●计划b有三分之二的概率损失所有的工厂和岗位，但有三分之一的概率不减少工厂和岗位。

从逻辑上讲，这组选项同第一组的选项是相同的。但在心理上，它们给人的感觉不一样。在后一种情况下，有82%的人更喜欢计划b，他们的偏好逆转了。

在第一种情况下，这些选项是从收益进行描述。我们更喜欢计划a是因为在涉及利益的领域，我们往往喜欢规避风险。当我们有一定的收益，我们往往会努力守住它。我们会努力求稳以保证守住2000个岗位，而不是去冒可能一个岗位也无法挽回的风险。毕竟，双鸟在林不如一鸟在手。

但在第二种情况下，我们看到的是明确的损失。这时候我们愿意不惜一切代价避免这种损失，即使这意味着将冒更大风险。既然无论如何都将失去数千个岗位，那么我们就会毫无顾忌地冒更大的风险，以求避免任何损失。

这一系列研究是由心理学家阿莫斯·特沃斯基（amostversky）和丹尼尔·卡尼曼所做的，它催生了行为经济学的出现，并使卡尼曼获得了诺贝尔奖。它揭示出，我们可以仅通过改变一些措辞，更多地去强调损失而不是所得，从而极大地转变人们的风险偏好。这一认识对于理解如何激励人们去冒风险有着重大影响。

如果想让人们改变自己的行为，是应该向他们强调改变会获得的好处，还是应该强调不改变要付出的代价？情商概念的创建人之一、耶鲁大学现任校长彼得·沙洛维（petersalovey）认为，这取决于他们认为新的行为是安全的还是有风险的。如果他们认为该行为是安全的，我们应该强调这样做会带来的所有好处，这样他们就会立即采取行动，以获得这些确定的收益。但是，当人们认为一个行为是有风险的，这种做法就行不通了。他们已经习惯了现状，所以改变带来的好处对他们并没有吸引力，停止系统被激活。相反，这时我们需要破坏现状，向他们强调不这样做会带来的坏处。如果他们不这样做将注定会面对损失，冒险对他们来说则是更具吸引力的，这时，他们就会愿意采取行动。

制药业巨头默克公司的ceo肯·弗雷泽（kenfrazier）决定激励公司高管在领先创新和变革方面发挥更积极的作用。他要求他们做一件极端疯狂的事情——想出一些能够使默克停业的想法。

在接下来的两个小时里，高管们组成小组，假装是默克公司的主要竞争对手之一。他们绞尽脑汁思考能够对自己公司带来冲击并错过关键市场的想法，之后，他们转变回高管的角色，并思考对抗这些威胁的策略。

这个“让公司灭亡”的练习十分有效，因为它将收益换个角度描述成了损失。领导人在思考有关创新的机遇时，往往并不倾向于冒风险。但当他们想到自己的竞争对手会如何让自己停业，便意识到不去创新就会面临风险。由此，创新的紧迫性是显而易见的。

为了对抗冷漠，大多数的变革者关注的是呈现一个鼓舞人心的未来愿景。这能传达重要信息，但它不应该是沟通时首先提出的。如果你希望人们去冒险，你需要首先向他们展示目前存在哪些错误。要将人们赶出他们的安乐窝，你要培养他们对目前状况的不满、沮丧或愤怒的情感，让他们看到未来一定会发生的损失。沟通学专家南希·杜阿尔特（nancyduarte）长期以来对成功的演讲进行研究，她说：“无论何时，最伟大的沟通者总是一开始先告诉大家现状，然后将可能面临的后果告诉大家，尽可能地拉大现状与后果之间的差距。”

我们可以在美国历史上最伟大的两篇演讲中看到这种方法的运用。在罗斯福总统著名的就职演说中，他首先承认目前的状况，承诺“坦诚大胆地讲出全部真相”，描述了经济大萧条中人们悲惨的生活图景。之后他话锋一转，描绘未来充满希望的图景，表示他会创造新的就业机会，并预言“这个伟大的国家……一定会将有新的面貌，繁荣富强……我们唯一恐惧的是恐惧本身”。

当我们回顾马丁·路德·金的著名演讲，给人印象最深刻的是他描绘的一幅光明的未来图景。然而在他16分钟的演说中，直到第11分钟他才首次提到他的梦想。在谈到变革会带来的希望之前，金强调了无法令人接受的现状。他在引言中大声说道，尽管《解放黑奴宣言》做出过承诺，但“一百年后的今天，黑人仍旧在种族隔离的镣铐和种族歧视的枷锁下生活”。

通过描述当前的苦难，马丁·路德·金让人们感到变革的紧迫。之后，金转向未来可能会是什么样的：“但我们绝不相信正义的银行已经破产。”他用三分之二以上的篇幅描述现实强烈的冲击，表达对现状的愤慨，接着才表达对未来的憧憬。社会学家帕特里夏·瓦斯利斯基（patriciawasielewski）认为，“金阐明了群众对当前现状的愤慨之情”，强化了他们“必须改变这种情况的决心”。正是由于他先暴露了目前的噩梦，听众才会为他所描述的明天的梦想所感动。

心理学家辜敏荣（音译minjungkoo）和阿耶莱·费施巴赫（ayeletfishbach）发现，当我们在实现目标的过程中有所怀疑，我们会继续前进还是止步不前，取决于我们的信念。当我们的信念发生动摇，保持前进的最好办法就是思考迄今为止已经取得的进展。当我们认识到已经付出的努力和已经取得的成功，我们会感到选择放弃是一种损失，信心和信念也会由此而激增。

一旦信念深化，我们不应再回顾过去，而是应该展望未来，强调我们有待完成的工作。当我们决心要达成一个目标，我们当前的境况与未来憧憬的状态之间的差距是激发我们行动的驱动力。

管理大师汤姆·彼得斯（tompeters）建议道：“我们需要的不是让人们更有勇气，而是加深人们对现状的愤怒情绪，以至于无法不采取行动。”

表演必须继续

愤怒会抵消冷漠：我们感到自己受到委屈，因而不得不战斗。但有时过犹不及，愤怒并不仅仅会激活你的前进系统，还会让你在前往目标的路上过于横冲直撞。它是促使人们说话和行动的力量，但它也会使人们在说话和行动时降低效率。德布拉·迈耶森（debrameyerson）和莫林·斯卡利（maureenscully）对社会活动家进行研究后发现，“同时保持激情和冷静十分重要。激情促使我们行动和改变，冷静则使我们的行动和改变以合理可行的方式推进”。但是一旦我们产生了激情，应该如何同时保持冷静呢？

根据加州大学伯克利分校社会学家阿莉·霍克希尔德（arliehochschild）的研究，在感到强烈的焦虑或愤怒时，你有两种不同的应对方式：表层演出（surfaceacting）和深层演出（deepacting）。表层演出包括戴上面具——改变你的言语、手势和表情来表现你没有受情绪影响。如果你是一名空姐，当一个愤怒的乘客向你大喊大叫时，你可能会带上笑容假装你的友好。你只是调整了你的外表，但内在的情感没有改变。你仍然对乘客感到十分愤怒，而乘客可能也明白。俄罗斯戏剧导演康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基（constatinstanislavski）发现，在表层演出中，演员们从来没有完全沉浸在角色中。他们总是意识到观众，他们的表演从未让人感到是发自内心的。斯坦尼斯拉夫斯基写道，表层演出“既不会感动你的心灵，也不会深入你的心灵……这样的表演无法表现出微妙而深刻的人类情感”。

深层演出在戏剧界也被称为体验派表演方法（methodacting），采用这种表演方式时，你实际上已经融为你想塑造的人物。深层演出时要从心底里改变你的感受，而不只是改变外在的表现。如果你是上面例子中的空姐，你可能会想象那个乘客也许十分紧张，害怕飞行，或者刚离了婚。你对乘客感到同情，从而自然流露出微笑，真正地表达出你的温情。深层演出让你的真实自我与你扮演的角色水乳交融，你不再是在演戏，因为你正在真正体验所扮演角色的感情。

刘易斯·皮尤将要在冰水中游泳前，他采取的是深层演出。他听着埃米纳姆（eminem）和吹牛老爹（p-diddy）的歌曲，回忆起他在英国特种部队服役时从飞机上跃出的场景。他因此缓解了自己再次体验时强烈兴奋的心情。奥斯卡影帝丹尼尔·戴刘易斯（danielday-lewis）则更进一步。为了准备自己在阿瑟·米勒所编的《激情年代》（ithecrucible/i）中扮演的角色，他用17世纪的工具建了一个房子，在没有自来水和电的情况下在里面生活。当他在《无悔今生》（imyleftfoot/i）中扮演脑瘫而左脚残疾的作家时，他在整个拍摄过程中都在轮椅上度过，说话断断续续，并让剧组成员用勺子喂他吃饭。作为一个演员，他最终只是在扮演一个角色，但是深层演出的目的是让他真切地感受到他想展现的情感。

与表层演出相比，深层演出是管理情绪的更加可持续的战略。研究表明，表层演出让我们感到筋疲力尽：伪装一种我们没有真实体验的情绪，让我们感到既紧张又疲惫。如果我们想表达一系列情感，一定需要有真正体验。

在培训社会活动家时，被培训的活动家会通过角色扮演来练习深层演出。例如在马尔代夫，他们让人扮演商界领袖、酒店业主、岛上的长者、印度的外籍人士、警察和保安人员。这就使他们有机会预测别人会对自己的想法做何反应。

火上浇油

罗莎·帕克斯因拒绝在蒙哥马利公交车上给一位白人让座而被捕后不到一年，最高法院禁止了种族隔离。为了让公民为可能随之而来的在公交车上的一系列种族冲突做好准备，马丁·路德·金与詹姆斯·劳森（jameslawson）、贝亚·鲁斯汀（bayardrustin）、格伦·斯迈利（glennsmiley）等非暴力专家合作，为上万名阿拉巴马黑人设计并主持了培训。成员模拟公交车上的情境，设置多排座椅，并指派十多位不同的成员扮演司机和乘客。“白人乘客”直呼黑人的名字，朝黑人吐唾沫，扔口香糖，向他们的头发弹烟灰，将牛奶倒在他们的头上，并将番茄酱和芥末酱喷在他们的脸上。

在这种深层演出的练习中，金想让黑人民众感到愤怒，从而激发他们参与抗议的热情，但又没有让他们愤怒到要诉诸暴力的程度。什么是应对愤怒情绪的最好方法呢？最普遍的策略是发泄。治疗师建议我们通过拍打枕头或尖叫发泄情绪。弗洛伊德认为，发泄我们内心被压抑的愤怒情绪，可以舒缓和宣泄我们的压力。在电影《老大靠边闪》（ianalyzethis/i）中，比利·克里斯托（billycrystal）扮演帮助黑帮成员罗伯特·德尼罗（robertdeniro）管理愤怒情绪的心理医生。克里斯托建议他拍打枕头，德尼罗却抓起一把枪，对准沙发向枕头发射子弹。克里斯托浑身颤抖地问道：“感觉好些了吗？”“嗯，”德尼罗回答，“好些了。”

为了测试发泄是否有助于控制愤怒的情绪，心理学家布拉德·布什曼（bradbushman）设计了一个巧妙的实验。在这一实验中，他先设法让人们感到愤怒。他要求参与者写一篇文章，描述他们是否反对堕胎。然后，他们会收到来自与他们持相反观点的人给他们的书面反馈，反馈的言辞十分苛刻，认为他们的文章杂乱无章，没有创意，文笔很差，思路不清晰，缺乏说服力而且质量极低，还写道：“这是我看过的最糟糕的文章之一！”

愤怒的参与者之后被随机分配做出三种反应中的一种：发泄、转移注意力和对照。发泄组的成员可以任意击打沙袋出气，想打多久就打多久，边打边想着批评他的那个人，并且看着这个人的照片。转移注意力组同样打击沙袋出气，但研究人员要求他们脑中想着如何变得身体健康，并给他们显示正在运动的人的照片。对照组没有采用打击沙袋出气的方式，参与者只是静静地坐两分钟。哪一组对于那些侮辱他们的人最愤怒呢？

为了找到答案，布什曼让每个组的成员用噪音对他们的批评者进行攻击，自己决定噪音的音量和持续时间。

发泄组是最愤怒的。他们比另外两组用更强烈更持久的噪音攻击批判者。一位参与者在想到侮辱性的反馈后感到十分愤怒，以至于打击沙袋不足以让他出气——他在实验室的墙上砸出了一个洞。

发泄并不会熄灭愤怒的火焰，反而让它越燃越旺。当我们发泄愤怒的情绪时，就像主动踩下了前进系统的油门，对激怒我们的对象进行攻击。打击沙袋而不去想激怒我们的对象，也同样会让我们激活前进系统，但让我们思考另一种回应方式。静静地坐下则激活我们的停止系统。

在其他研究中，布什曼证明，即使发泄让你感到好一些，但它实际上并没什么作用。你在发泄之后的感觉越好，就会变得越具攻击性：你不仅会对批评你的人表现过激，对无辜的旁观者也是如此。

避免发泄是培训民权运动家的中心主题。由于非暴力抵抗依赖于控制愤怒情绪，金和他的同事们齐心协力，在培训过程中尽力不让参与者发泄愤怒情绪。金回忆道：“有时候扮演白人的人表演十分投入，以至于旁观者必须批评他。”相应的，扮演黑人的市民经常“忘了他的非暴力角色，进行猛烈的反击。每当这种情况发生，我们会努力将他的言行引向非暴力的方向”。每次演出结束后，团队成员就会发表感想和建议，以给出更加富有建设性的应对方案。

发泄存在的一个重要问题是，它让你把注意力集中在行为不公的肇事者身上。你越去想那个让你受委屈的人，你就越想用激烈的方式进行报复。

为了高效地疏导愤怒，我们应该做的不是对肇事者造成的伤害进行发泄，而是需要反思由此遭受痛苦的受害者。管理学研究员安德鲁·布罗德斯基（andrewbrodsky）、约书亚·马戈利斯（joshuamargolis）和乔尔·布洛克那（joelbrockner）发现，关注那些由于非正义行为受到侵害的受害者，会激励我们向当权者说真话。在一项实验中，一些成年人看到企业ceo多给自己报酬而克扣某位优秀员工的工资。当研究者要求他们关注那些受到不公平对待的员工时，他们决定挑战ceo不公正决定的概率上升了46%。

在民权运动中，马丁·路德·金经常呼吁人们关注暴力和不公正的受害者。他在1956年为蒙哥马利公交车抵制运动进行辩护的演讲中宣称：“我们不是要打败或羞辱白人，而是要让我们的孩子可以生活在一个没有种族歧视的环境中。”关注受害人会激活心理学家所说的移情的愤怒（empatheticanger）——为受害者打抱不平的愿望。它激活前进系统，但也使我们仔细地考虑如何最好地尊重受害者的尊严。研究表明，当我们对别人感到气愤时，我们的目标是对他进行打击报复。但当我们为别人而感到气愤时，我们会寻求正义和更好的制度。这时，我们想要的不只是惩罚肇事者，我们还想帮助受害者。

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埃尔文·布鲁克斯·怀特（e.b.white，美国作家）曾写道：“每天早晨醒来，我都在这两个欲望之间挣扎，一个欲望是改善世界，一个欲望是享受世界。这使得我难以计划我的这一天。”

《独立宣言》承诺美国人对生命、自由和追求幸福有不可剥夺的权利。而为了追求幸福，我们中的很多人选择享受目前的这个世界。但创新者并不抗拒艰苦卓绝的战斗，努力让世界变成它能变成的最好的样子。为了改善人们的生活和自由状况，他们可能会暂时放弃一些乐趣，把自己的幸福放在次要地位。但从长远来看，他们却有了创造更美好的世界的机会。而这种行为——借用心理学家布莱恩·利特尔（brianlittle）的话来说——给人带来一种别样的满足。成为创新者并不是获得幸福的最简单途径，但是它让我们得以享受追求过程中的幸福。

采取行动，产生影响

如果你想提高创新能力，以下是一些可以操作的实际步骤。第一部分将指导个人产生、认识、表达和支持新的想法。第二部分将告诉领导者如何刺激新奇创意，如何打造一个欢迎异见的文化。最后的建议是让家长和老师要帮助孩子站在创造性的或道德的立场上挑战现状。

你可以访问网站进行免费的创新能力评估。

b个人行动/b

ba.产生并识别原创思想/b

b1.质疑默认的状态。/b不要将现状看作理所当然，而是先问问自己，为什么它会存在。当你想起制度和规则都是由人创造的，很明显，你就会明白它们不是一成不变的——然后你可以思考如何改进它们。

b2.新想法多多益善。/b正如伟大的棒球运动员平均每三次打击只有一次击中，每个创新者都有成功和失败。要想增加自己创新的成功概率，最简单的方法是产生更多的创意。

b3.沉浸在新环境中。/b扩展你的参照系可以提高你的创新能力。一种方法是学一门新技能，就像诺贝尔奖获得者往往通过学习绘画、钢琴、舞蹈或诗歌来扩展他们的创意水平。另一种策略是尝试职位轮换——接受培训，换一个需要新知识和新技能的职位。第三个选择是了解一种不同的文化，时尚设计师在一个与自己国家文化截然不同的国家生活后常常变得更加富有创意。你不需要出国以使你的经历多样化，仅仅通过阅读，就能沉浸在新环境的文化和习俗中。

b4.战略性拖延。/b当你正在产生新的创意时，可以在尚未结束前故意停下来。在进行头脑风暴或写作的过程中暂停一下，你更有可能发散思维并使你的想法有足够的时间获得成熟。

b5.从同伴中获得更多反馈。/b你很难判断自己的创意，因为你往往会对此过于热情，而且如果你不是该领域内的专家，你就不能相信自己的直觉。我们也很难依赖上级主管，因为他们在评价想法时往往过于严苛。为了获得最准确的评价，让你的同伴来评价——他们会发现想法中的潜力和可能性。

bb.表达并支持创新想法/b

b6.平衡你的风险组合。/b当你打算在某个领域冒风险时，可以对你生活中的另一个领域特别小心，来补偿这种风险。就像那些企业家每天一边照常工作，一边尝试他们的想法，或像卡门·梅迪娜那样一边做防止安全漏洞的工作，一边推进cia普及网络，这样做可以帮助你避免不必要的赌博。

b7.提出不赞成你的想法的理由。/b还记得第三章中提到的企业家鲁弗斯·格里斯科姆吗？他告诉投资人为什么不应该投资他的公司。你也可以这样做。在一开头就列出你的创意的三大弱点，然后要求其他人再列出几个不支持它的理由。假设这个创意有一些优点，当人们要付出一定的努力才能想出反对它的理由时，他们可能会更加关注创意的优势。

b8.让你的想法更为人所熟悉。/b不断重复——这会让别人慢慢适应一个异想天开的想法。重复10～20遍之后，人们的反应会更积极，尤其是当想法隔几天重复，并同其他想法相结合。通过将你的创新想法与其他受众已经理解的概念相结合，也会让它更吸引人——就像《狮子王》的脚本曾经被当作狮子版的《哈姆雷特》。

b9.把你的想法告诉新的观众。/b你不应该去寻找一个与你有共同价值观的好好先生，而是应该试图接触那些不友善但认同你方法或手段的人。在美国海军部队，一位叫本·科尔曼（benkohlmann）的年轻飞行员聚集了一批曾经因挑战权威而违反纪律的下级军官，建立了一个极为高效的快速创新中心。这些人都有因为不同意见而违反纪律的历史，虽然他们各有各的目标，但是都习惯于做一个彻头彻尾的异见者，因而他们互相之间协调良好。你最好的盟友是那些态度强硬、有着和你相似的解决问题的方法的人。

b10.做一个温和的激进派。/b如果你的想法很极端，就把它隐藏在一个更常规的目标里。这样一来你就无须改变人们的想法，而是只要唤起他们原本就拥有的价值观或信念即可。你可以用“特洛伊木马”隐藏它，就像梅雷迪思·佩里一样，她把自己制作无线充电器的愿望隐藏在设计一个传感器的要求之后。你也可以把你的目标当作实现他人目标的手段，就像弗朗西斯·威拉德把女性获得投票权作为保守女性保护家庭免受酗酒毒害的手段。如果他人已经认为你太极端，你可以把领导人换成不那么具有争议性的人物，让更温和的人来驾驭团队。

bc.管理情绪/b

b11.当你的信念动摇/坚定时，用不同的方式激励自己。/b当你已经决定付诸行动，就专注于你接下来要走的路——你会因为缩小与目标之间的差距而更加坚定。当你的信念动摇时，则反思你已经取得的成绩。已经走到这一步了，你怎么能放弃呢？

b12.别想着冷静下来。/b如果你正焦虑不安，就很难放松下来。把焦虑转化成兴趣或热情等激烈的积极情绪，会更加简单。思考你渴望挑战现状的原因，以及你可能获得的成果。

b13.关注受害者，而非加害者。/b面对不公正时，想着加害者会助长愤怒和攻击性的火焰。把你的注意力转移到受害者身上，会让你更富有同情心，让你能够把愤怒疏导到一个建设性的方向上。你更可能会去帮助受到伤害的人，而不是试图惩罚造成伤害的人。

b14.明白你并不孤单。/b即使你只有一个盟友，也足以让你增加行动的意愿。找到一个相信你愿景的人，和他共同应对问题。

b15.记住，如果你不主动采取行动，现状将会持续。/b回想我们对不满的四种反应：退出、发出声音、保持忠诚和忽视。只有退出和发出声音能改善你所处的环境。如果你对情况有一定的掌控权，发出声音也许是最好的方式；如果你没有掌控权，那么现在也许就是你扩大影响力或选择离开的时候了。

b领导者的行动/b

ba.点燃原创想法的火花/b

b1.开展创新比赛。/b员工忙起来根本不会注意到你随时欢迎员工提出建议。创新比赛可以高效地收集大量新奇的想法，并发现其中最好的。与意见箱不同，它能让员工集思广益地解决一个特定的问题或潜在的问题。给员工三个星期的时间提出建议，然后让他们相互间对彼此的想法进行评估，将最好的想法选出来并提交到下一轮参加比赛。获奖者会收到一笔预算、一个团队以及相关的指导和赞助，从而使他们的想法成为现实。

b2.把自己变成敌人。/b人们往往由于缺乏紧迫感而不能产生新的想法。你可以试试用futurethink公司ceo丽莎·波德尔（lisabodell）的“灭亡公司”练习来增强紧迫感。将一批管理人员聚集在一起，让他们花一个小时的时间集思广益，思考如何让公司停业，或对其最流行的产品、服务或技术带来致命打击。随后，举行小组讨论，探讨对公司会造成的最大威胁以及如何将威胁转化为机遇，从防守转向进攻。

b3.邀请来自不同部门的员工来改进想法。/b梦工厂动画公司鼓励会计师和律师提出关于电影方面的想法。这种创造性的参与可以提升工作中的技能多样性，它会提升员工的兴趣，同时也会使公司产生新的想法。让员工参与想法还有另外一个好处：当他们参与进产生想法的过程之中时，他们会获得一种创造性的思维方式，让他们不会轻易做负面评价，并对同事的想法做出更好的判断。

b4.“反面思考日”（oppositeday）。/b由于我们往往很难专门找时间让人们考虑新创意，我最喜欢的做法之一就是在教室和会议中花一天时间思考对立的观点。管理人员和学生分为几组，每组选择一个假设、信念或是在某领域中被广泛认可的知识。每组成员自问：“什么时候相反的观点也是对的呢？”之后他们会介绍自己的想法。

b5.禁止使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼。/b在非营利机构的网站rg，ceo南希·卢布林（nancylublin）禁止员工使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼，因为这种表达太感情用事，缺乏逻辑思考。公司员工不能说他们更喜欢哪个网页，而是必须给出他们的逻辑思考。例如，“这个网页更好，因为其标题更具可读性”。这让人们用创新的心态去思考，而不仅仅是做出评判。

bb.领导者的行动：建立创新文化/b

b6.根据文化贡献度来招聘员工，而不是根据文化契合度。/b如果领导注重文化上的契合，那么最终雇用的人的思维模式都是相似的。与公司文化契合的人不会带来新的想法，只有能发展公司文化的人才可以。在面试前，找出那些有多样经历、技能和公司文化中所缺失的个性特征，然后在招聘过程中重点看这些特质。

b7.从离职时的面谈转变为入职时的面谈。/b在员工进入公司时就了解他们的想法，而不是等到员工离职后再询问。在新员工入职适应期就和他们直接沟通，能让他们感到重视，也能让你收获一堆新的建议。问问他们选择并留在这家公司的原因，让他们像文化侦探一样思考，用知情人和局外人的角度来研究哪些惯例应该被剔除，哪些应该保留，以及被拥护和被践行的价值观之间存在的潜在矛盾。

b8.寻找问题，而不是解决方案。/b如果人人都急着寻找答案，你得到的更多的是鼓吹而不是调查，同时丧失了知识的宽度。你可以像桥水联合基金那样，设置一个公共文件供员工反馈发现的问题。每个月检查这些问题，并看看哪些是值得解决的。

b9.别派人专门唱反调，去发掘那些唱反调的人。/b反对意见即使错误也很有用，有效的前提是它们真实可信且始终如一。与其专门找人唱反调扮黑脸，不如主动寻找那些持少数意见的人，邀请他们发表自己的看法。找到这些人，任命一位信息主管，让他专门负责在开会前收集并了解团队成员的想法。

b10.接纳批评。/b如果你不实践自己所鼓吹的东西，就很难鼓励异见的出现。雷·达里奥曾收到一封邮件，批评他在某次重要会议中的表现。他将邮件转发给全公司，清晰地传达出他接受一切负面评价的信号。通过邀请员工公开批评，你可以让员工更加自由地沟通，即使他的见解并不受欢迎。

b老师和家长的行动/b

b1.问问孩子他们的偶像会怎么做。/b当孩子们通过创新者的视角看问题时，他们就会更主动。问问孩子们，他们会如何改进家庭和学校，然后让他们选择一个他们喜欢的且极富创意和创新能力的真人或虚拟人物，想想那个人在这种情况下会怎么做。

b2.将好的行为与美好的人格联系起来。/b很多家长和老师都会称赞孩子帮助他人的行为。但如果夸奖他们是乐于助人的孩子，他们会更慷慨，因为这样说，助人为乐就成了他们人格的一部分。如果你看到孩子做了好事，试着说：“你是个好孩子，因为……”当家长和老师要求他们做一个道德高尚的人时，孩子们也会变得更遵守道德规范——他们希望获得身份认同。如果你希望孩子分享他的玩具，就问他：“你是否愿意成为一个分享者？”而不是“你是否愿意分享？”

b3.强调不好的行为会对他人造成影响。/b当孩子们举止不当时，帮助他们认识到自己的行为对别人造成的伤害。“她那么难过，你有什么想法？”当孩子们开始思考自己对别人造成的负面影响，他们就会产生同理心和愧疚感，这会驱使他们改正错误，并在以后避免犯同样的错误。

b4.强调价值观，而不是规定。/b规定将孩子们限制起来，让他们接受一套固定的世界观。而价值观鼓励孩子们将原则内化。当你谈论标准时，应该像大屠杀救援者的父母一样，跟他们解释为什么这些对你很重要，并询问孩子他们认为这件事重要的原因。

b5.为孩子们创造更多新的发挥空间。/b晚出生的孩子总是寻求更多独创性的空间，因为传统的那些领域已经对他们关闭。同理，有很多办法帮助孩子们选窝。我最喜欢的方法之一就是课堂拼图：让学生共同参与一项集体项目，并让每个人独立负责一个部分。例如，全班为埃莉诺·罗斯福（eleanorroosevelt）写传记，一名学生专门负责她的童年生活，另一名负责她的青少年时光，下一位负责她在女性运动中的角色。研究表明，这有助于减少偏见，孩子们会学会珍惜每个人的优势。这个练习还能让他们锻炼独立思考的能力，而不是沦为团体迷思的牺牲品。要想进一步提升创新思维的能力，可以让孩子们换一种参照系思考：如果罗斯福太太在中国长大，她的童年会是怎样的？在那里她会选择参加怎样的战斗？