2007年，一位名叫刘易斯·皮尤（lewispugh）的律师只穿着速比涛泳衣、戴着泳帽和护目镜就跳进了北冰洋。冰已经融化到不再结起的地步，他的计划是成为有史以来第一位长距离游泳穿越北极点的人。皮尤曾在英国空降特勤队（sas）服役，在他成为有史以来最好的极寒游泳运动员之前，他曾担任海事法方面的律师。就在两年前，他已经打破了在最北端极寒海域进行长距离游泳的世界纪录。同一年的晚些时候，他又从南极洲的冰山上跳入水里，游完完整的一千米，打破了最南端的记录。

皮尤被人们称作“北极熊”，他身上的一个能力从未有第二个人可以做到：游泳前，他的核心体温从37c上升至38c。运动科学家为他创造了一个词：“预热器”（anticipatorythermogenesis）。这似乎是几十年来条件反射训练的成果：进入冷水时，他的身体会自动做好准备。皮尤称它为“自加热艺术”。与许多世界级运动员不同的是，他并不认为自己的使命仅仅是成为世界第一或证明某种可能性。他是一个海洋卫士、一个环保主义者，他游泳是想提高人们对气候变化的意识。

泰坦尼克号上的许多乘客在5c的水中丧生。而皮尤在南极洲游泳时，水的温度达到了淡水结冰的冰点0c。在北极的极点，他还要面临更致命的条件——水温不到-2c。跳入这样的水中后，一名英国探险家仅仅待了3分钟就因冻伤而失去了手指。而皮尤的研究小组估计，他的游泳将要持续近20分钟。在下水的两天前，皮尤进入水中5分钟进行练习，之后他的整个左手和右手手指就都没有了知觉，直到4个月后才恢复。他的手指细胞爆裂了，他患上了换气过度综合征。

皮尤并没有想象成功的场景，而是开始想象失败。“深海通常并不让我感到恐惧，但这次不同。”他想。如果他失败了就会死，他的尸体会沉入距北冰洋底部2.5英里多的深海里。因恐惧而无法动弹，他开始问自己是否能够存活。如果他设想的是最佳情况，他会做得更好吗？

本章将要探讨人在做违背自己心愿的事情时情感的戏剧性变化。我曾在医疗保健公司中测试员工对管理情绪的有效战略有多少了解，将他们的应对方式同专家认为的最佳应对方法进行比较，应对的情形有诸如工作降级、在一场重要演讲前感到紧张、由于犯错遭到责备和看到团队队友工作偷懒等。在情绪管控测试中成绩优异的人更常说出自己的想法和建议，进而挑战现状，他们的主管也在报告中认为他们的应对方法更有效。他们鼓起勇气逆流而行，并且掌握了保持船身稳定的技巧。

要了解这些技巧，我们需要思考皮尤是如何使身体预热来勇敢地面对冰冷的海水，以及马丁·路德·金是怎样帮助民权活动家保持冷静的。我还将探讨一批活动家是如何推翻独裁者，以及skype的一名技术领导人是如何说服工程师接受对他们的产品做出革命性改变的。通过研究情绪管理的有效策略，你会发现：什么时候最好像乐观主义者那样去规划，什么时候又应该学习悲观主义者。让自己平静下来是否能战胜恐惧？发泄是否可以平息愤怒？如何在少数对多数时保持坚定？你将在这一章找到这些问题的答案。

负面思想的积极力量

虽然许多创新者从外表给人的感觉是充满强烈信念和信心的，但如果抽丝剥茧地深入研究，你会发现他们和我们大多数人非常相像：他们也有矛盾复杂的心理，也有过自我怀疑。杰出的美国政府领导人在描述他们所做出的最困难的决定时，他们的回答是，困扰他们的并不是复杂的问题，而是做出抉择的勇气。由莱斯大学斯科特·索纳辛（scottsonenshein）领导的一项新的研究报告表明，即使是最投入的环保主义者，也常常会犹疑使命是否真的会成功。选择挑战现状是一场艰苦卓绝的持久战，一路上不可避免地会出现失败、障碍和挫折。

心理学家朱莉·诺伦（julienorem）对应对挑战的两种不同战略进行了研究：一种是战略性乐观主义（strategicoptimism），一种是防御性悲观主义（defensivepessimism）。战略性乐天派会做最好的预期，保持冷静并设定很高的期望值；防御性悲观者则做最坏的打算，心情焦虑，想象着所有的事情都可能会出错。如果你是一个防御性悲观者，在一个大型讲演开始的前一周，你就会暗示自己注定要失败。而且不是一般的失败——你会被绊倒在舞台上，然后忘记所有的词。

大多数人认为，做战略性乐天派比做防御性悲观者要好。然而诺伦发现，虽然防御性悲观者更加焦虑，且对分析、语言和创造类任务更缺乏自信，但他们的表现却和战略性乐天派一样好。“起初，我问为什么这些人尽管持悲观态度却还能做得这么好，”诺伦写道，“没过多久我开始意识到，他们做得好正是因为他们的悲观态度。”

在一项实验中，诺伦和她的一位同事随机分配一部分研究对象想象自己投射飞镖有着完美的表现，一部分人设想自己表现十分糟糕，另一部分则保持放松状态。之后，研究对象开始投掷飞镖。调查发现，防御性悲观者比乐观者或保持放松状态的人的准确率要高出约30%。在另一个实验中，当研究人员鼓励防御性悲观者，告诉他们会很好地完成跟踪任务（这项任务需要注意力和准确度），他们完成任务的准确率比没有被鼓励时低29%。而同样这些鼓励的话使战略性乐天派的精确度提高14%。在准备心算测试（需要在头脑中进行加减法的运算，例如23-68+51）的过程中，当防御性悲观者列出测试时可能会发生的最糟糕的事以及他们会有怎样的感受时，他们取得的成绩比测试前分散心思取得的分数高约25%。

“防御性悲观主义是在特定情况下用来管控焦虑、恐惧和担忧的一种战略。”诺伦解释道。当自我怀疑悄悄潜入，防御性悲观者不会让自己被恐惧打倒。他们刻意想象灾难场景来加深他们的焦虑，并将其转化为动力。一旦考虑到了最糟糕的情况，他们就会努力设法避免这种糟糕情况，仔细思考每一个重要的细节以确保不会失败，这样他们就会有一种控制感。他们的焦虑在真正做某件事之前达到顶峰，所以当他们开始做这件事时，他们已经为成功做好了准备。他们的信心并非来自无视未来的困难或妄想自己一定能战胜这项困难，而是来自对现实的评估和详尽的计划。当他们不感到焦虑，他们会变得自满；当受到鼓励时，他们就打消了仔细规划的念头。如果你想蓄意破坏长期以来习惯于悲观思考的防御性悲观者的表现，只要让他们感到高兴就好。

通常，刘易斯·皮尤是一个乐观主义者：在别人看不到可能性的地方，他能看到；在别人要放弃时，他会坚持不懈。但在重要的游泳之前的几周，他经常像一个防御性悲观者。他的很多灵感并非来自他的团队寄予他的厚望，而是来自于持怀疑态度的人对他的劝阻。两年前，在他为打破在北极圈游泳纪录做准备时，一个户外运动人士告诉他这是不可能的，他会因此而丧命，但皮尤却从中获得了动力。在另一次重要的游泳之前，他回忆起那些怀疑者，想象着他们幸灾乐祸地告诉朋友他是无法实现目标的。他写道：“做第一个游完的人，比第二个要困难得多。你不知道会发生什么，恐惧会带来致命的打击。”

当皮尤在北极点颤抖着准备下水时，他的直觉警告他：“即将展开的是灾难。”但他没有试图让自己振作，他发现负面的思考向他“展现出哪里可能会出错，并使他摆脱自满”。由于考虑到最坏的情况，他做好了充分的准备，并努力避免每一个可能发生的风险。他开始制订计划，以使自己游泳前在冰上停留更短的时间，并在游完之后立刻回到船上。“诀窍是让恐惧成为你的朋友，”他说，“恐惧使你准备得更加充分，能更迅速地看到潜在的问题。”这是重要的一步，但还不足以使他坚持下去。正如你所看到的，当你对某个任务坚定不移时，防御性的悲观主义是一种宝贵的资源。但当你内心摇摆不定时，焦虑和怀疑会适得其反。

不要放弃信念

如果让一般人列出令他们感到恐惧的事情，有一件事出现的频率比死亡还要常见：公众演讲。正如杰里·宋飞开玩笑说：“如果你要去参加一个葬礼，在棺材里都比当众致悼词好。”

要了解如何管控恐惧心理，我们没必要威胁人的生命，只需要让人站在舞台上。哈佛商学院的教授艾莉森·伍德·布鲁克斯（alisonwoodbrooks）让大学生做一个有说服力的演讲，说明为什么他们在工作中会是优秀的合作者。她让一个挑剔的实验员坐在观众中，所有的演讲都被录了下来。演讲之后，一组由同学构成的评委会评价每一位发言者的说服力和自信程度。由于只有两分钟时间准备，看得出很多学生都紧张得瑟瑟发抖。

如果你处在这种情况下，会怎样应对你的恐惧？布鲁克斯问了300个身处职场的美国人，让他们对此提供建议。最普遍的建议是“尽量放松和冷静下来”，这是最显而易见的建议，90%以上的专业人士赞同这一观点。然而，这并不是最好的方法。

在被试的大学生发表演讲之前，布鲁克斯让他们大声说出一句话。她随机分配一部分人说“我很镇静”，另一部分人说“我很兴奋”。

“镇静”与“兴奋”——仅一词之差，却足以显著改变他们演讲的质量。称自己情绪兴奋的学生，他们演讲的说服力比称自己情绪镇静的学生高17%，自信程度高15%。将恐惧描述为兴奋也会给演讲者带来动力，使他们演讲的平均长度比称自己镇静的学生长29%——他们有了在舞台上多站37秒的勇气。在另一项实验中，当学生在一个很难的数学考试前显得紧张时，如果有人告诉他们“尽量保持兴奋”而不是“尽量保持冷静”，他们的得分会提高22%。

但是，将恐惧描述为兴奋是应对紧张的最好方法吗？为了了解仅仅承认自己感到焦虑是否会更好地影响表现，布鲁克斯又给学生布置了另一个可怕的任务：她让他们在大庭广众之下唱20世纪80年代的摇滚歌曲。

学生们站在一群同学面前，拿着麦克风大声演唱了journey乐队的《不要放弃信念》（idon’tstopbelievin/i）。任天堂wii（一款家用电视游戏机）的一个语音识别程序根据音量、音调和音符长度，对他们的表演从0～100分精确自动评分。如果获得高分，他们会获得奖金。在他们开始唱歌前，她随机分配一部分学生说“我很焦虑”，另一部分学生说“我很兴奋”。

还有一个对照组在表演之前什么都不说，这一组的平均得分为69分。将情感描述为焦虑的学生得分下降到53分。表演前说“我很焦虑”并没有帮助他们接受恐惧心理，反而强化了他们的恐惧。而对自己说“我很兴奋”，足以使成绩上升到80分。

为什么让自己感到兴奋比试图平静下来更能克服恐惧？恐惧是一种强烈的情感：你能感觉到你的心脏猛烈跳动和血液迅速流淌。在这种状态下，试图放松就像是汽车在以每小时80英里行进时突然刹车，车辆仍然有前进的势头。与其抑制这种强烈的情感，我们最好将其转换成不同的情感——一个同样强烈，但能推动我们前进的情感。

从生理上看，我们有一个停止系统和一个前进系统。“你的停止系统会让你慢下来，使你保持小心谨慎，”《安静：内向性格的竞争力》（iquiet/i）的作者苏珊·凯恩（susancain）解释道，“你的前进系统会让你加速，使你感到兴奋。”面对恐惧，我们不应该激活停止系统，而是可以激活前进系统激励自己前进。恐惧的特点是对未来的不确定：我们担心将会有不好的事要发生。但由于事件尚未发生，所以还存在另一个可能性，不管这个可能性多么渺小，结果都将是积极的。我们可以脚踩油门，将精力集中在驱动我们前进的理由上——一展歌喉时的那种兴奋感。

如果我们还没有投入某个特定行动中，像防御性悲观者那样思考就会非常危险。因为我们心中还没有向前冲的动力，设想一个令人沮丧的失败只会让我们更加焦虑，激活停止系统，并促使我们刹车。通过看光明的一面，我们就会点燃热情，并激活我们的前进系统。

但是一旦我们已经坚定了某种行动的信念，当焦虑悄悄潜入时，我们最好像防御性悲观者那样思考，并直面我们的焦虑。在这种情况下，我们并不应该试图将忧虑和怀疑转化为积极的情绪，而是应该接受恐惧，将前进系统调到更高的档位。既然已经决意前进，设想最坏的情况就会使我们能利用焦虑，将其作为促进我们做好准备并取得成功的手段。神经科学的研究表明，当我们感到焦虑时，未知比失败的结果更可怕。正如诺伦描述的那样，一旦人们想象了最糟糕的情形，“他们会更有控制感。从某种意义上说，他们在行动之前忧虑就达到了顶峰。而当他们开始做这件事时，他们几乎已经做好了一切准备”。

之前每一次要在寒冷的水里游泳前，刘易斯·皮尤都坚信他会成功，所以此时防御性悲观者的战略是有效的：分析潜在的危险使他做好了最充分的准备。在北极点，这种方法一开始奏效，但在灾难性的试游之后，“我的信仰崩溃了……如果在这水中游5分钟就对我的手造成这么大的伤害和痛苦，那20分钟会带来怎样的后果？”他无法摆脱游泳可能致命的恐惧，“我对那个愚蠢的试游的感受与我之前的感受都不一样，我不相信我能做到了”。

由于他的信念发生动摇，这时他需要从防御性悲观主义中转移，激活前进系统，把精力集中在他选择游泳的原因上。一位朋友给了他三个使他感到兴奋的想法：首先，他们将在沿途的重要标志物上插上各国国旗，使皮尤想到帮助他完成游泳的29个人来自10个不同国家。在之前的游泳中，皮尤从“那些怀疑你的人中获得动力”，但现在，他的朋友告诉他要“关注这些相信你、启发你的人”。其次，他应该回过头来想想父母对他在环境保护事业上的鼓舞。最后，他应该向前看，想想他将来可以在应对气候变化方面留下些什么。“听了他的话，我打消了放弃游泳的念头。”皮尤说。他一头扎进冰冷的水中并与海流对抗。18分50秒后，他成功地完成了全程，而且没有遭受身体损伤。三年后，他横渡了珠峰海拔最高的湖泊。

皮尤的最大障碍是如何调节自己的恐惧心理，但很多创新者面临的障碍是如何去调控他人的情绪。当别人都害怕采取行动的时候，我们要如何激活他们的前进系统呢？

曾经有15名年轻游客去塞尔维亚的首都贝尔格莱德朝拜。带领他们在城市广场四周漫步游览之后，30多岁瘦高的塞尔维亚导游向游客讲述了一些该国最近发生的事情，例如土豆价格飞涨、免费的摇滚音乐会以及与周边国家发生的战争。但当导游在评论塞尔维亚时提到蒙提·派森（montypython，英国六人喜剧团体）作品中的幽默和托尔金的魔幻著作时，游客感到有些不耐烦了。他们不是一群普通的游客，而是来贝尔格莱德学习如何向政府成功表达抗议的。

他们想寻找一种能够成功表达抗议的方式。导游告诉他们这不需要冒很大的风险，而是完全可以用微不足道的方式来表现你的抵抗——放慢开车速度，在大街上扔乒乓球，将食用色素投放入喷泉使水的颜色看起来不同。外国游客嘲笑他的建议，认为这样琐碎的行为甚至不会造成任何影响。一个人坚持说，这永远不会发生在我们的国家。另一个女游客质疑道，如果我们站起来反对他，政府能轻易让我们消失。政府规定三人以上的集会就是非法的，在这种情况下，我们怎么才能够策划一场抗议呢？

他们并不知道，这位导游（塞尔维亚的著名活动家）在此之前已经听到过所有这些质疑和反对。2003年来自格鲁吉亚的活动家、2004年来自乌克兰的活动家、2005年来自黎巴嫩的活动家以及2008年来自马尔代夫的活动家，这些人都曾对他的意见表示反对。但他们最终克服了恐惧和冷漠，并成功地向政府表达了自己的抗议。

当心理学家丹·麦克亚当斯（danmacadams）和他的同事让一些成年人叙述他们的生活经历，并绘制出他们的情感随着时间的推移发生的变化轨迹时，他们发现了两种不同的理想模式。有些人一直都有愉快的经历——他们在人生中的大部分阶段都感到很幸福。那些被人们认为给所在团队组织带来创新性贡献的人则拥有更多的经历，这些经历一开始比较惨淡，但后来转为幸福——他们早期奋斗拼搏，并在后期取得了胜利。虽然曾经遇到过更多消极负面的事，但他们对自己的生活更满意，而且有更明确的目标。他们并没有一直都享有好运，而是经历了将坏事变成好事的战斗，并认为这种方式可以使生活更有意义。创新之路会有更多坎坷，但它会带给我们更多的快乐并让我们了解生命的意义。“正确的抗议并不是一次剧烈的爆炸，”塞尔维亚的活动家观察到，“它们是长期、有节制的燃烧。”

并不是每一次非暴力抗议都获得了成功，但我们可以从中学到很多关于如何战胜恐惧、克服冷漠和疏导愤怒情绪的方法。在进一步了解非暴力抗议之前，让我们先来看看一名技术公司的领导是如何帮助其员工克服恐惧的。

外包激励

当约什·西尔弗曼（joshsilverman）2008年2月接管skype（一个全球免费的语音沟通软件）时，该公司正面临着重大挑战。skype是提供免费电脑间通话、廉价电话和电脑长距离通话的先行者。但由于公司未能维持之前的强劲增长，员工士气一落千丈。西尔弗曼决定下一个很大的赌注，增添一个全新功能：全屏视频通话。在4月，他宣布了一个看似不可能的目标——在当年年底前发布带有视频功能的skype4.0。“当时，很多员工的态度是极其负面的，认为这个变化太大，这样做是在杀死公司。”西尔弗曼回忆道。员工们担心时间太短，视频质量会很差，而且用户会讨厌全屏格式。

西尔弗曼没有试图让员工冷静下来，而是决定提出一个skype的愿景，激励他们对视频通话的信心。在与演员和技术投资人阿什顿·库彻（ashtonkutcher）的对话中，他的愿景正式成形。在一系列的全体成员会议上，他强调这一产品对人们生活的影响，并阐明这一愿景：“我们并不是制造廉价的电话，而是让两人即使分隔两地，也能感觉像是在一起。”

创新者想出一个将忧虑化为激动的愿景后，通常会自己承担沟通和传达的责任。但是仅仅因为它是你的想法，并不意味着你就是最合适激活前进系统的人。在一系列的实验中，戴维·霍夫曼（davehofmann）和我发现，传达愿景时最鼓舞人心的方式是让真正受愿景影响的人来描述。例如，当大学的筹资者给校友打电话打断他们的晚餐，让他们捐款时，筹资者会感到非常紧张。当两位学校领导热情地跟筹资者讨论应该如何募集捐款，他们并不会在电话中表现得更有成效。

但是，当领导将鼓舞筹资者的讲话交给一个获得奖学金的学生（外包）后，筹资者筹到的钱平均提高了三倍多。这个学生向筹资者描述了他们的努力使他能够负担得起学费和去中国留学的费用。在筹资者听这位学生讲话的前两周，他们筹集的资金平均不到2500美元，但在听完学生讲话的后两周里，他们筹集到的金额超过了9700美元。他们对领导心存怀疑，因为领导说服他们更加努力工作可能是别有用心。但当同样的消息来自获得奖学金的学生之口，他们认为这更加真切诚实。他们同情这些学生，因此他们不再恐惧找校友征集募捐，而是受到鼓舞，愿意募捐更多的资金以帮助更多像他一样的学生。

但这并不意味着领导者什么都不用说。在后来的研究中，我发现当领导人首先描述一个愿景，然后邀请用户将这一愿景用个人的故事来展现出来，人们就会获得鼓舞，实现最好的成绩。领导者的描述提供了一个总体视野，如同发动一辆汽车，用户的故事则提供了一个情感诉求，踩下油门。

在skype，约什·西尔弗曼知道激活前进系统的最好方法并不仅仅是用他的言语。他谈到skype是如何帮助自己的孩子与祖父母加深了关系，尽管他们住在相差8个时区的两地。在全员会议上，他又让skype用户亲自叙述自己的经历，让企业愿景与个人生活息息相关。一对已婚夫妇分享他们如何依靠每天用skype聊天度过了长达一年的分离；一名军人谈到他在伊拉克服役时，skype如何使他同孩子保持密切的关系，甚至在圣诞节一起打开礼物。“把顾客带进会议室，让他们与我们的使命相联系，并触及他们的心灵和思想，”西尔弗曼说，“这有助于让员工看到，我们可以给世界带来什么样的改变。”

当员工明白skype的目的是使人与人联系起来，团队的焦虑变成了兴奋。他们受到鼓舞，开发出视频功能，从而使用户能进行更有意义的对话，他们按时发布了能够提供高品质全屏视频通话功能的skype4.0。不久之后，skype的用户每天增加38万人，在当年年底skype上进行电脑间聊天的361亿分钟里，有超过三分之一的时间是视频通话。在西尔弗曼分享了他的愿景，并利用用户来激励团队不到三年之后，微软用85亿美元收购了skype，其价值攀升了300%。

世界各地的活动家们也经常利用外包激励这种手段。他们知道，一个有魅力的领袖的话不足以战胜挑战政府带来的恐怖，而且不少合格的候选人都害怕冒风险，即使能找到这样一个人，政府也可以消灭那个勇敢者来抵制人们的反抗。于是塞尔维亚的活动家们并没有指派一个领导人来激活前进系统，而是用一个符号来外包鼓舞：一个黑色的紧握着的拳头。

他们在城镇广场周围喷涂了300个紧握拳头的标志，并且在贝尔格莱德的建筑上贴满了这样的图像。他们说，如果没有那个拳头，革命就永远不会发生。

在这之后，紧握的拳头被刊登在报纸头版，这个符号出现在一名女子手中拿的海报中，下面的标题是“拳头震撼了开罗！”埃及活动分子选择通过用同样的符号来激活前进系统。是什么让这个拳头如此有活力？

少数的力量

在一个经典的实验中，心理学家所罗门·阿希（solomonasch）要求人们判断不同线段的长度。试想一下，你与其他7个人被带进一个房间，研究人员向你展示以下图片。

你的任务是先看左边的线段，然后判断线段a、线段b和线段c中哪一条的长度与左边线段长度相同。很明显，正确答案是线段b，并且小组中的每个人都给出这个答案。在第二轮中，你们也达成了一致。然后是第三次实验。

这一题的正确的答案显然是线段c。但奇怪的是，你所在小组的第一个答题者坚持认为答案是b。当第二个人也选b时，你感到震惊。第三个和第四个成员也选择b。你会怎么办？

小组中的其他成员是与研究团队提前串通好的。总共18次实验中，研究人员故意让他们在12次给出错误的答案，以确定你是否会放弃自己更好的判断而随大流。超过三分之一的参与者跟从了主流：他们选择了明知道不匹配的线段，只是因为其他成员选择了这条线段。有四分之三的参与者至少一次给出了随大流的错误答案。

当对这些人单独进行测试时，他们几乎从未出错。但让他们同小组其他成员一起测试时，即使明知道给出的是不正确的答案，他们也害怕被嘲笑。要让人们沉默，并不需要一个暴力的独裁者通过恐怖手段来压制。仅仅是持有与大多数人不同的意见，就会让一个坚定的创新者感到害怕，从而使他服从多数人的意见。

鼓励人们不墨守成规，最简单的方法是引入一个持不同意见者。正如企业家德里克·西弗斯（dereksivers）所说：“第一个追随者将一个孤独的怪人变成领导者。”如果你与其他7个人在一组，6个人选择了错误的答案，但剩下的1个选择了正确的答案，你随大流的概率就会大大降低。错误率从37%下降到仅有5.5%。“只要有一个支持的合作伙伴，我们迎合多数意见的压力就大大降低。”阿希写道。

仅仅是知道你不是唯一的反对者，就会使你变得更容易拒绝服从多数意见，即使数量很小，我们也能从中获得精神支持。用玛格丽特·米德（margaretmead）的话来说：“永远不要怀疑一小群有思想的公民可以改变世界。这是确确实实一直在发生的。”要觉得自己并不孤单，你并不需要一大群人的支持。希格·巴萨德（sigalbarsade）和哈坎·奥茨里克（hakanozcelik）的研究显示，在企业和政府组织中，只要有一个朋友，就足以显著地减少孤独感。

如果你希望人们敢于冒风险，你需要告诉他们，他们并不孤单。这是很多抗议甚至革命获得成功的首要关键因素。当贝尔格莱德周围不断出现拳头的符号，它们代表着“给这个体制一记重击”和“抵抗，直到胜利！”的口号。在此之前，私下表达反对的人害怕公开表达自己的反对意见。但当他们看到拳头符号，他们意识到其他人愿意挺身而出。后来，当抗议者被逮捕，警察问他们谁是他们的领袖时，抗议者们告诉警察，自己是“这场运动的2万名领袖之一！”

在世界各地的抵抗运动中，往往是一系列很小的行动激活前进系统，让人们看到还有更多的支持者，从而帮助人们克服了恐惧。1983年，当智利矿工发起抗议时，他们没有冒风险采取罢工的方式，而是呼吁全国公民通过打开和关闭电灯的方式来表达自己的反对。这样做并不会让人们感到害怕，而且很快他们就看到他们的邻居也表示反对。矿工们还邀请人们在开车时放慢速度——出租车司机减慢了速度，公交车司机也是如此。很快，行人在街道上行走的速度放慢，驾驶汽车和卡车的人也把速度降到了最慢。在波波维奇鼓舞人心的著作《革命蓝图》（iblueprintforrevolution/i）中，他解释说在这些活动之前：

人们不敢公开谈论自己的不满，因为你可能以为自己只是唯一一个。智利人过去常说，这样的战术使人们认识到“我们是多数，他们是少数”。巧妙之处在于你不会冒任何风险：任何国家都没有规定开车时减速行驶是非法的。

在波兰，当活动家们想要反对政府用谎言主导新闻时，他们知道仅仅关闭电视并不能向同胞展示他们准备进行抗议。于是他们把电视机放到手推车里，把它们推到街道上。不久，整个波兰的大街小巷都可以看到这样的景象——反对派最终获得了力量。在叙利亚，活动家将红色食用色素倒进大马士革广场周围的喷泉，象征市民不会接受血腥统治。他们不用害怕自己是唯一的抵抗者，只能单枪匹马作战，相反，人们可以将自己视为一个团队中的成员。当人们感到大多数人都在反抗时，他们就更容易反叛：既然其他人都参与了，我们也同样可以加入。

在埃及，活动家们用幽默作为武器来对抗恐惧。一个图像开始在埃及扩散——一个模仿微软windows的程序安装图像：

（正在安装“自由”

正在从/tunisia复制文件

还剩几天）

随之附带一条提示安装错误的信息：

（无法安装“自由”：请先删除“***”，并重试）

随着这个图像广为传播，人们的恐惧也就慢慢消退了。当你嘲笑你的反抗对象时，你就不再会害怕说出自己的想法。

这种有效展示幽默的方法被称作“两难行动”：这些行为使压迫者被置于一个双输的局面中。在叙利亚，活动家将“自由”“够了”等口号印在几千个乒乓球上，并将它们丢到大马士革的街道上。当听到乒乓球弹跳的声音，叙利亚人民都知道“非暴力反对运动已经打响”。很快，警察出现了。“警察们气喘吁吁地跑遍首都，一个个地捡起乒乓球。但他们似乎不知道，在这个闹剧中乒乓球只是道具，而他们这些执行政权命令的人则扮演小丑的角色。

利用幽默来表达反抗也可以在一般的环境中使用。斯坦福大学教授鲍勃·萨顿（bobsutton）描述了一群经常遭受外科主治医生辱骂的年轻外科医生。他们遭受的待遇如此糟糕，因此他们开始推选“每周混蛋主治医生”。每个星期五的欢乐时光里，他们会提名候选人，并投票选出获胜者。他们非常鄙视某位医生，因而定了一个规矩：在出现平局的情况下，他会获胜，即使他没有入围决赛。他们在一个软皮本上记下最粗鲁的人的名字，写出使他们有资格入围的种种恶行。这种幽默使外科医生的行为不那么令人泄气，并最终打消了年轻医生的恐惧——他们鼓起勇气每年将日志交给住院总医师。20年后，该日志仍然在被医院的医生使用。当年记录日志的外科医生如今已经在全国各地的医院中攀登上高位，他们发誓不会再出现，并且不会容忍当初他们受到的那种待遇。

在恐惧感遍布的环境中，娱乐扮演着重要角色，笑声可以用来加速前进系统。当你力量微薄时，这是一种将负面情绪转化为积极情绪的强有力的方式。一群学生们竭力反对他们所在大学的高昂学费，在听了发生在塞尔维亚的故事后，学生们提议去接近大学校长，向他展示他们唯一能吃的拉面套餐，并每周去校长家吃晚饭。如果校长不愿邀请他们吃饭，他们可以向他要吃剩的食物。

然而，为自由而斗争并不都意味着玫瑰花和独角兽。从表面上看，活动家展现出一个乐观主义者的形象。当其他人生活在冷漠中时，他们为塞尔维亚构想了一个更美好的未来。当其他人陷入恐惧中，他们却带来了欢笑。但当我问他们中的一员是否动摇过，他马上承认：“我对自己有过怀疑吗？10年来一直都有。”直到今天，在他成功领导一场非暴力抵抗活动并培训了许多活动家之后，想到那些在运动中丧失的生命，他都会感到自己有责任，觉得自己没有教给他们足够多的东西。

鼓励人们将电视机推到街头是一回事，鼓励他们采取更加有意义的行动是一个更大的挑战。当我问这位活动家是如何激活前进系统来动员人们采取更重大的行动时，他回答说，我们通常的做法是错误的。

燃烧的平台

2000年平安夜，他和朋友们在共和国广场组织了一场庆祝活动。他们列出了当地最受欢迎的摇滚乐队，并传出消息说零点将有“红辣椒”（redhotchilipeppers，美国洛杉矶的摇滚乐队）的现场演唱会。成千上万的人挤满了这个广场，同当地乐队一同起舞，并对演唱会充满期待。零点到来的前一分钟，广场一片漆黑，人们开始倒计时。但是当钟敲了12下，并没有任何著名摇滚乐队出现。

唯一听到的声音是令人沮丧的音乐。正当观众在震撼中倾听音乐时，一位心理学家从幕后传出了清晰的话语：“我们没有什么可庆祝的。”他要求观众回家，想想自己究竟该做什么。“今年一年我们一直遭受着战争和压迫，但事情不应该是这样的。让我们为新年倒计时，因为2000年是改变的时候了。”

由管理学教授林恩·安德森（lynneandersson）和汤姆·贝特曼（tombateman）所做的研究揭示出这一行动带来的影响。他们对数百名拥护公司开展环境运动的管理人员和员工进行研究，发现成功的运动与失败的运动都表达了强烈的情感，都使用隐喻或逻辑论证，都努力咨询关键利益相关方，或将绿色行动描述为契机或挑战。成功或失败的一个重要因素是一种紧迫感。为了说服领导支持他们的运动，建立特别工作组并投入时间和金钱，环境运动的拥护者必须清楚地说明为什么需要现在就采取行动支持环保事业。

哈佛商学院教授约翰·科特对100多家公司所进行的重大变革进行了研究，发现他们犯的第一个错误是未能建立一种紧迫感。超过50%的领导人未能使其员工信服变革必须开始，并且需要立刻开始。“高管低估了让人们脱离安逸区域的难度，”科特写道，“如果没有紧迫感，人们不会做出必要的牺牲。相反，他们会墨守成规并且采取抵制。”

为了进一步阐明诸如平安夜让大家回家的行为带来的影响，让我们来看一项改变了一个领域并催生了另一个领域、最终获得诺贝尔奖的研究。试想一下，你是一个汽车制造公司的高管，但由于经济状况不佳，你需要关闭三家工厂并裁掉6000名员工。你可以在两个不同的计划中做出选择：

●计划a将挽救一家工厂和2000个岗位。

●计划b有三分之一的概率可以挽救所有的工厂和岗位，但有三分之二的概率所有工厂和岗位都无法挽回。

大多数人选择计划a。在初始研究中，80%的人选择求稳而不是去冒风险。但如果给你的是这样两个选项：

●计划a将损失两家工厂，减少4000个岗位。