看到，我们比较多的一些长远pc上的软件，语音、下载、输入法、浏览器等，这些产品都是在我们研究院和创新部门开发的。

《21世纪经济报道》：中国互联网已有15年的历史，下一个阶段，技术有可能成为互联网公司的核心竞争力吗？

马化腾：一直以来，互联网都是技术驱动的。腾讯恰恰又是从技术起家的，长期来说也是非常重视技术的。所以，当这些研发投入、专利申请水到渠成的时候，对我们来说一点都不奇怪。

当然，专利申请会有一个投入成本，最早期觉得好像没什么用，但我们回头一看，这些都有着长远的意义。到后来竞争越来越激烈的时候，可能一个技术最后几家都掌握了，就要看谁真的拿到这个专利、这个技术。短期内大家不会真的拿这个专利技术说，我要告你侵犯我的专利了，但是，它会起到一个防御性的作用，你难保别人不会用这个东西去反过来对你做专利的诉讼。同时，专利还可以进行互换，有专利的这些人就可以参与这样的游戏。所以，这个是很重要的。

《21世纪经济报道》：互联网行业真的已经到这样的竞争阶段，专利可以作为一种防御的竞争手段？

马化腾：刚刚有一点这个苗头了，其实是有的。

《21世纪经济报道》：腾讯的一个员工曾经跟我形容：腾讯就像一个商场，商场建起来了，人气也足够了，现在已经到效益开始爆发的阶段，往里塞什么东西都很好卖的时候了，你怎么看？

马化腾：一定程度上是有一点这样，但这里面还有很多技巧，如果你乱塞的话就会透支。毕竟营销资源有限，不能所有人上来，不分青红皂白列一遍，最后这个品牌就会被抛弃。所以，绝对不能乱透支，这是一个关键。

那怎么分层、分级呢？第一，应对不同的人和不同的喜好进行很多的研究；第二，就是腾出位置放精品；第三，要有自主研发。因为外界的竞争会不断变化，如果别人的商场也做得不错，他会去挖你的那几个供应商，给他们更大的利益。这样一来你可能会丢掉你的合作伙伴，丢掉你的服务，这是你要担心的事情。

这个时候，你就要考虑，某些事情是不是要放弃短期利益，投入长期的研发，把这个产业链控制得更加健康，更加稳固。要做到这些，绝对不是说的那么简单的。

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