我研究亚洲的大部分时间都是在哈佛大学度过的。期间，我深深感到哈佛大学在拓展知识前沿、提升全世界才智的领域扮演着重要的角色。《日本第一》出版时，哈佛大学开始建设所谓“核心课程”计划，并要求教师们去设计与之相适应的通识课程，而我被要求负责设计与外国文化有关的课程。我想制定一个符合“核心”要求的课程，因此就开设了一门有关东亚工业化的课程。
早在我的研究生时代，就记得当年的老师们如何将“西方工业社会”作为一个意涵单一的术语来使用，相信所有工业社会都理应是西方式的。当我开始教这门课的时候，日本已完成工业化，而韩国与中国台湾则在高速工业化的进程中。有趣的是：东亚的工业化进程与西方有什么不同？是否有两种工业化的基本模式？这些正是我希望探讨的问题。
为了准备这门课，我不得不花大量时间研究韩国、中国台湾、新加坡以及中国香港，并时常造访这些地方。
在哈佛时，我也为本科生设计了东亚研究项目，并在一九七二年至一九九〇年间亲自指导，充分利用了这个机遇。我们有很多好学生。我出身于一个具有强烈社区联系意识的俄亥俄小镇，因此也努力希望在哈佛的这些项目中培养社区意识。
在卡特总统执政时期，我就曾婉拒了为美国政府工作的机会。不过，一九九三年，我又有了一次在华盛顿特区为美国政府效劳两年的机会，职位是在国家情报办公室，负责东亚及太平洋地区的工作。这给了我一个获取美国外交政策决策、制定过程第一手资料的良机。
我的工作并不是制定政策。相反，主要是研究亚洲的局势动态，整合分析来自例如中央情报局、国防情报局、国务院情报研究司、国家安全委员会等各类情报机构的信息。我深感自己有责任让身处决策层的领导人能实事求是地思考到底发生了什么。
在国家情报办公室工作期间，我学到了以下几条有关美国政府的经验教训。
第一，我认识到政治的力量有多强大。许多人只是理论上有了解，我则在实际行动中见识过政治的力量，因此印象也更深。在我看来，白宫副部长层级会议上有关东亚的讨论就足以显示政治力量可以强大到什么地步。这类会议的参会者包括国务院、商务部等各部副部长层级的官员。我则代表情报界负责东亚事务者出席。为了更好地进行说明，可以列举一个典型例子：
轮到我报告时，我会做一个两三分钟的简报，介绍亚洲眼下的最新动态。接着在某个时间点，会有人开口问道：“我们如何跟国会处理这件事？”接着，大家会讨论上二十至二十五分钟。然后，又有会有人问：“我们如何跟媒体处理这件事？”然后就又会讨论二十至二十五分钟。这会儿离会议结束大概还有五分钟。主持会议的官员会交代下属去起草一份会上讨论具体问题的政策文件并向所有参会者通报。实际上，在我看来，那些围绕具体问题、不同观点的讨论以及这些讨论对行政系统的影响，往往比外交政策本身还要重要。
第二，外国国家领导人与高官的外事访问，会引发一系列事件。较之过往，我更乐意看到有高层访问。正因为有高层访问，才会迫使官僚系统不得不在你向总统做简报、在你有立场报告之前，先达成内部共识。
此外，高层外访也是向政府高层通报某地区情况的良机。例如在我任内，总统曾计划赴印度尼西亚参加亚太经合组织会议。政府最高层领导人时间宝贵，不能只是递交一份一页纸的情况简报，还应该在他们真心愿意聆听时向他们提供信息。于是，亚太经合组织会议召开前的这段时间就被视为帮助我们高级官员了解相关议题的最佳时机。在准备简报时，可以将各方有关这个国家的重要信息整合起来并提交高层领导。我们自然会想到：“这是一个为他们科普印度尼西亚的好时机。”
第三，贯彻提交“一页报告”的规矩对智识是一种很好的锻炼。最高层政府领导人有那么多问题需要处理，因此只有有限的时间来处理你的报告。“一页报告”迫使我在思考问题时更简单扼要。我必须考虑究竟哪个问题才是政府领导人应该知道的，而我又如何用尽可能精简而合乎道理的语句呈现。
我发现准备一场简报会是一次非常具有挑战性的操练。令人沮丧的事情总是不断出现，很多时候我甚至都轮不到呈报自己的简报。我必须准备有关各种问题的资料，但很多时候根本没有人会问我这些问题，因为他们太忙了又或是更关心其他不同的议题。有时候为了第二天的情报报告不得不熬夜加班，但又被临时通知情况有变，会议取消。
第四，与国会打交道时总让人感觉非常沮丧。国会议员非常忙碌，当我们在国会委员会的会议上通报情况时，委员会的成员们可能在简报会开始时出现，但中途就离开了。跟其他委员会成员进行通报时，我必须反复重复不少之前的发言内容后才能继续。国会议员很少有时间来深究讨论中的各类线索。与我们共事的工作人员大都很聪明，但他们有时会陷入那些获取信息更多的官僚们的猜疑中。
第五，应对官僚体系中的人保持足够多的尊重。在情报界和诸如国防部这样的地方，我见识到不少睿智、敬业的官员。批判官僚们是容易的，但我认为他们中的大部分理应从现行官僚体系中获得更多的尊重与关注。
第六，有门路是很重要的。那些有门路接触拥有决策权的政府高层的人，拥有很大的权力，而“看门人”同样非常重要。我花了一段时间后才慢慢意识到这点的重要性。早些时候，我非常天真地为自己认识很多日本领导人而感到自豪。但这种洋洋得意吓到了我认识的两三位有门路接触最高决策层的人。结果他们并没有把我介绍给更高层的人，因为他们担心会因此丧失“看门人”的资格，而我只能通过官方正式渠道去拜见那些高官。
我先前提到过一位非常聪明的人就是理查德·阿米蒂奇（richardarmitage），当时他是助理国防部长。他告诫我，在很多灰色地带，没人知道究竟是谁负责，而你只要踏入这些灰色地带就自然而然能让事情起变化。他说，如果你占据这些地带，那么就会以为你是管事的，听你话来行事。我听取了他的建议，开始进入一些情报与政策之间的灰色地带，因为我觉得这能让我手头工作干得更好。
虽然我之后回到了私营机构，但多亏我在政府的工作经验，让我对政府的运作方式有了更好的理解，也认识了更多政府机构和决策圈的人。我希望自己年轻时就能知道这一些，这样可以在教师岗位上干得更好。
在华盛顿特区时，我注意到政府高官时常遵循下属的建议行事，只要建议本身并不违反现行的政治判断，或是不会对其立场产生不利的政治影响。
一个人从当选总统到正式上任，总有一段过渡期。基辛格认为里根和克林顿在当选前对中国都非常强硬。但一旦进入白宫，他们就意识到他们不得不与中国共事，最终都与中国领导人紧密合作并建立了良好的关系。反过来，他们注定要承受外部人士的新批评，认为他们过于迁就对中国的主张。
尽管我没有资格去评价更早期的总统们，但我听说卡特总统喜欢参与政策细节制定的工作。里根总统的政策非常稳定，但对细枝末节的问题并没有兴趣。虽然我不同意里根的很多政策，但我必须说有一个作风稳定的领导人对国家来说是一个优势。里根的下属们明白他们肩负的期待是什么，他们就可以相应地作出决策，因为他们知道高层会采纳这些决策。
而在克林顿总统手下工作的官员会面临一个问题，就是他是一位自行其是的总统。他明天的想法与昨天的想法就可能不一样。如果你从积极面来看，那么克林顿就是睿智的，很快能适应全新的政治环境，只要他认为合适，就会从善如流，毫不犹豫。如果你从消极面来看，那么他手下的人往往没有明确的工作方针。他们很难驾驭政策，因为如果政治环境有变，他们就不晓得自己的决策是否仍能得到总统的支持。
如果你有明确的授权，并且你知道只要在既定政策框架下你的上级都会支持你的决定，那么你就能够做很多事情去管控问题、经营关系。里根总统就非常善于向下属提供这些便利。