现在，你认为你的朋友能够听出你所敲旋律的歌曲的概率有多大？
多年来，我一直在让领导者和学生做这一练习，在派对上做这个练习十分有趣，又有教育意义。你预计结果如何？如果说概率为零，你要么是质疑自己的敲击技能，要么是严重怀疑你朋友的听力。在斯坦福大学最初的研究中，敲击的人认为听众很容易能猜到是什么歌曲，他们预测同伴会有50%的概率正确说出歌曲的名字。但当他们真正敲击歌曲旋律时，猜对的概率只有2.5%。在敲击的120首歌曲中，人们预计会有60首歌曲被猜对。而在现实中，只有3首被猜对。在众多机构中我发现了相同的结果。在摩根大通的高层领导团队会议上，首席执行官杰米·戴蒙（jamiedimon）预测，坐在他旁边的高管100%会猜对。他碰巧猜对了。但大多数的时候，我们对自己的预测过于自信。这是为什么呢？
对于正常人来说，在头脑中没有听到歌曲曲调的情况下，是不可能敲击出一首歌的旋律的。因此我们无法想象，当你的听众在没有听到伴随的曲调的情况下，你敲出的断断续续的声音对他们来说意味着什么。正如奇普·希斯（chipheath）和丹·希斯（danheath）在《粘住》（imadetostick/i）中写道：“听众无法听到那个曲调，他们所能听到的只是一堆断断续续的敲击声，就像是一种奇怪的莫尔斯电码。”
这就是说出创新想法时所面对的一个核心挑战。当你提出一个新的建议，你不仅在你的脑中听到一个曲调。
b你还写了一首歌。/b
你已经花了好几个小时、好几天、好几周、好几个月，甚至好几年的时间构思琢磨。你仔细考虑了面临的问题、制订了解决方案并且进行排练。你将歌词和旋律熟记于心。但在这个时候，对于第一次听这首歌的听众来说，我们无法想象这首歌的曲调对他们来说意味着什么。
这就说明了为什么我们经常没有充分表达我们的想法。由于我们已经对我们的想法太熟悉，以至于低估了听众需要听多久才能理解并沉浸其中。几年前，哈佛大学教授约翰·科特（johnkotter）对变革推动者进行研究，他发现通常有10%的情况下，他们没有充分表达他们的愿景——平均而言，他们谈到变化方向的次数比他们的利益相关者需要听的次数要少得多。在3个月的时间段内，员工可能会接触到230万词汇和数字。平均而言，在此期间，只有13400个词汇和数字是关于变化的愿景的——在一个30分钟的演讲中，或一个1小时的会议中，或者在简报和备忘录中。既然在这3个月中，99%以上的时间员工经历的沟通不涉及变革的愿景，又怎能指望他们的想法被理解，更不用说将它们内化了。变革推动者并没有意识到这一点，因为他们对他们自己的想法太熟悉了。
如果我们想让人们接受我们创新的想法，我们需要将它们表达出来，然后进行改进并反复陈述。为了说明这一点，以下两个词你更喜欢哪一个？
iktitafsarick
如果你和大多数人一样，你会选择sarick而不是iktitaf。但你的偏好与这两个词本身无关。
著名心理学家罗伯特·扎乔克（robertzajonc）把它称为纯粹接触效应（mereexposureeffect）：我们对什么东西接触得越多，我们就会越喜欢它。当他第一次向人们展示这两个无意义的词iktitaf和sarick时，实验证明人们对这两个词的偏好程度相同。但在比较实验中，扎乔克将其中任意一个词展示了两次，人们开始偏爱这个展示了两次的词，之后再将这个词展示了5次、10次、25次后，人们的偏好程度进一步增加。为了提高你对sarick的偏好，我在之前关于鲁弗斯·格里斯科姆那部分叙述中5次提到这个词。
b根本就没有所谓的赛瑞克（sarick）效应，也没有叫莱斯利·赛瑞克的社会科学家。/b我编造了这些是为了说明纯粹接触效应。（鲁弗斯·格里斯科姆是真实存在的，这本书中其他所有列出的人也都是真实存在的。）
纯粹接触效应已被复制多次，我们对一张脸、一个字母、一个数字、一种声音、一种味道、一个品牌或者一个汉字越熟悉，我们就会越喜欢它。在不同文化和不同物种中也是如此——鸡宝宝甚至也证明了这一点。我最喜欢的实验是让人们看自己和朋友的照片，有的是正常的，有的是左右颠倒的，仿佛在镜子里看到的那样。我们更喜欢我们朋友正常的照片，因为那是我们通常看到他们的样子，但我们喜欢颠倒照片中的自己，因为我们平时照镜子看到的就是这样的。“熟悉不会产生轻视，”企业家霍华德·塔尔曼（howardtullman）说，“它会带来舒适感。”
对这种效应的一种解释是，接触可以让人们更容易理解。陌生的想法需要花更多的精力去理解。我们看到、听到、触摸到某项事物越多，我们就会对它感到越适应，越没有胁迫感。
就如同胶卷过度曝光会受到损坏，听太多遍歌曲往往会让我们感到烦扰，对某一想法太过熟悉会让我们感到厌倦。但在大声说出自己的想法时，人们很少充分地将自己的想法输出给他们的听众。证据表明，总体而言，当人们接触某一想法10～20次时，偏好程度会不断增加，对于更复杂的想法，更多的接触还是有用的。有趣的是，当接触时间短并且和其他想法混在一起时，会有助于保持听众的好奇心。最好在展示想法和评价想法之间引入一段延迟，这会给听众的理解消化提供时间。如果你向老板提出一个建议，你可能得先在周二的一次谈话中做一个30秒钟简明扼要的说明，然后在下周一进行简要回顾，最后在周末寻求反馈。
当卡门·梅迪纳在2005年成为中情局情报副主管，她明白如果她想让情报分析师更加公开地分享信息，就必须经常向他们灌输她的想法。于是，她开通了一个保密的内部网络博客，这一模式与她所推崇的透明模式非常相像。她每周写两次简短的评论，表达她的观点，即需要更少的保密，更多的信息共享，并暗示这将是未来的发展趋势。起初，许多领导者本能地驳回了这一想法。但正如关于接触的研究显示，在其他对话之间穿插着简短的陈述，以及中间的延迟，使领导者重温梅迪纳的想法。不久，中情局的技术专家在内部网络开发一个平台，允许员工建立自己的博客——熟悉度进一步蔓延。人们开始赞扬梅迪纳开通博客的勇气。如今，多亏了她的努力，情报界拥有了一个充满活力的博客，不同机构的分析师可以在其中用非正式的方式分享知识。
在离开之前放弃
当我得知卡门·梅迪纳的故事，我实在不明白为什么她因为发表自己想法毁了自己的职业生涯后还是继续选择发表自己的想法。据经济学家阿尔伯特·赫希曼（alberthirschman）的一本经典著作介绍，应对不如人意的处境有四种不同的选择。几十年的研究表明，无论你对自己的工作、婚姻或者政府满不满意，你的选择不外乎退出、发出声音、保持忠诚和忽视这四种。退出意味着从这一处境中完全脱身：放弃一份痛苦的工作，结束一段耻辱的婚姻，或离开备受压抑的国家。发出声音包括积极设法改善境况：向你的老板表达你充实工作的想法，鼓励你的配偶寻求心理咨询，或是成为一个政治活动家以选出一个比较清廉的政府。忠诚是指咬紧牙关去忍受：即便工作令人窒息仍继续努力工作，强忍着和配偶在一起，或者即便反对政府的做法还是支持政府。忽视包括停留在当前境况，但不那么努力：工作做得马马虎虎不被解雇就行，选择新的爱好使你远离你的配偶，或者拒绝投票。
从根本上说，这些选择都是基于控制感和献身精神。你相信你能实现变革吗？你在乎不断尝试吗？如果你认为你被困在当前的处境中，如果你不愿意献身，你会选择忽视。如果你有献身精神，你会选择忠于现状。如果你的确觉得可以有所作为，但对配偶、国家或组织没有献身精神，你会选择离开。只有当你极度在乎，并且相信你的行动十分重要，你才会考虑将自己的想法说出来。
在卡门·梅迪纳起初几次因为试图发表自己的想法而受到压制之后，她不再相信她能带来改变。她不是那种会忽视自己责任的人，但她的一些献身精神已经动摇：“我像是船上的难民，在忽视和忠诚之间的某个地方。”即使过了几年之后，她还是不会忘记之前因为发表意见而使事业遭受重创的经历。“我当时很犹豫是不是要继续回去工作。我不确定时间是否已经过去得足够多了，”她仔细思索着回忆道，“你知道为什么我会疯狂到再做一遍？因为我的上司是迈克，在我职业生涯中，他是我最喜欢的老板。”
在工作中，我们的献身精神和控制感更多地依赖于我们的直接上司，而不是其他人。当我们有一个支持性的老板，我们同组织的纽带关系就会加强，感到自己有更大范围的影响力。我想象中的那个给予梅迪纳信心、使她再次发表意见的老板应该是一个温暖、可信、有合作精神的人。而当梅迪纳向我描述她的老板是一个“容易愤世嫉俗和善变”的人时，我非常惊讶。她描绘的老板的形象更像是一个令人讨厌的、对他人持批评和怀疑态度的人。虽然当我们冒风险时，通常最不会去找的就是这种令人讨厌的老板，而事实上，他们有时会是我们最好的支持者。
b尽管和蔼可亲的人可能会喜欢我们，但他们通常更讨厌冲突。他们渴望取悦他人并保持和谐，这使他们容易退缩，而不是坚定地支持我们。/b“因为和蔼可亲的人重视合作，遵从规则，他们不愿惹出风波，破坏和谐的人际关系。”管理研究者杰夫·勒潘恩（jefflepine）和林恩·范·达因（linnvandyne）在发表研究意见时写道。往往是说话带刺的主管更容易站在反对他人、反对传统的立场上。正如一名谷歌员工所说的那样，他们的用户界面可能很糟糕，但他们的操作系统很出色。
在由心理学家史蒂芬·柯特（stéphanecté）领导的一项研究中，成年人填写一份个性调查表，衡量他们的性格是随和的还是不容易相处的。在接下来的三个星期里，他们每天报告6次他们在做什么，以及他们的感受。随和的人最幸福的时刻是当他们对别人进行恭维和赞美、微笑、同他人一起欢笑、表达喜爱之情、安慰别人、做出妥协或让步以取悦他人时。不易相处的人则相反，当他们在批评、反对或挑战他人时感到最幸福。
在决定说出自己的想法的时候，选择听众和选择传递信息的方式一样重要。当我们的听众是随和的人，他们的直觉是点头和微笑。由于他们努力去包容和避免冲突，他们往往尽量避免提供批评性的反馈。不容易相处的管理者则更倾向于挑战我们，提高我们有效表达的能力。“冷嘲热讽在很多时候是对的，只要不是太过分，”梅迪纳说，“我认为迈克从没有完全相信这是中情局应该采用的方式，但他尊重思想的多样性。尽管他不一定同意，我们的确在一些事情上有分歧，但我觉得我可以同他坦诚相待，他会给我足够的空间，但实际上当我走到死路之前他会让我悬崖勒马。”
我们不应该找那些非常随和的人做我们的听众，而最好去找那些拥有创新历史的人提出建议。研究表明，如果管理者曾经有过挑战现状的历史，他们往往对新的想法持更加开放的态度。他们更关心如何使组织变得更好，而不是捍卫它当前的状况。他们积极主动地承担推进组织的使命，这意味着他们不会忠诚到对组织的缺点视而不见。“迈克热爱中情局，但他愿意持批判态度。在他谈论到中情局的使命时，他会热泪盈眶，”梅迪纳说，“与中情局的其他管理人员相比，他对不称职的人和怪人有更高的包容。”
梅迪纳的上司难以相处，但他的第一要务是增强中情局的实力，因此，梅迪纳重新获得控制感和献身精神。因为她知道她的上司会在背后支持她，她准备重新开始，继续努力，促使信息分析更加开放。
当梅迪纳在中情局的地位不断攀升，她注意到她的同事们变得更容易接纳她的建议，虽然大多数中层管理人员表示轻视。社会科学家很早以前就证明了这种中等地位服从效应。如果你在顶层，人们认为你应该与众不同，因此你可以不走寻常路。同样，如果你仍然停留在底层，你没有什么可担心会失去的，就可以毫无顾忌地追求创新。但如果你是一个机构中的中层员工——这一部分群体往往在组织中占大多数，你会有着强烈的不安全感。你既然已经获得了几分敬意，就会十分重视你在群体中的地位而不想破坏它。为了维持并取得地位，你对领导唯命是从，从而证明你作为团队成员的价值。正如社会学家乔治·霍曼斯（georgehomans）所发现的：“中层阶级保守主义反映出那些渴望跻身高层，但又担心被剥夺选举权的人所经历的焦虑。”从底层降到更低的地位不会有什么太大损失，但从中层降低到底层则是毁灭性的打击。
不久前，有人要我在台上对谷歌首席执行官拉里·佩奇进行采访。在活动开始前一天的晚宴上，我问他为什么在谷歌建成之初，他和谢尔盖·布林一直非常犹豫是否从斯坦福大学退学，并全身心投入谷歌公司的工作。他的回答关注的是他们职业生涯所处的阶段。如果他们已经成为学术明星，他们便可以投身到谷歌，不用担心会对自己的职业带来任何风险。而如果在职业生涯早期，他们毫无地位，也完全不用害怕承担风险——佩奇在大学里忙着发明太阳能汽车，用乐高玩具制作一台打印机。但是，一旦当他们在获得博士学位的路上取得了显著进步，他们退学的损失就会更大。
在中等阶层服从（middle-statusconformity）的影响下，我们选择已经尝试过的安全稳妥的路径，而不是冒风险去走很少人走过的创新之路。哥伦比亚大学社会学家达蒙·菲利普斯（damonphillips）和麻省理工学院的以斯拉·朱克曼（ezrazuckerman）发现，当证券分析师处于中层，或者雇用他们的银行处于中等地位，他们就不太可能去发布股票负面评级。因为提出出售股票的建议会激怒那些对股票看好的企业高管和投资者。在小银行工作的业绩平平的分析师即使冒风险也不会有太大损失，而在顶尖银行工作的明星分析师有一个安全网。但对于在中等水平银行中工作的、已经小有成就并希望获得晋升的分析师来说，提出负面建议可能会对其职业发展带来重大打击。
随着卡门·梅迪纳的地位不断提高，她明白向上和向下表达自己的想法更有效，并减少向中层管理人员提出建议的时间。高层领导认为她是不可多得的人才，能够发现机构的问题，并且相信可以带来改变；并且由于单位的下级同事的青睐，她的威信进一步加强。当她同中情局的新星分享她的看法，他们感到非常兴奋，并将她提拔到更高的位置。“年轻的员工非常欣赏她新颖的想法，并把她作为真正的榜样，这就使得别人更加难以反对，”梅迪纳的同事苏珊·本杰明（susanbenjamin）说，“这巩固了她的声誉，并且使越来越多的人了解到她的想法。”
发声+女性身份，双重少数身份带来双重风险
对于任何人来说，将倾向于规避风险的中层管理人员当作听众去发表自己的意见是一种挑战，对于卡门·梅迪纳来说尤其如此——她在一个以男性为主导的组织工作。当我第一次听到她的故事，我天真地认为“男人来自火星，女人来自金星”这样的想法已经是很久远的事了，最终我们会依照想法的质量来进行评估，而不是依照陈述想法的人的性别。但当我看到证据，我沮丧地发现，即使在今天，女性发表意见仍然是非常困难的。在不同文化中，有相当多的证据显示人们仍旧持有强烈的性别角色的刻板印象——认为男人是有决断力的，女人是热心于公共事业的。当女性发表意见，她们会冒违背性别刻板印象的风险，导致听众认为她们太好强。发表意见是领导力的表现，正如脸书首席运营官谢丽尔·桑德伯格在《向前一步》中写道：“当一个女孩尝试领导者角色时，她常被贴上‘爱使唤人’的标签。”
当我分析自己收集的数据，结果令人深感不安。在一家国际银行和医疗保健公司，我发现，提出新的创新想法会让男性的业绩评估分数更高，而女性则不然。其他研究显示，发表意见次数多的男性主管会获得奖励，但如果是女性主管发表意见，则会同时受到来自男性和女性的贬低。同样，当女性提出改进建议，管理者会认为她们的忠诚度比男性低，而且不太可能将她们的建议付诸实施。尤其是在以男性为主导的组织中，女性会因发表意见而付出代价。
在卡门·梅迪纳第一次尝试发表意见时，她为此付出了代价。她说：“女性可接受的行为范围比男性的要窄。”在她第二次复出期间，她有了不同的体验。由于她工作的一部分职责是将信息放到网上，因此她在发表提高透明度的意见时不再需要担心显得过于激进。“20世纪90年代初，当我把一切弄砸时，我把对实现变革的投入与职业生涯没有进步而感到的沮丧相混淆了。所以我总是以‘我’为中心，”梅迪纳告诉我，“而第二次则与第一次有很大的不同。我以任务为核心。”大量研究表明，女性代表别人发表意见时，她们不再遭到强烈的反抗，因为别人觉得她们是“热心于公共事业”的。
毫无疑问，梅迪纳面临的道路更加崎岖，因为她身处一个以男性为主导的中央情报局中，而她又是波多黎各人，这使她不仅仅属于一个，而是两个少数群体。新的研究表明，她的双重少数群体的身份可能会使她发表意见时付出的成本和得到的回报倍增。管理研究员阿什利·罗塞蒂（ashleighrosette）——一位非裔美国人，发现如果她比白人女性和黑人男性在领导中更果断，她所受到的对待会不同。她与同事合作研究发现，双重少数族群身份的成员面临双重危险。当黑人女性失败后，人们对她的评价比对黑人男性和白人男性或女性领导者的更严厉。她们作为女性和少数族群，不符合人们的刻板印象——即领导者应该是白人和男性，并且一旦她们犯了错误，她们会遭到更多责备。罗塞蒂的研究小组指出，对于双重少数群体的人，失败是注定的。
不过有趣的是，罗塞蒂和她的同事发现，当黑人女性在行动中采取强势时，她们却不会面临同白人女性和黑人男性一样的惩罚。作为双重少数群体的身份，人们无法将她们进行归类。因为人们不知道哪种刻板印象适用于她们，因此她们会有更大的灵活度，无论她们的行为举止更像“黑人”还是“女性”，她们都不会违反人们的刻板印象。
但这只有在有确凿证据表明她们十分有能力的情况下才会成立。对于少数群体中的成员来说，在行使权力之前赢得地位至关重要。卡门·梅迪纳暗暗地将推进情报在线分享作为她工作的一部分，这使她能够逐渐积累一些成功，而不引起太多的关注。“我能够在雷达下飞行，”她说，“没有人真正注意到我在做什么，我不断地重申要让组织随时发布信息，我取得了进展。这几乎就像是在后院中做实验。我几乎不受什么限制，可以继续实施我的计划。”
一旦梅迪纳积累了足够的成功经验，开始再次发表意见，这个时候，人们都愿意去倾听了。罗塞蒂发现，当女性登上顶层，很明显，她们成了掌舵者。人们认识到，既然她们已经克服了偏见和双重标准，她们一定有不同寻常的进取心和才华。但是，如果人们对发表的意见置若罔闻，情况会怎么样呢？
未选择的路
唐娜·杜宾斯基（donnadubinsky）年近三十，这是她一生中最忙碌的时候。她于1985年任苹果公司的发行和销售经理，几乎是马不停蹄地从早工作到晚，疯狂地关注着计算机的装运工作，以满足爆炸性的需求。突然，史蒂夫·乔布斯提出要取消美国全部6个仓库，降低库存，开始采用一个即时生产体系。电脑会根据订单进行组装，并通过联邦快递隔日送到。
杜宾斯基认为这是一个巨大的错误，会危及公司所有的未来发展前景。“在我看来，苹果的成功依赖于发行的成功。”她说。她暂时忽略了这件事，认为它自然会被否决，但它没有。于是杜宾斯基便开始证明自己是对的。发行工作进行得十分顺利，她坚称：她的团队在该季度创下纪录，并且几乎不存在任何投诉。
尽管她对发行领域十分精通，但她的反对意见被驳回。最终，她被分配到了一个工作小组，花几个月的时间对乔布斯的建议进行审议。在最后一次工作小组会议上，她老板的老板问，是否每个人都同意这个即时生产体系。乔布斯拥有权力，大部分人都追随他的想法；与杜宾斯基持相同意见的是少数。她应该发表自己的意见吗？她应该挑战这个以机智善变著称的创始人兼董事长吗？她是否应该保持安静以取悦乔布斯？
杜宾斯基是20世纪80年代苹果电脑公司中少有的担任管理职务的女性之一，“我从来没想过性别会是个问题”。她非常敬业，她全身心地献身于公司；她有控制力，她负责分销部门的一部分；她决定坚持己见，并重申她对乔布斯建议的反对。她知道她需要更多的时间来证明她的想法，她见了她老板的老板，并发出了最后通牒：如果30天内，她没有准备好自己的反提案，她就自行离开苹果。
如此画出鲜明界线是一个危险的举动，但她的请求获得了批准。杜宾斯基制订出一个新的用来巩固客户服务中心的提案，而不是改为采用即时生产体系，这将会在没有风险的情况下获得一些预期收益。她的提案被接受。
杜宾斯基解释说：“我的意见之所以被倾听，是因为我做出的成果和影响。人们把我视作可以让想法变为现实的人。如果你成为可以带来成果的人，做你的工作并把它做好，你就建立了别人对你的尊重。”她在行使权力之前已经赢得了地位，因此她有可以使用的性格信用。
在外界看来，反对史蒂夫·乔布斯的意见似乎败局已定。尽管乔布斯不容易相处，但他正是那种可以向其提出反对意见的人。杜宾斯基知道乔布斯尊重那些敢于同他对质的人，并且对于采用新的做事方式持开放态度。此外，她并不是为自己说话，而是为维护苹果的利益。
由于杜宾斯基敢于挑战她认为错误的想法，她获得了提拔。她并不是唯一的一个。从1981年开始，麦金塔（macintosh）团队已经开始每年选出一位敢于挑战乔布斯的人，授予其奖章，乔布斯还会提拔获奖者负责经营苹果的主要部门。
将卡门·梅迪纳的经历同唐娜·杜宾斯基的经历进行比较，我们不禁提出一个重要的问题：什么是处理不满的最好方式？为追求创新，忽视并不是一种选择。忠诚是赢得发言权的临时途径，但从长远来看，忠诚同忽视一样只是维持现状，而不能解决不满。要改变这种状况，退出和发表意见是唯一可行的替代方案。
多年前，经济学家阿尔伯特·赫希曼提醒了我们退出的一大缺点——虽然它能够改变你自己的情况，但不会使其他人的状况变得更好，因为现状仍旧持续。赫希曼在他的经典著作中说：“在缺乏退出机会的情况下，人们选择发表意见。”
在1995年大发雷霆之后，卡门·梅迪纳决定离开中情局，开始在情报界之外寻找工作，但她一个都没找到。近年来，世界发生很大变化，放弃一个工作变得非常容易，一辈子在一个单位工作已成为历史——动态的劳动力市场使许多人可以在其他用人单位获得新的岗位。由于全球化、社交媒体以及迅速的交通和通信技术的出现，我们比以往任何时候拥有更多的流动性。鉴于这些优势，如果你对你的工作不满意，你可以很容易地换个工作，为什么还要为发表意见而付出代价呢？
在赫希曼看来，退出不利于创新，但唐娜·杜宾斯基的经历呈现了退出的另一面。在赢得苹果的经销战斗后，她在claris（苹果公司的一家软件子公司）获得国际销售和营销的高级职位。几年之内，她所带领团队的销售业绩占claris全部销售额的一半。1991年，苹果拒绝将claris分拆成一个独立的公司，杜宾斯基因为自己无法有所作为而感到非常沮丧，她选择了退出。她飞往巴黎进行为期一年的休假。她一边学习绘画，一边思考如何完成一个更大的使命。之后，她遇到一个名为杰夫·霍金斯（jeffhawkins）的企业家，认为他的初创公司palm会成为下一轮技术大浪潮，于是接受了palm公司首席执行官的职位。
在杜宾斯基的领导下，palm公司开发了掌上电脑，这在新兴的个人数字设备市场上是头一个巨大成功。掌上电脑发布于1996年，在一年半的时间内销量超过百万台。但在1997年，palm被3com公司收购，杜宾斯基不同意一些战略决策。例如，当金融集团想要求各部门削减10%的预算，杜宾斯基发出抗议，要求该公司投资那些获得成功的领域，削减那些没有成功的领域。结果她得到的回应是：“你不是一个很优秀的企业公民。你需要回去做你该做的事。”
杜宾斯基感到很沮丧。霍金斯离开palm，并在1998年建了一个新公司handspring。仅仅一年后，handspring公司推出visor掌上电脑，迅速赢得四分之一的市场份额。成功研制treo智能手机之后，handspring公司于2003年兼并了palm。几年后，史蒂夫·乔布斯推出了iphone手机。
杜宾斯基记得多年以前她与史蒂夫·乔布斯坐在一间卧室，“他说：‘我绝不可能发明一个电话。’他会承认他是受到我们的影响吗？因为我们做出了一部伟大的手机，他才改变了主意？不，他绝不会承认这一点。但尽管他很固执，还是转变了想法”。
由于卡门·梅迪纳不可能退出，才使得她推动了国家安全的发展；由于唐娜·杜宾斯基有退出的可能，使她开启了智能手机的革命。从这里获得的经验是，发表意见并不胜过退出，在某些情况下，离开一个令人窒息的组织可能是进行创新的更好路径。我们最应该做的就是表达我们的意见并减少投资组合的风险，如有必要，就要做好退出的准备。如果我们的老板改变了想法——就如同乔布斯所做的，我们要坚定自己的想法，并且表达出我们的意见，证明我们的想法的正确性。但如果他们不改变，我们的听众缺乏开放性，不去考虑其他想法，我们可能会在其他地方找到更好的机会。
我们还可能会存有一些疑问。假如梅迪纳离开了中情局，她还会在其他领域倡导透明度吗？如果杜宾斯基留在苹果公司，苹果公司会开发出iphone或者催生一系列创新产品吗？
我们永远无法对这些与事实相反的情况获得答案，但我们可以从梅迪纳和杜宾斯基所做的决定中学到一些东西。虽然她们中一个最终选择了发表意见而另一个选择了退出，但她们的选择有一点是一样的：她们都选择说出意见，而不是保持沉默；选择采取行动，而不是停滞不前。研究表明，从长远来看，令我们感到遗憾的不是采取行动做某事犯的错误，而是不采取行动做某事的错误。如果我们能重新选择，我们中的大多数人不会选择闭口不言，而是会选择表达我们的想法和价值观。这正是卡门·梅迪纳和唐娜·杜宾斯基所做的，这使她们不会留有太多遗憾。