一位技术大亨站在台上，面对着着迷的观众，从他的口袋里掏出一个新的设备。这件产品比其他竞争对手的产品要小得多，让在场的所有人都感到不可思议。这位发明家很有表演天赋，他的产品发布会极富表演力。但他的名气不止于此，他拥有独特的创新视野，热衷于将科学与艺术相融合，对设计和质量十分痴迷，他还深深蔑视市场调研。他在普及了自拍的革命性产品后说道：“我们给人们创造的产品，是连他们自己都不知道是自己想要的。”
他敦促人们不走寻常路。他带领他的公司走向辉煌，并给多个行业带来重大影响，但却被自己的董事会毫不客气地逐出公司。之后，他眼睁睁看着他自己创造的企业帝国逐渐崩溃。
尽管上述故事听起来似乎是在形容史蒂夫·乔布斯，但这个极富远见的人其实是乔布斯崇拜的偶像之一——埃德温·兰德，宝丽来公司的创始人。如今，兰德最让人铭记的事迹是发明了即时显像相机，这一产品催生了整整一代业余摄影爱好者，并使安塞尔·亚当斯（anseladams，美国摄影师）可以拍下他著名的风景照片，使安迪·沃霍尔（andywarhol，波普艺术的倡导者和领袖）制作了他著名的名人肖像作品，使美国航空航天局的宇航员拍下了太阳。但是兰德还做出了更大的贡献：他发明的偏振滤器至今仍在数十亿产品中得到使用——从太阳镜、数字手表到袖珍计算器和3d电影的眼镜。他还在为艾森豪威尔总统构思和设计u2侦察机的过程中发挥了重要角色，这一发明改变了冷战的局势。兰德总共获得了535项专利，除爱迪生外，他比之前任何美国人获得的专利都要多。1985年，就在乔布斯被踢出苹果公司的几个月前，乔布斯表达了他对兰德的钦佩，赞叹道：“他是我们这个时代最伟大的发明家之一……是国宝级人物。”
兰德也许是一个伟大的创新者，但他却未能将他的创新特质注入其公司的文化之中。具有讽刺意味的是，宝丽来是引领数码相机的公司之一，但最终却由于数码相机而破产。早在1981年，该公司就在电子成像上取得重大进展，到了20世纪80年代末，宝丽来的数字传感器的分辨率能达到其竞争对手的4倍。1992年，宝丽来就创造出了一个高品质数码相机的原型，但电子成像团队直到1996年都无法说服自己的同事去发布这一产品。尽管宝丽来由于技术卓越而获奖，其产品仍旧在市场中艰难前行，因为那时已有40多个竞争对手发布了自己的数码相机产品。
宝丽来的失败缘于一个错误的假设。在公司内部，所有人普遍认为用户总是希望将照片打印出来，主要决策者也从未质疑这个假设。这就是一个经典的团体迷思（groupthink，又译作团体盲思）的案例——倾向于寻求共识，而不是培育异见。团体迷思是创新精神的大敌。人们迫于压力遵从多数人的想法，而不是倡导思想的多样性。
在一个著名的分析中，耶鲁大学心理学家艾尔芬·詹尼斯（irvingjanis）认为，团体迷思是造成众多美国外交政策失败的罪魁祸首，包括猪湾事件和越南战争。根据詹尼斯的解释，当人们“深深融入一个极富凝聚力的小团体中”时，就会产生团体迷思，“团体成员为追求团体和谐而不能现实地评估其他可行办法”。
在猪湾事件彻底失败之前，副国务卿切斯特·鲍尔斯（chesterbowles）曾写了一份备忘录反对派遣古巴流亡者推翻卡斯特罗，但这个意见因被视为是宿命论的想法而不受重视。事实上，约翰·肯尼迪（johnkennedy）的许多顾问对入侵持保留意见——有些人说出来却没有被小组成员理会，其他人则选择保持沉默。在达成最后决定的会议上，只有一个反对者孤零零地提出反对意见。总统呼吁进行一场非正式的投票，多数人投票赞成提案，于是讨论的主题很快从决策转向决策的执行。
詹尼斯认为，肯尼迪政府的成员担心自己表现得“过于苛刻”，并且害怕破坏“舒适、团结一致的和谐气氛”。参与讨论的内部人士一致认为，正是这种凝聚力促成了团体迷思的出现。正如处理肯尼迪和林登·约翰逊（lyndonjohnson）总统之间信件的比尔·莫耶斯（billmoyers）回忆道：
处理国家安全事务的人之间太亲近，对彼此太有好感了。他们往往像在绅士俱乐部那样讨论国事。……如果你们关系十分亲近，……你就不太愿意像在辩论时那样对你的对手咄咄逼人。通常，你会允许他人发表观点，而且只会用间接的方式对这一观点表达异议。
当一个团体变得如此有凝聚力，它就创造出了一种强文化（strongculture）——人们享有共同的价值观和准则，并且对它们深信不疑。但强文化和狂热崇拜之间存在一个清晰的界限。
近半个世纪以来，领导者、决策者和记者们接受了詹尼斯的团体迷思理论——凝聚力是十分危险的，强文化是致命的。为了解决问题并做出明智的决定，团体需要有原创思想和不同意见，所以我们要确保成员不要太过亲密。假如肯尼迪的顾问们没有这么亲密，他们可能会欢迎少数人的意见，防止这种团体迷思，并可能会避免猪湾事件的惨败。
但这个凝聚力理论中存在一个很小的问题：它是不正确的。
当詹尼斯在1973年完成了他的分析时，他还没有机会获得关于猪湾事件的机密文件和回忆录。从这些重要的信息来源中我们可以发现，关键的决定并不是由一个小的、有凝聚力的群体制定的。政治科学家和总统顾问理查德·诺伊施塔特（richardneustadt）解释说，肯尼迪是同一小群但人员不断变更的高级顾问举行了一系列临时会议。接下来的研究也表明，凝聚力是需要一定时间才会形成的。所以一个没有稳定成员的群体是无法形成亲密和友爱感的。多伦多大学的研究员格伦·怀特（glenwhyte）指出，在猪湾事件后的一年里，肯尼迪领导着几乎由相同顾问构成的富有凝聚力的团队有效地应对了古巴导弹危机。斯坦福大学心理学家罗德·莱默（roderickkramer）解释道，我们现在已经知道，入侵古巴这一决定“并不是由于团队成员想要维护团队凝聚力和团队精神”而达成一致的。
凝聚力也不会导致在其他地方出现团体迷思。詹尼斯的分析还有另一个致命缺陷：他研究的主要是有凝聚力的团体做出的错误决定，但我们怎么知道他们决策失败是因为凝聚力，而不是因为他们本来就想法一致而造成决策失误呢？为了获得准确的关于凝聚力的结论，他还应该将坏的决策与好的决策进行比较，然后才能下结论说有凝聚力的团队是否更有可能成为团体迷思的牺牲品。
研究人员对7家世界500强企业的高层管理团队做出的成功和失败的战略决策进行了研究，他们发现，有凝聚力的群体并没有更多地去寻求一致并忽视不同意见。事实上在很多情况下，有凝聚力的团体往往会做出更好的业务决策，在政治上也同样如此。在一次全面的调查中，研究人员萨莉·里格斯·福勒（sallyriggsfuller）和雷·阿戴格（rayaldag）写道：“没有实际证据支持，……根本没有发现可以说明凝聚力会导致团体迷思现象。”他们发现，群体凝聚力的好处有“沟通的加强”，在凝聚力较强的群体中，成员“在挑战他人时很可能会更有安全感”。在对数据认真梳理之后，怀特的结论是，“应该把凝聚力从团体迷思的模型中删除”。
在这一章里，我想探讨究竟是什么原因造成团体迷思现象，并且我们如何才能避免它的发生。为什么有些有凝聚力的团队容易做出坏的决定，而另一些团队做的决定则更好？怎样才能保持强文化而不催生盲目崇拜？为了弄清楚如何对抗团体迷思以促进创新见解的表达，我会分析宝丽来犯的错误，并深入探索一个组织——其身价过亿的创始人有一个极端的办法来防止服从性压力（conformitypressure）。你会了解为什么异见往往被置若罔闻，为什么大多数集团使用“魔鬼拥护者”（devil’sadvocate，引申为故意唱反调的人）却没有效果，为什么有时鼓励人们抱怨问题优于让人给出解决方案，为什么让人分享偏好可以降低少数意见占上风的概率。最终你会看到，普通人和组织可以做一些什么事情来促进产生一种能尽早萌发创新精神的氛围，并随着时间推移，最终采用这一想法。
蓝图中的螺丝钉
20世纪90年代中期，一群专家想知道创始人是如何塑造自己公司的命运的。社会学家吉姆·拜伦（jimbaron）带领一群专家对硅谷近200位高科技初创企业的创始人进行采访，这些企业涉及计算机硬件和软件、通信和网络、医疗设备和生物技术研究、制造业和半导体业。拜伦和他的同事询问创始人，什么是他们最初的蓝图：当他们开始创办公司时，脑中有着什么样的组织模型？
尽管行业多种多样，但主要有三种模型：专业技能、潜力和忠诚。采用专业技能蓝图（professionalblueprint）的创始人重在雇用具备专业技能的应聘者：这些创始人寻找会用javascript或c++编程的工程师，或深谙合成蛋白质知识的科学家。潜力蓝图（starblueprint）的关注点并非现在的技能，而是将来的潜力，他们希望挑选或挖到一个最聪明的员工来获得将来的溢价。他们看中的人当下的专业知识可能不够多，但他们有足够的智慧和脑力可以掌握它。
采用忠诚蓝图（commitmentblueprint）的创始人采取与众不同的招聘方式。技能和潜力都是要考虑的条件，但文化契合是必需条件。他们最首要考虑的是聘用那些符合公司价值观和准则的人。忠诚蓝图在激发员工积极性方面也有独特方式。拥有专业技能蓝图和潜力蓝图的创始人给予员工自主性和具有挑战性的任务，而那些拥有忠诚蓝图的创始人则努力在员工和组织之间建立强有力的情感纽带。他们经常使用诸如“家庭”和“爱”这样的词来形容公司中的同伴，员工往往对使命有着极度的热情。
拜伦的团队想看看哪种创始人的蓝图会取得最大的成功。他们对经历了20世纪90年代末互联网兴起和2000年泡沫破灭的公司进行了跟踪，发现有一种蓝图远远优于其他蓝图，那就是忠诚蓝图。
如果创始人采用忠诚蓝图，他们企业的失败率为零——他们中没有一个破产的。创始人使用其他模型时，企业未来的前景一点都不明朗。采用潜力蓝图的初创企业的失败率非常高，采用专业技能蓝图的失败率比潜力蓝图还要高近3倍。而拥有忠诚蓝图也意味着企业更有可能成功上市，它实现首次公开募股的概率是潜力蓝图企业的3倍以上，专业技能蓝图企业的4倍以上。
由于许多初创企业会用一个新的ceo来取代其创始人，拜伦和他的同事也对ceo的蓝图进行了调研。他们发现，ceo上任后，创始人的蓝图变得甚至更加重要——所以它们至少是必不可少的。创始人会带来更长久的影响。专业技能和潜力都会转瞬即逝，而忠诚是持续永恒的。
我们可以从宝丽来早期的文化中看到忠诚蓝图的益处，宝丽来早期的文化以专注、原创、质量这几个价值观为核心。当埃德温·兰德研发即时成像相机时，他曾经连续工作了18天，连衣服都没换。他对最终产品评价道：“每一个概念都是新的，无论是摄影、成像、摄影系统、开发方式还是摄影方式。”
柯达公司聘请的是拥有高级理工科学位的男性，而兰德追求的是一个更加多元化的员工队伍，所以他聘用的人既有具有艺术背景的女性，也有刚从海军退役的男性。就像硅谷中那些拥有忠诚蓝图的创始人那样，他并不担心他所雇用的人的具体专业技能或潜力，他关注的重点是他们是否重视产生新想法，以及是否愿意为实现公司的使命而奉献。置身在拥有共同爱好和目标的人之中，他的员工有一种强烈的归属感和凝聚力。当与其他同事和组织建立起了这种强大的纽带关系，很难想象员工会跳槽去其他地方工作。
即时成像相机发明之后，宝丽来的早期两个关键发明不仅促进企业的成功，更是促进了电影技术的进步。其中一个是深褐色的相纸，因为黑白的即时照片容易褪色。解决这一问题所不可或缺的实验室领导者，是一位艺术史专业出身的女性，叫麦罗埃·莫尔斯（meromorse）。她在大学没有上过任何物理或化学课程，后来她又为色觉方面的开创性见解提供了铺垫。她非常敬业投入，以至于她的实验室的技术人员一天24小时分3个不同时间段轮班工作。另一项重大突破是即时彩色摄影技术，这要归功于霍华德·罗杰斯（howardrogers）。他以前是一个汽车技师，在照相技术方面没有接受过任何正规教育。但他辛勤工作长达15年，终于破解了色彩之谜。
成长的烦恼：忠诚度文化的弊端
尽管在企业的早期，忠诚文化会卓有成效，但随着时间的推移，它们往往开始衰退。在对硅谷的研究中，虽然创始人的忠诚蓝图使初创企业的生存概率和上市概率更大，但它们一旦上市，其股票市值增长速度却比其他蓝图更慢。拥有忠诚蓝图的企业的股指增长速度比潜力蓝图的企业慢140%，比专业技能蓝图的企业慢25%；甚至官僚蓝图的企业增长情况都比它要好。似乎正如执行教练马歇尔·戈德史密斯（marshallgoldsmith）所说，在一方面对你有好处的东西不可能在另一方面也有。当企业不断成熟，忠诚度文化出了什么错误？
拜伦和他的同事认为，“拥有忠诚度文化的企业很难吸引、留住或融合多元化的员工队伍”。他们有数据支持这一观点：心理学家本杰明·施奈德（benjaminschneider）发现，组织往往会随着时间推移而变得更加同质化。随着它们吸引、选择、结交并保留相似的人，它们就有效地剔除了思想和价值观上的多样性。这一点尤其可能发生在拥有雄厚忠诚文化的老牌企业中。因为这些企业招聘的基础就是一致性，员工不得不去适应企业的文化，否则就无法在其中生存。
斯坦福大学社会学家加斯帕·索伦森（jespersrensen）发现，在稳定的行业中，有这类强文化的大企业确实比其他同类企业有更可靠的财务表现。当员工致力于实现一系列共同的目标和价值观时，他们可以在可预见的环境中有效地工作。但在像计算机、航天、航空等起伏波动的行业中，强文化的优势就会消失。一旦市场变得充满活力，拥有强文化的大企业就太过狭隘了。他们很难认识到需要改变，更可能抵触有不同见解的人。因此，他们不去学习和适应，业绩自然就不如他们的竞争对手。
这些研究结果直接反映了宝丽来的兴衰。兰德在1948年发明了即时成像相机后，该公司获得了快速发展，收入从1950年的不到700万美元一跃上升到1960年的近1亿美元。至1976年，其收入已攀升至9.5亿美元。在此期间，摄影行业一直保持稳定：客户喜欢可以即时打印照片的高品质相机。但随着数字革命的开始，市场开始变得不稳定了，宝丽来曾经的文化瞬间失去了优势。
1980年，索尼公司的创始人盛田昭夫找到兰德，告诉他化学胶片处理也许不会是未来的潮流，并向他表示愿意和他共同设计数码相机。但兰德是从物理和化学的视角而不是从数字的视角来看世界的。所以他无视这个想法，坚持认为用户总是希望把照片洗出来，而数码相片的质量永远比不上化学处理的相片。
面对市场的波动，宝丽来公司的前行开始艰难起来，兰德甚至变得更不愿接受外部意见。一位曾长时间同他一起工作的同事说：“他让自己身边围绕着唯命是从的忠实追随者。”兰德最钟爱的项目是一个现在叫作宝丽视（polavision）的产品，这是一款即时电影摄影机。当宝丽来的总裁比尔·麦丘恩（billmccune）对这一概念提出质疑，兰德向董事会投诉，并获得了对这一项目的完全控制。他们在单独一层楼进行研发工作，反对者不得进入。“他不得不无视各种反对，很多说明他的想法行不通的理由都十分明显，”麦丘恩说，“当他在做一些疯狂和有风险的事时，他小心翼翼，与任何反对他的人隔离。”
兰德的这种回应非常典型：战略研究员迈克尔·麦克唐纳（michaelmcdonald）和吉姆·韦斯特法尔（jimwestphal）进行过一项研究，发现公司业绩越糟，就有越多的ceo向与他们观点相同的朋友和同事征求意见。他们更喜欢达成一致，以使自己从中获得舒适感，而不喜欢令人感到不适的异议，这与他们应该做的正好相反。只有当ceo向自己朋友圈以外的人积极征求意见，对不同见解进行开诚布公的讨论，改正错误并追求创新，公司业绩才会得到提升。
加州大学伯克利分校的心理学家查兰·奈米斯（charlannemeth）是世界上研究领导集体决策的著名专家之一，她发现，“少数人的观点是重要的，并不是因为它们才是真理，而是因为他们会激发不同的关注点和想法”，“这样一来，即使他们是错的，他们仍然为找到整体而言质量最好的解决方案和决定做出了贡献”。
归根结底：即便异见是错误的，它们也是有用的。
奈米斯在20世纪80年代首先证明了这一点，她得出的结论已经被多次重现。在一项实验中，参与者被要求从三名候选人中选出一个担任某工作。客观上看，约翰更胜一筹，但参与者并没有意识到这一点，他们一开始都选择了错误的人选林戈。当有人提出选择另一个错误的人选乔治时，他们最终选出恰当人选的概率是原来的四倍。将乔治作为竞选者扰乱了共识，鼓励了小组成员进行多元化思考。他们重新审视了招聘标准以及每名候选人的资质，从而重新考虑了约翰。
由于没有异见，兰德的即时电影摄影机是一个彻底的失败。虽然它在技术上十分巧妙，但仅能携带几分钟的视频，而已经在市场上成功销售的便携式摄录一体机有能力存储几个小时的视频。设计即时电影摄影机给公司带来约6亿美元的损失，董事会罢免了他的职位。虽然兰德切断了与宝丽来的关系，但他的信念仍旧深深根植在宝丽来的基因之中，员工被雇用和共同学习共享这种信念。他建立了公司，并使公司存续，但他的蓝图在不知不觉中就注定了它的灭亡。兰德明白如何“提出与众不同的想法”，但他创造的公司却没有这种能力。
证据表明，社会纽带并不会促成团体迷思，罪魁祸首应该是过度自信和声誉危机。在宝丽来，为了与兰德的蓝图保持一致，领导者们过于自信，认为用户总是希望将自己的照片打印出来，于是继续制造便宜的相机以从胶卷中赚取利润——就如同销售廉价的剃须刀以从刀片中赚取利润一样。领导者们面对数码相机的创意反复提问：“胶卷在哪里？没有胶卷吗？”当看到预计38%的利润率，决策者们对此嗤之以鼻，并指出他们在胶卷上就获得了70%的利润。这是一个“持续不断的斗争”，数码成像技术小组的一位成员回忆道：“我们不断挑战当前的商业模式概念和核心业务，我们认为它们过时、陈旧并且将止步不前。”
那些持反对意见的人很快被边缘化。在领导者的心中，这些持异见者并没有理解即时永久记录的价值。当一个名为卡尔·扬科夫斯基（carlyankowski）的工程师被聘为负责宝丽来商务影像的副总裁，他提出收购一个拥有数码成像技术的初创企业。但ceo麦克·布斯（macbooth）不接受这个想法，并取消所有讨论，宣布“宝丽来不卖不是自己发明的产品”。这反映出他对公司未来发展的过度自信，认为它能够创造出最优秀的产品。“我认为瞬时胶片将是数码摄影的主导因素，而我们比世界上任何人都更加了解它，”布斯在1987年说道，“任何说即时摄影将要消亡的人都是无视现实的人。”
扬科夫斯基回忆说，当时他建议寻找一个外部的电子技术专家来引导公司进入数字化时代，布斯反驳道：“我不知道该给你一拳好还是把你开除好！”这里就存在信誉风险（reputationalrisk）。最后，扬科夫斯基放弃了宝丽来，进入索尼公司，在那里他推出了playstation，在四年中使收入几乎翻番。他又领导了锐步公司，使其起死回生，并成为palm公司的ceo。尽管他在推动创新和拯救垂危公司上获得了很多成功，但“我永远无法征服宝丽来盛行的文化范式”，扬科夫斯基感叹道，并谴责了“封闭的头脑”和关键决策者的“近亲”心态。“我们中的许多人肯定是和其他主管一起喝了什么迷药”，在宝丽来工作了27年的米尔顿·登奇（miltondentch）指出，“根植于几代宝丽来管理者脑中的文化使他们总是认为驱动宝丽来发展的引擎必定是打印媒介。……真正的原因是宝丽来独特的文化。”
宝丽来差点就要成为数码摄影的先驱，并且本可以轻易地迅速立足于这一领域。但不幸的是，领导者却在公司面临危机时磨磨蹭蹭。如果他们接受了原创思想而不是死板地信奉兰德的化学成像打印的理念，宝丽来也许会幸存下来。那么，如何才能建立一个乐于接受异见的强文化呢？
“不同凡想”文化
当我对企业高管和学生进行调查，询问他们在哪个组织中遇到过最强文化，最后获得压倒性票数的是桥水联合基金（bridgewaterassociates）。其总部设在美国康涅狄格镇，为政府、养老基金、大学和慈善机构处理超过1700亿美元的投资。其理念是由创始人撰写的200多条原则。虽然公司从事理财业务，但原则中没有一个与投资相关的词。这些准则从工作和生活层面指导人们，如果你想做有意义的工作或建立有意义的关系，你该如何去思考和行动。
这些原则已被下载超过200万次，其中有富含哲理的原则（“真理没什么可让人畏惧的”），也有可操作的方法（“要修正一种行为，通常需要大约18个月的不断强化”）。录用新员工基于对他们的一项评估，即他们与公司行为准则的契合度。他们会在类似军队的新兵训练营那样的地方接受高强度的训练，被要求思考和讨论这些原则，并在某些让人情绪激烈的情境下实践这些原则，并且根据他们的行为进行评价。虽然桥水基金中也总会发生很多辩论，但它仍然是一个具有高度凝聚力、联系紧密的社群，以至于员工常常把它叫作“家”，留在这里工作几十年的情况十分普遍。
在动荡的金融行业中，桥水联合基金拥有很强的忠诚文化，而且它的业绩并没有随着时间的推移而衰退。该公司有两个主要的基金，两者在过去20年来一直都有良好的收益。人们认为它们比金融史上任何对冲基金给客户的回报都要多。2010年，桥水联合基金的收益比谷歌、亿贝、雅虎和亚马逊的所有利润总和还多。
桥水联合基金的奥秘是促进原创思想的表达。公司一贯赞赏具有创新性的投资策略，其中一项战略是通过比一般投资基金更高程度的多元化来降低风险。2007年春，桥水联合基金就开始警告客户即将发生金融危机。根据《巴伦杂志》（ibarron’s/i）的报道：“没有人比它为全球市场崩溃做了更充分的准备。”
在投资世界中，你只有“不同凡想”才能赚到钱。桥水联合基金鼓励公司中每一个员工提出不同意见，以防止团体迷思的发生。由于桥水联合基金的员工分享各自独立的观点，而不是服从大多数人的观点，它就更有可能做出其他公司想不到的投资决策，并看到其他公司没有看出的金融趋势。这使得当市场中其他人的判断是错误的时候，它却可以做出正确的决策。
我的目标并不是分析桥水联合基金辉煌的金融决策，而是更深入地研究这些决策背后的文化。这要从桥水联合基金的创始人、亿万富翁雷·达里奥（raydalio）说起。虽然他被称为投资界的“史蒂夫·乔布斯”，但员工与他交流时并不把他当作某个特别的人物。下面是一位客户顾问吉姆在与一位重要的潜在客户会面后发送给达里奥的一封电子邮件：
雷——你今天的表现应该得“d”。……你漫无边际地说了50分钟。……我们都有目共睹，你根本没有做好准备，不然你不会一开始说话就那样毫无逻辑。我们告诉过你这个潜在的客户是我们一定要拿下的。……今天非常糟糕……我们不能让这种事情再次发生。
在一般的公司中，发送像这样一封批评老板的电子邮件等于断送自己的职业前程。但达里奥没有生气动怒，而是让参与会议的其他人给他一个诚实的反馈，从a到f等级给他打分。之后，桥水联合基金的合作首席执行官并没有掩盖达里奥的缺点或是指责写信的人，而是将这份邮件复制给公司的所有员工，这样每个人都可以从中吸取教训。
在大多数组织中，人们只有在关上门后才会给出批评。正如杰克·汉迪（jackhandey）在《周六夜现场》节目中的“深度思考”（deepthoughts）之一：在你批评他人之前，请先穿上对方的皮鞋走到一英里外。这样当你批评他们时，你就已经离他们一英里远，并且穿着他们的鞋子。
而在桥水联合基金，员工被要求面对面地向对方表达疑虑和批评。“不要让‘忠诚阻碍真理和开诚布公’，”达里奥在一条原则中写道，“有批评意见时，任何人都无权不把它说出来。”在大多数组织中，人们提出异议会受到惩罚。但在桥水联合基金，对员工的评估根据他们是否发表了他们的看法——如果他们不能挑战现状，就会被解聘。
研究人员将强文化定义为员工怀着强烈的心愿共同致力于一套价值观和准则，但其产生的效果取决于这些价值观和规范是什么。如果你打算在企业内建立一个强文化，使异议成为你的核心价值观之一是十分重要的。这就是桥水联合基金的强文化同狂热崇拜相区别的地方——企业的核心价值观是促进异议。在招聘中，桥水联合基金并不用相似性来衡量文化契合度，而是对文化贡献度进行评估。达里奥想要的是那些能独立思考并丰富企业文化的人。通过让员工对自己的异见负责，达里奥从根本上改变了人们决策的方式。
狂热崇拜的核心价值观是教条。但在桥水联合基金，员工甚至被鼓励挑战原则本身。培训过程中，在员工学习这些原则的时候，他们不断地被问是否同意这些原则。“我们的这些标准经过长期的压力测试，你要么执行，要么不同意并提出更好的原则。”与达里奥一同制定准则的扎克·韦德（zackwieder）解释道。
桥水联合基金并不像宝丽来那样一贯听从拥有最高资历或地位的人，而是基于决策的质量。他们的目标是建立一种想法精英制度（ideameritocracy），在这一制度中，最佳的想法获胜。要想一开始就亮出最好的想法，你需要极端的透明度。
接下来我打算挑战达里奥的一些原则，但首先我想对他用来打击团体迷思的武器进行一个说明。
你所知道的魔鬼
猪湾事件后，肯尼迪总统要求他的弟弟罗伯特辩驳多数人的意见，并反思每一个想法。当艾尔芬·詹尼斯在分析团体迷思的弊病时，他的主要治疗方法是选出一个“魔鬼的拥护者”。这种做法可以追溯到1587年，教皇西克斯图斯五世（popesixtusv）制定了一个新的审查罗马天主教堂圣人候选人的程序。他指派一名信仰维护者（promotorfidei）批判性地评估候选人品性及所显之灵迹来反对其封圣。这名信仰维护者必须反对上帝拥护者（god’sadvocate），因此他们被称为“魔鬼拥护者”。500年之后，大多数领导者为促进提出异议也采取了这一做法——引入某人来反对多数。但查兰·奈米斯（charlannemeth）表明，这种做法是错误的。
受到奈米斯的启发，在一项研究中，研究者要求德国200多家企业和政府的管理人员代表一家公司，将产品转移到海外生产。他们有两个国家可供选择——秘鲁和肯尼亚。阅读一些初步信息后，他们要从中选择一个国家。偏向选择秘鲁的人中，每三个人分为一组。在做出决定之前，他们可以阅读十余篇提供每个国家详细信息的文章。有一半的文章建议选择秘鲁，另一半则青睐肯尼亚，他们没有时间读完所有文章。
管理人员选择阅读的文章中，青睐秘鲁的文章比青睐肯尼亚的多26%，这就是心理学家所说的“确认偏误”：当你有一个偏好，你会寻找支持这一偏好的信息，并忽视反对这一偏好的信息。
但是，如果其中一个队友被随机指定做唱反调者，这种偏见会改变吗？他扮演的角色是挑战大多数青睐秘鲁的人，找出这一想法的缺点，并质疑团队的假设。
由于“魔鬼拥护者”的出现，管理者变得更加平衡：他们阅读的文章中，青睐秘鲁的文章只比青睐肯尼亚的多2%。但“魔鬼拥护者”提出的意见最终并不足以改变管理者的想法。他们只是口头上向反对者承诺选择文章时不偏不倚，但对自己最初偏好的信心只下降了4%。由于确认偏误，他们更多地被支持自己偏好的观点说服，而忽视那些不支持他们偏好的观点。为了战胜大多数人的意见，团队需要阅读更多持反对观点的文章，而不是肯定它的文章。