如果指定一个“魔鬼拥护者”不奏效，那什么方法有效呢？

研究人员又以另外一种形式组成了三人小组：两名成员青睐秘鲁，第三名成员并不是研究人员指派的故意唱反调为肯尼亚辩护的人，而是一个事实上的确青睐肯尼亚的人。这些小组阅读的文章中，青睐肯尼亚的数量比青睐秘鲁的数量多14%。他们对自己最初偏好的信心减少了15%。

虽然指派一个“魔鬼拥护者”可能是有用的，但挖掘出一个真正唱反调的人才是更加有效的。被指定的人是扮演一个角色，这导致两个问题：他们不会强有力地或持续不断地去为少数者的观点辩驳，并且小组成员不太可能认真看待他们的想法。“为了提出反对意见而提出反对意见并没有用，如果像角色扮演那样只是‘假装有异见’也没有什么用。”奈米斯解释道，“如果反对的动机只是出于某种顾虑，而不是为了寻求真理或最佳的解决方案，这是无济于事的。但如果反对者是发自内心地提出异见，就会刺激想法的产生。它会给反对者带来勇气，促使他阐明观点。”

有效的秘诀就是真诚。古语有云：一旦你可以假装真诚，你就做到真诚了。事实上，假装真诚是不容易的。要让“魔鬼拥护者”产生最大效益，他们需要真正相信他们所代表的观点——团队成员也得相信他们确实相信。在一项由奈米斯领导的实验中，拥有真正的异见者的团队得出的解决方案数量比那些指派异见者的团队多48%，并且他们提出的解决方案的质量往往更高。不管团队成员是知道异见者实际上和多数人持有相同意见，还是不确定该人的真实意见，这一结果都成立。但是，即使“魔鬼拥护者”赞成的确实是少数人的观点，一旦告知其他成员他的角色是被指派的，这就足以削弱他的说服力。人们会怀疑被指派的异见者，但真正的异见者会挑战他人，让他们对自己产生怀疑。

即使指派一个人的方法效果不大，但这仍然是一种很有吸引力的选择，因为它似乎为异见提供了保护。作为少数派，挑战现状似乎会面临危险，但如果你可以声称自己只是在扮演“魔鬼拥护者”的角色，似乎就能免受团队成员对你的批评或敌对态度了。但奈米斯并没有发现这样的结论。与被指派的异见者相比，真正的异见者并不会使团队成员感到更加愤怒。实际上，他们更受喜欢一点，因为他们至少是有原则的。

为对抗团体迷思，桥水联合基金并没有指派一个“魔鬼拥护者”，而是发掘了真正的异见者。2012年，雷·达里奥通过向所有员工发送民意调查询问各自的同事是否能说出自己的想法，以此来发掘异见者：

在长期与你一起工作的人中，你愿意向他直言，并愿意在困难情况下仍旧争取与他辨明道理的，占有多大比例？

你是这样的人吗？

让我们来测试你的直率程度。在与你一起工作的人中，谁没有尽自己所能为正义而斗争？（写出三个人的名字）

你告诉过他们吗？如果没有，为什么？

达里奥的调查中有一个开放式的问题让员工提供反馈。随着大量反馈的涌入，可以看出这一问题竟然让这个原本对原则拥有强烈共识的公司产生了极大分化。一些员工反对指名道姓，其他人则犹豫不决。一个人说这“很像纳粹德国，而不是想法精英制度”。另一位员工评论“今天的调查太过分……要我在回答中选三个人，这个反馈极其具体，极具争议，并且形式非常没有人情味，让人变得度量狭窄”。

但其他员工的反应却恰恰相反：他们认为桥水联合基金是在实施它信奉的原则。如果有员工不说出他们的想法，就是在危及企业文化的核心。有一个员工写道，这个调查“使我反思”并“产生对话——有人发邮件告诉我她把我的名字写上了，因为我没有为正义而斗争，我们意见一致”。另一位员工坦言“这可能是两年多来我所做过的最难、也是最有价值的家庭作业”。

达里奥喜爱这种不和谐的声音，因为这为双方提供了一个学习的机会。达里奥没有专门指定某人做“魔鬼拥护者”，而是发掘出实际上产生分歧的地方。达里奥说：“人类最大的悲剧来自于不能充分地思考分歧，从而发现什么是真理。”在开诚布公的讨论过程中，达里奥预计他的员工会化解他们的分歧。达里奥希望员工在开放思想的辩论中调和他们的分歧。他们并没有因为有些人过于自信而另一些人不敢说话而达成一致，而是在斗争后达成团结。用未来学家保罗·萨福（paulsaffo）的话来说，企业的准则是“观点鲜明，但不固执己见”（strongopinions，weaklyheld）。

为了调解员工们关于这一调查的矛盾观点，达里奥主持了一场讨论。为了营造一场公平的对话，他选择了三名对调查怀有强烈批评意见的员工和三名持积极意见的员工。达里奥面向持批评意见的员工之一，并要求他给出观点。该员工表示他担忧这会“创造一种控诉文化，给人麦卡锡主义的感觉”。另一位员工表示赞同，认为“写名字让人感觉困惑”。

一位主管则反驳道：“我认为不分享这一信息才让人觉得困惑。”调查数据显示，40%的员工对他人怀批评态度，但并没有告诉对方——但每一位员工都想知道别人的批评意见。十多个人在房间中争论了一个多小时。

作为一家投资管理公司的创始人，达里奥为何要花那么多时间在一个关于是否要写名字的讨论中呢？因为如果员工达成一致，同意确保每个人都说出自己的想法，他们就不需要担心出现团体迷思。这样达里奥就可以相信，每当他提出一个想法，他的员工不会迫于压力而不得不点头接受，他的整个团队在讨论中是彻底透明的，可以对他关于市场的假设提出挑战，也同样可以对其他员工提出的想法提出挑战。决策基于想法的质量而定，而不是地位或民主。

经过充分的辩论之后，桥水联合基金中有97%的员工更担心的是问责太少，而不是太多。通过就这一问题进行一个多小时的讨论，员工达成了共识，同意鼓励彼此分享原创思想。这种透明能防止他们受到团体迷思的影响，使他们避免了做出无数错误的决策。通过建立一种鼓励人们不断产生不同想法的文化，达里奥创造了一种强有力的打击服从一致的方法。然而，他寻求的那种分歧却是大多数领导者所不愿接受的。

找到一只能在煤矿中报警的金丝雀

如果你正作为领导者对你的员工说话，你会怎样填写下面的句子呢？

不要给我____，

而是给我____。

我是从组织心理学家戴维·霍夫曼那里知道这个问题的。他在担任调查英国石油公司“深水地平线”钻井平台爆炸和漏油事件的委员会成员时提出了这个问题。从那时起，我向上千位团队领导者展示过这个问题，要他们大声喊出完整的句子。不出所料，很多人的回答如出一辙，好像他们之前已经排练过许多次似的：“不要给我问题，给我解决方案。”

这对领导者来说似乎是个明智的观念。我们不希望人们看到问题时停下来抱怨，而是应该主动去解决问题。正如管理研究员杰夫·爱德华兹（jeffedwards）建议，如果你要告诉皇帝他没穿衣服，你最好是个好裁缝。大量研究表明，当员工提出解决方案而不是抱怨存在的问题时，领导者的反应的确会更加积极。

但就团体迷思而言，鼓励员工提出解决方案存在消极的一面。霍夫曼是世界上可以创造出能监测、修正并避免错误发生的组织文化的杰出权威之一。2003年哥伦比亚号航天飞机在返回大气层过程中爆炸后，他的研究对评估和记录nasa（美国国家航空航天局）安全文化的改善情况至关重要。他帮助nasa设计文化调查，由该机构的所有员工完成，并在之后延伸到1000多家企业的20多万名员工。霍夫曼发现，过度关注解决方法的企业会形成随声附和的文化，压制质疑的声音。如果别人总是希望你有一个现成的答案，那么坐在会议桌旁时，你对问题的诊断已经完成，也就错过了听取广泛意见的机会。在哥伦比亚号起飞一天之后，有人观测到一个“神秘物体”从飞机轨道上漂走。如果有人对这一问题提出质疑，团队也许就会发现这个神秘物体造成飞机左翼上出现一个洞，并也许能够在热气体最终进入飞船之前对其进行修复。

如果你是陪审团的成员，在法庭审判时表示拥护支持没有问题，因为所有12名成员都倾听了整个案件。在审议期间，他们可以就被告是否有罪进行讨论。但霍夫曼告诫说，组织生活并不像在法庭里，它更像是在进行一场12小时的审判，每名陪审员只听了1个小时的证词，并且没有两个陪审员在同一时间段听。当团队的每个成员得到的都是不同的信息，询问应该先于拥护——这意味着你必须在寻求解决方案之前先提出存在的问题。为了确保问题被提出，领导者需要建立能够发掘异见者的机制。

2007年，谷歌人力运营部主管拉斯洛·博克（laszlobock）决定将每年的绩效评估从12月改到3月，以避免与假期冲突。他的团队中有十来个人支持这个想法，并决定于周五宣布这一变动。周四下午，博克给公司主管发送邮件提示这一变化，却没想到出现强大的反对浪潮。从晚上6点到午夜，博克回应了数百封电子邮件并进行了40个电话讨论，最终被说服同意将绩效评估改到10月。在此之前，他的团队就是团体迷思的牺牲品，博克只从拥有相同想法的人中得到支持性的意见。他在《工作法则》（iworkrules/i）一书中写道：“这一经历不仅强调了倾听他人意见的重要性，也强调了在做出决定之前，我们需要从可靠的渠道获取意见！”

为了确保真正的异见者更早地发表他们的观点，博克的团队创造了“金丝雀”——一群可以信赖的工程师，他们在公司中处于不同层级，代表不同观点，并且因善于发现不利情况和敢于发表自己想法而闻名。这个名字源于19世纪人们曾用“金丝雀”探测煤矿中是否有致命气体存在。在谷歌的人力运营部打算做出一个重大的政策改变之前，他们利用“金丝雀们”获得批评性的反馈。他们一部分属于咨询委员会，一部分属于焦点小组，他们已经成为确保谷歌人的声音能够获得倾听的宝贵保障者。通过提前和他们沟通接触，博克团队中的一位成员表示：“我们最大的抱怨者最后成为我们最强有力的拥护者。”

宝丽来从来没有系统地利用“金丝雀”来找出问题。与此相反，桥水联合基金中的所有人都是“金丝雀”。在我与桥水联合基金的员工进行第一次对话时，一位低级员工告诉我，她被非正式地称为煤矿中的“金丝雀”。我原本以为这个位置会阻碍她的职业发展，但在绩效评估中，这一点正是她的主要优势，并且让高级管理者更加相信她对企业文化的拥护。

雷·达里奥并不想要员工给出解决方案，而是希望他们提出问题。他最初的发明之一是问题日志——一个向员工开放的数据库，员工可在其中提出任何问题，并对其严峻程度进行评估。提出问题是成功避免团体迷思的第一步，而倾听如何解决这些问题的正确意见是获得成功的第二步。为做到第二步，桥水联合基金的流程是：聚集一批可靠的人来诊断问题，分享他们的论证，并探讨产生问题的原因和可能的解决方案。

虽然每个人的意见都是受欢迎的，但人们对这些意见的重要程度评估并不等同。桥水联合基金不是一个民主国家。少数人可能有更好的意见，但多数者在投票中享有优势。“民主决策所谓的一人一票是愚蠢的，”达里奥解释道，“因为不是每个人都有同样的可信度。”

在桥水联合基金，每个员工都拥有诸多领域的可信度评分。在体育运动中，每位运动员的表现记录数据是公开的。在棒球项目中，你与一名球员签约时可以查阅他的击球率、全垒打和盗垒的概率，评估他的长处和短处，并据此进行调整。达里奥希望桥水联合基金也以相同的方式运作，所以他创造了可以显示每个员工的绩效，并且公司任何员工都可以访问的统计卡。如果你第一次与同事交流，可以先看看他们在77个不同领域的记录，这些领域包括价值观、专业技能、高层次思维能力、实践思维能力、保持高标准的能力、决心、思想开放和自信程度、组织能力和可靠程度等。

在定期评估中，员工根据彼此不同的特性来打分——诸如正直、勇敢、坚持真理、不畏艰难、不逃避问题、敢于触及敏感问题、努力达成一致、责任感等。在每一轮评估期间，员工可以将意见实时、公开地反馈给该公司的任何人。而在评估期外，员工可以在任何时候对任何人提交意见或评论。在任何时候，员工都可以根据衡量标准对同级同事、领导或下属进行评估，并就自己所看到的给予简短解释。统计卡上为每个员工创建了一个“点彩画图片”，累积记录各个评估周期和其他时间点获得的评价。该卡随时间的变化而变化，可以显示出员工最适合的职位，用绿灯标示出可以“信任”的区域，用红灯标示出需要“关注”的区域。

当你发表意见时，他人会根据你在相关维度的可信度对你的意见进行权衡。你的可信度是一种你当前正确的概率，是基于你过去的判断、推理和行为得出的概率。在提意见时，你需要考虑自己的可信度，告知你的听众你有多少把握。如果你对自己有怀疑，而且在相关领域也没有多少可信度，你就不会有什么意见要说。这时你该做的是问问题，从而获得学习的机会。如果你的信念十分强烈，那就应该坦率公开——但是要知道你的同事会调查你论证的质量。即便如此，你也应该保持自信并同时持开放的态度。正如管理学家卡尔·韦克建议的那样：“像你是对的那样去争论，像你错了那样去倾听。”

当原则发生冲突

那么，当可信的人对决定表示反对时，情况又会怎样呢？2014年夏天，桥水联合基金进行了一项匿名调查以了解未被表达出来的异见。当联合首席执行官格雷格·詹森（gregjensen）召开全体会议讨论调查结果时，一位叫阿什利的员工评论道，有些人曲解了桥水联合基金的原则。格雷格问她，这种事情发生时她是否纠正了他们，阿什利提到，她最近已经专门找了一些人纠正他们的曲解了。

通过说出自己的观点，阿什利展示出桥水联合基金的原则之一。但由于格雷格认为她的回应中没有实质内容，便提出她违背了桥水联合基金另一条原则，这条原则强调了认识到森林和树木之间差异的重要性。他想了解她在一般情况下是如何处理的，而不是听她对具体案例的陈述。

一位叫特瑞纳·索斯克（trinasoske）的高级主管觉得格雷格做出了一个糟糕的领导决策。虽然他是在试图坚持桥水联合基金的一条原则，但特瑞纳担心阿什利以及其他员工会因此打消未来他们发表观点的勇气。在大多数组织中，由于格雷格有比她更高的地位，特瑞纳应该保持沉默，回去再私下说他是个傻瓜，但特瑞纳写了一个真诚的反馈供全公司员工阅读。她称赞阿什利的勇气和正直，并警告格雷格说，他的回应“与ceo应该树立的榜样背道而驰”。

在大部分组织中，作为高层领导，格雷格的意见应该会战胜特瑞纳的意见；此外由于批评格雷格，特瑞纳的职业生涯可能会处于危险之中。但在桥水联合基金，特瑞纳没有受到惩罚，而且解决方案并不基于权威、资历、多数或谁说话的声音更大更有力。首先开始了一场电子邮件的讨论——格雷格不同意特瑞纳的意见，因为他觉得自己是公开并直接的，毕竟原则中指出，没有人有权持有批评意见而不说出来。但特瑞纳在非正式谈话中听到两个人批评格雷格的行为，所以她写信给格雷格：“你没有看到和听到的东西会产生更大的抑制性作用。”她担心格雷格的行为会激起团体迷思，使人们保持沉默，而不是去挑战领导者。格雷格坚持自己的立场，认为特瑞纳没有让那些在背后批评他的人与他当面对质，是在纵容他们违背桥水联合基金的一项原则，他们的行为像“黏糊糊的黄鼠狼”。

高层领导人对这种分歧开诚布公是很罕见的，更不同寻常的是格雷格接下来做的一件事。“我觉得我们无法私下解决这个问题。”他写信给特瑞纳说道，并把邮件抄送给整个管理层委员会——一群已经建立了自己可信度的领导者。达里奥解释：“这就像是在法庭审理中进行调解。”通过将分歧交给这些人，格雷格让思想精英制度来找出谁是正确的。

但达里奥没有把这个分歧留给管理层委员会来解决，而是让格雷格同特瑞纳合作，把他们的冲突写成案例，同所有员工分享。这样做除了使他们的辩论公开透明，也迫使他们互相询问对方的观点，而不只是为自己的观点辩护。当这件事结束后，为了使互相询问的过程持续下去，格雷格和特瑞纳又都提出问题询问公司的所有员工。

这件事第一次发生的几个月后，仍有人在讨论它，分析团队已经准备好了分享关于员工对此的反馈数据。但是“从某些方面来说，理解今后如何处理这种问题并达成一致，比解决这个问题本身更重要”，扎克·韦德解释道，“没有人（包括我们的ceo）对真理有垄断权”。

我不禁想：如果宝丽来的领导者没有把那些在兰德背后说即时电影摄像机缺点的人称为“黄鼠狼”，宝丽来如今是否仍能够幸存？如果当初nasa的文化允许人们像这样公开分歧，哥伦比亚号上的7名宇航员是否仍然活着？

即使你所在的组织目前不接受向上级提出批评性的反馈，也可以从设置一个时期让员工对领导者公开提出建议开始，这是改变企业文化的有效途径。index软件公司ceo汤姆·格瑞提（tomgerrity）面对公司所有的100多名员工，让一位顾问告诉他自己做错的所有事情。通过树立接受批评的榜样，整个公司的员工变得更愿意向他及其他同事提出挑战。我在自己的课堂上做过类似的事情，并在一个月后收集学生的匿名反馈，重点关注那些建设性的批评和建议，然后用电子邮件将所有意见发给全班。在下一堂课上，我对我认为比较重要的建议进行总结，询问大家我对这些建议的理解是否正确，并提出一些变革性方案来解决这些问题。学生们经常对我说，这样的对话让他们更愿意成为课堂的积极贡献者和改善者。

人们之所以能够舒服地挑战上级领导，并不只是因为达里奥的开诚布公，而是因为早在入职训练时，员工就被鼓励质疑原则。桥水联合基金并没有等待员工慢慢变得有经验，而是从第一天起就鼓励他们的创新思维。在大多数组织中，员工社会化的阶段是消极的：我们忙于学习规则准绳，并使自己适应企业文化。而到我们加速进步时，我们已经淹没在工作中，并开始用公司的方式看待世界。入职初期是员工有机会提升公司文化的最好阶段。

几年前，高盛公司聘请我帮助他们吸引并留住优秀的投资银行分析师和合伙人，并允许他们改善工作环境。我们想出的其中一个方法是进行入职面谈。不要等到员工离职后再去了解他们对公司的想法，管理人员在新员工加入公司时就召开会议，了解他们的想法。把门敞开更容易与员工建立纽带，而不是强行打开已经被关闭的大门。

真相大白的时刻

我急着想知道雷·达里奥是否有与埃德温·兰德相似的地方——他是不是也过于重视自己的蓝图？他如何处理对原则的挑战？我已经在桥水联合基金做了充分的调查，得出了一些我自己的批评意见。凭借发掘“魔鬼拥护者”并在决定某一想法前进行彻底的提问讨论，这家公司拥有不同寻常的防止团体迷思的能力。但是，这并不意味着它是最完美的。

不久后，我就在达里奥家的餐桌边和他坐下聊天了。过去我会犹豫是否要说出自己的想法，因为我从来不喜欢发生冲突，但研究桥水联合基金使我发生了改变，我在提出批评意见时变得更加直言不讳，而且谁还能比这位极端透明度的开创者拥有更多挑战精神呢？我开始相信，任何人都无权隐瞒自己的批评意见，我向达里奥解释说，由于这一点正是他们公司所重视的，我也不会有所隐瞒，他回答道，“我不会感到被冒犯”，鼓励我畅所欲言。

我开始发表意见：如果由我运行公司的话，我会对桥水联合基金的原则按重要等级进行排列。格雷格和特瑞纳之间的分歧集中在两个不同的原则：一个是对批评持开放态度的原则，另一个是鼓励人们开诚布公的原则。这两个原则都出现在公司准则的列表中，但并没有指出哪一个更重要。心理学家沙洛姆·施瓦茨（shalomschwartz）在对价值观研究40余年后发现，价值观的主要目的是帮助人们在相互矛盾的选项中做出选择。施瓦茨解释：“多种价值观的相对重要性指导人们做出不同的行动。”

我向达里奥指出，如果组织对原则没有按重要性进行排序，它们的效用会受到影响。研究人员査尼·沃斯（zannievoss）、丹·柯布（dancable）和格伦·沃斯（glennvoss）对100多家专业剧团进行了研究，让剧院的领导者们对五个价值的重要性进行排序：艺术表现力（创新性戏剧）、娱乐（观众满意度）、社区贡献（提供参观、宣传和教育）、成就（卓越性获得认可）和财务绩效（财力）。领导者之间对这些价值的重要性的分歧越大，该剧团的票房收入和净利润就越低。相反，只要领导者对这些原则的重要性达成共识，票房收入和净利润就会随之升高，而他们的原则是什么并不重要。

我补充说，当组织中存在大量的原则时，确立原则的相对重要性尤为必要。以沃顿商学院教授德鲁·卡顿（drewcarton）为首的研究人员对150多家医院进行了研究，发现一个吸引人的愿景是必要的，但不足以保证企业健康和财务业绩。医院强调的核心原则越多，愿景对医院的帮助就越小。当医院有4个以上的核心价值观时，一个清晰的使命将不再能帮助减少心脏病复发再入院率或提高资产收益。拥有的原则越多，员工关注不同价值观或用不同方式解释同一价值观的概率就越大。如果有5～10条原则就会出麻烦，那拥有200条或更多的原则，岂不是会产生更大的问题？

“我同意你的看法，”达里奥说，“我明白我也许没有交代清楚原则的等级，因为这200条原则的类型不尽相同。一条原则只针对一类反复发生的事件，并告诉你如何处理该类型事件。但人生是由数十亿个事件构成的，如果你可以将这数十亿个事件归纳成250条原则，你就可以把它们关联起来：‘啊，这就是其中一个。’”

我的疑虑消除了。我们在形容人的个性时会分门别类，但对描述不同情境的特点却很少有框架。现在我明白了拥有大量原则的价值，但我还是想知道哪些是最重要的。

几年前有人曾问达里奥，让每个人都按这些原则行事是否是他的个人梦想。他断然回答道：“不。不不不不不不不，一点也不。绝对不，请千万不要这么想。那不是我的梦想……最基本的原则是，你必须为你自己思考。”

对真理的独立探求是这些原则中最根本的，但我想看看达里奥是如何对剩下的原则进行排序的。领导者应该公开分享他们的批评意见，还是应该不作声，以免挫伤低级员工发表意见的积极性？二者哪个更重要呢？达里奥承认：“我需要澄清这一点。”正在担心我这个问题冒犯了他时，他突然笑了起来。“这就是你的发现？”他问道，“这就是你能做到的最好的吗？”

说出我的另一条感想更加困难，因为它涉及思想精英制度的核心——思想精英制度认为人们应该为正义斗争，追求真理。但桥水联合基金对不同意见的评判方法并不能达到我自己的评判标准。达里奥解决分歧的默认方式是在双方立场上各找出三名可信的人——就像解决格雷格和特瑞娜的分歧时，让他们进行讨论和辩论，直到达成一致。然而，这样做出的决定是基于主观意见的。众所周知，以主观意见作为证据是有很大缺陷的。可信度依据测试结果、绩效评估和其他评价等指标，但主要的评估要素是他人对你的判断。正如桥水联合基金的一位员工对我描述的那样：“获得可信度要依靠其他可信的人说你是可信的。”

自从罗马天主教会指定“魔鬼拥护者”反驳“上帝拥护者”的几个世纪以来，人类已开发出一种比通过辩论解决分歧更强大的工具，这就是科学。我对达里奥说，在医药领域，专家普遍同意证据的质量可以从1～6级进行分类。黄金标准是通过一系列随机的对照实验得出的客观结果，而最不严谨的证据是基于“令人敬仰的权威或专家委员会的意见”。同样的标准也适用于日益发展壮大的询证管理（evidence-basedmanagement）领域和人力资源分析领域，这些领域的领导者被鼓励设计实验、收集数据，而不是单纯依靠逻辑、经验、直觉和谈话。

如果由我运营桥水联合基金，我也许会通过一些小实验来解决格雷格和特瑞娜的分歧。在各种会议上，人们会被随机指派发表自己的意见。在某些情况下，领导会批评他们表达意见的方式，就像格雷格对阿什利那样；在另一些情况下，他们会肯定发表意见者的勇气，就像特瑞纳希望格雷格做的；而在剩余情况下，他们既不批评也不肯定。然后，我会跟踪记录与会者在接下来会议中发表意见的频率和勇敢程度。这可能很难实践，但至少我会评估那些看到格雷格批评阿什利的人——或那些对此持反对意见的人——是否会更少地发表自己的意见。

这一次，达里奥表示反对。“也许我是错的。”他评价道。但他解释说，他更喜欢可信的人之间进行辩论的形式，因为这是得出正确答案的最快方式，这也使他们从彼此的论证中学到东西。多年来，他曾在桥水联合基金试用了多种文化，虽然并没有做对照实验，但他觉得自己已能够感觉出哪种方法奏效。他认为，专业人士之间经过充分思考的分歧会创造一个高效的创意集市，随着时间推移，最好的想法会浮出水面。在这一点上，我们承认双方有分歧。达里奥比我对三位专业人士的意见更有信心。就我而言，我会做一个批评性测试，让一些小组选出可信度高的人进行辩论，另一些小组则进行实验，最后看哪一组做出的决策更好。随后，再让小组尝试相反的方法，再次分析结果。作为一名社会科学家，我打赌平均而言，基于实验做出的决策将超过那些辩论后做出的决策，但是只有数据可以告诉我们答案。

移动者和塑造者

值得赞扬的是，达里奥已经自己进行了调查。他十分热衷于了解那些塑造世界的人，并十分渴望弄清楚他们之间有什么共同点。为此，他已经采访了许多当代最有影响力的创新者，也研究了历史上的人物——从本杰明·富兰克林到爱因斯坦、史蒂夫·乔布斯。当然，所有人都充满动力和想象力，但我很好奇达里奥的列表中列出的其他三个特质。“塑造者”是独立的思考者：有好奇心，不走常规路，有叛逆精神；他们对任何人都保持极端的诚实，面对风险时敢于行动，因为比起失败带来的恐惧，他们更害怕止步不前。

达里奥本身就符合这些特点，而现在摆在他面前的困难是找到另一个“塑造者”来继承他的衣钵。如果他没能找到，桥水联合基金可能会像宝丽来的即时照片一样迅速褪去光辉。但达里奥明白，防止团体迷思不能仅仅依靠一个领导者的视野。最伟大的塑造者源源不断地将创意引入世界中，并创造出能够促进他人创新的企业文化。