从这些发现中，你可能会得出结论，认为只要确保主管有一些创造者那样的经验，我们就可以提高主管对创新想法的选择能力。但从伯格马戏团实验得出的数据来看，之前有过艺术家经历的主管并不比普通的主管做出的评价更准确；纯粹的艺术家仍然是最好的预测者。一旦你担任了管理者的角色，你就很难避免评价性心态，从而做出错误的负面预测。伯格在一项实验中证明了这一点。他要求被测试者先想出一些产品创意，然后再列出评判标准，接着他让实际用户来衡量这些创意成功与否。先像创造者一样思考，然后再扮演管理者的方式使被测试者的预测准确度降低至41%。当伯格颠倒顺序，让他们先扮演管理者，再像创造者一样思考，他们的正确率就上升到了65%。如果我们想要提高成功预测创新性想法的准确度，我们必须在审视他人的想法之前自己先想出一些创意。而这一点，恰恰能够解释为什么《宋飞正传》最后会大获成功。
经验是一把双刃剑
当测试观众对《宋飞正传》的试播集表达了严厉批评时，“这像是往胸口捅了一刀，”沃伦·利特菲尔德回忆道，“由于调查反映出观众的强烈反对，我们不敢贸然前进。”虽然喜剧剧作家是决定这部剧生死的最理想群体，但当时并没有一个纯粹的剧作家掌握着这样的权力。但瑞克·路德温（rickludwin），这个最终使节目得以播出的人，可以说是继剧作家之后的最佳人选。
路德温之后还做了很多出名的事情。，也曾为科南·奥布莱恩（conano’brien）出面，续订了之前并没有多少收视率的美剧《办公室》（itheoffice/i）。但他对电视产业的最大贡献还在于资助了《宋飞正传》的播出。
那时，瑞克·路德温甚至没有在喜剧部门工作过，而是正在处理专辑节目。由于《宋飞正传》试播集没有取得成功，他肩负了再给它一次机会的使命。他从节目时间表中找出了几小时的空当，把剧本分成半小时的节目，还从特别预算中拿出一部分钱来投资更多剧集的播放。“据我所知，这是有电视节目以来最小的订单。”路德温说。用杰里·宋飞（jerryseinfeld）后来的话说，六集的订购“就像一记耳光”，而nbc只订购了四集。
早在1982年，史蒂夫·乔布斯就说过：“如果你想进行创新性的联想，你要有同他人不一样的经历。”没有情景喜剧部门的工作经历可能是瑞克·路德温最大的优势。“拉里和杰里从来没有写过一部情景喜剧，而我工作的部门也没有制作过，”路德温回忆道，“我们是一对很好的搭档，因为我们不知道哪些规则不应该打破。”他的局外人身份使他能够不被情景喜剧的标准模式所限制，从而能够去考虑一些不同的东西。大多数情景喜剧都是在22分钟一集的时间内拍摄几幕连续的场景；而《宋飞正传》则常常留下悬而未决的冲突，并有多达20个不同的场景集中在一集内。如果你只有拍摄情景喜剧的经验，那么这种拍摄方式无疑很让人困扰，但对于一个在每一集都想做出不同安排的人来说，这种方式似乎并没有什么不妥。
与此同时，路德温又的确有创作喜剧所需要的经验。在20世纪70年代，身为制片人的他曾写过段子并将它们卖给了著名喜剧演员鲍勃·霍普（bobhope），接着他还制作了一个白天档的综艺节目，内容是喜剧小品片段。“被喜剧作家们包围就像是去参加一个棒球梦幻训练营。你觉得你真的很不错，直到你拿起球拍开打，”他回忆道，“你不仅不能击到球，你甚至连球都看不到。我知道我和他们不是一个档次的，但我至少和他们有共同语言。”
只有当人们对某一领域只有一般水平的专业度时，他们才最能对极具创造性的想法持开放态度。路德温在喜剧方面的深刻经历让他对幽默有了一定的认识；他在情景剧之外的广泛经历则使他能够不落窠臼，眼界开阔。他并没有仔细钻研成功的情景剧是因为哪些因素而大受欢迎，而是以广阔的视野去研究喜剧获得成功的一般原因：
你永远不知道下一部引发轰动的作品来自哪里。它可能正好出现在你没留意的地方。如果你认为，“那不可能成功，因为它的制片人没有足够的经验，或者像那样的想法之前从未成功过”，那么你脑中的这些障碍物会让你错失机遇。对我来说最好的一点就是，我从来没有制作过黄金时段的情景喜剧，但我已经习惯了另类且不同寻常的想法。我能够看出什么想法奏效、什么不奏效。阅读《周六夜现场》（isaturdaynightlive/i）的剧本让我能够以更加开放的心态看待《宋飞正传》中另类的故事情节，如今这些情节已成为传奇。
广泛而且深刻的独特经历对创造性来说至关重要。在近期一项对诺贝尔奖获奖科学家的研究中，研究者将1901年到2005年间获得诺贝尔奖的科学家与同一时期普通的科学家进行比较，发现两组对象在他们各自领域都有深厚的专业知识。但诺贝尔奖获得者明显要比那些成就一般的科学家更多地参与艺术活动。表2-1是来自密歇根大学的15位研究人员对这两组人的调查结果。
一项对数千名美国人进行的具有代表性的研究也显示了相似的结果。创办企业并获得很多专利的人比他们的同龄人拥有更多的业余爱好，例如素描、油画、建筑、雕塑和文学。
企业家、发明家和杰出科学家对艺术的兴趣明显反映出他们的好奇心和才能。对科学和商业持开放态度的人往往对以图像、声音和文字表达的想法和情感十分着迷。但这并不只是创新人士寻求置身于艺术这么简单，艺术也会反过来成为创造性和洞察力的强大源泉。
当伽利略惊人地发现了月亮上的山脉，他的望远镜实际上没有足够的放大倍数以支持他获得这一结论。他只不过是认出了分割月亮明暗区域的锯齿形图案。其他天文学家也用类似的望远镜观看，但只有伽利略“能体会到黑暗和明亮区域的内涵”，西蒙顿评论道。他在物理学和天文学方面积累了丰富的经验，但他在油画和素描上也有丰富的经验。由于接受过训练，学过明暗对照法这种绘画技巧（其重点是关注光影的代表物），伽利略才能够探测到别人没有发现的山脉。
科学家、企业家和发明家经常通过扩大自己在艺术方面的知识面来发现新颖的想法，同样，我们可以通过扩大我们的文化视野来获得广度。研究表明，极富创意的成年人在童年时搬家的频率比同龄人更高，这给了他们接触不同文化和价值观的机会，并有助于他们提高灵活性和适应能力。在最近的一项研究中，由战略学教授弗雷德里克·高达特（frédéricgodart）领导的研究小组探索了人的创新是否会受到其在海外生活时间的影响。他们以时尚界为研究对象，跟踪了买家和时装评论家对数百家时装公司在21个季度中所创作的产品的创造力的评级。研究人员仔细研究了创意总监的生平，跟踪了行业大亨的国际经历，如乔治·阿玛尼（giorgioarmani）、唐娜·凯伦（donnakaran）、卡尔·拉格斐（karllagerfeld）、唐娜泰拉·范思哲（donatellaversace）和王薇薇（verawang）。
研究表明，那些拥有最丰富海外经历的创意总监们往往能创造出最具创意的时装作品。
但对此容易存在三种曲解。首先，住在国外的时间长短并不重要，重要的是在国外工作的时间长短。积极参与设计工作的时间长短是预测他们的新品是否会获得成功的重要因素。那些设计出最具创造性产品的设计师曾在两个或三个不同的国家工作过。
其次，外国文化与本土文化的差异性越大，越有助于激发设计师的创造力。一个美国人在韩国或日本工作获得的创造性经验会比其在加拿大工作获得的创造性经验要多。
但是，仅在多个国家、在不同的文化背景下工作是不够的。第三个也是最重要的因素是深度——在国外工作的时间长短。短期的工作不会有太大帮助，因为设计师没有足够长的时间去吸收从外来文化中获得的新想法，并将这些新想法同他们旧有的观点相结合。当设计师在国外有35年的工作经验时，他们的创造力刚好可以达到顶峰。
瑞克·路德温的经历就与这种模式相契合。他在不同喜剧作品上有十多年的工作经历，这使他的经验有一定的深度。他在电视制作方面的经验很广，这就好像他在几个不同的国家生活过一样：他做过综艺节目和特别专题节目，也做过白天档和深夜档的脱口秀。他谙熟于多种电视语言，因此在其他人产生怀疑的地方看到了希望。在他使《宋飞正传》获得批准之后，路德温继续负责这部剧的每一季，他看好那些和他一样有着内外部经历的作家。《宋飞正传》的大部分编剧都来自深夜档节目，在《宋飞正传》之前，大多数人从来没有参与过情景喜剧的创作，这意味着“他们不会存在没有创新想法的问题”
直觉的偶然性，又或者说史蒂夫·乔布斯错在哪里
史蒂夫·乔布斯第一次踩上赛格威就不愿下来。当迪恩·卡门转向其他潜在投资者时，乔布斯勉强拱手让人，但很快又插手干涉。乔布斯邀请卡门共进晚餐，如同记者史蒂夫·肯佩尔（stevekemper）所说，乔布斯“认为这个机器同迷人的个人计算机一样具有创新性，他认为他必须要参与”。
史蒂夫·乔布斯以凭借直觉下赌注而不是系统分析而闻名。为什么他在软件和硬件上的预测是准确的，而这次却失误了？三股强大的力量使他对赛格威的潜力过于自信：对相关领域的经验缺乏、傲慢和热情。
让我们先从经验谈起。许多nbc的高管对传统情景喜剧有太多经验以至于无法欣赏《宋飞正传》的不同寻常之处，然而赛格威的早期投资者存在相反的问题：他们在交通运输方面缺乏经验。乔布斯的专长在数字世界，杰夫·贝索斯是互联网零售业之王，约翰·杜尔的大部分财富来自于对软件和互联网公司的投资，例如太阳微系统公司（sunmicrosystems）、网景（netscape）、亚马逊和谷歌。他们都是各自领域的创新者，但在一个特定领域成为创造者并不会使你成为另一领域的伟大预测者。为准确预测一个新想法获得成功的概率，你最好先成为该领域中的创造者。
埃里克·戴恩带队进行的一项新研究向我们展示了其中的原因：我们的直觉只有在我们拥有很多经验的领域才会准确。在这项实验中，他让人们观察十只名牌手袋，判断哪些是正品哪些是仿制品。一半的参与者只有5秒钟时间进行猜测，这迫使他们不得不依靠自己的直觉。另外一半参与者有30秒时间，这让他们可以检查和分析手袋的特征。戴恩的研究小组还测量了参与者对手袋的经验：有些人有很丰富的经验，拥有3只以上的蔻驰（coach）或路易威登（louisvuitton）的手袋，而其他人从未接触过名牌手袋。
如果你本身就拥有好几只大牌手袋，那么你检查它们的时间越短，你的判断就越准确。对于那些有名牌手袋购买经验的被试者来说，他们在5秒内做出的判断要比他们在30秒内做出的判断准确率高出22%。当你对手袋有多年的研究，你的直觉就会比分析更准确，因为你的潜意识擅长模式识别。这时候，如果你停下来去思考，反倒会只见树木、不见森林。
但如果你对手袋一无所知，那么直觉对你不会有任何帮助。在面对不熟悉的事物时，你需要退后一步，评估它们。非专业人士在做过深入分析后会做出更加合理的判断。当史蒂夫·乔布斯直觉上认为赛格威会对世界带来变革性的影响时，他只是被它的创新性所吸引，并没有仔细审视它的实用性。哈佛大学心理学家特雷莎·阿玛比尔（teresaamabile）是创新领域最重要的权威学者之一，她提醒我们，一项发明要成功，不仅得是新的，更必须是实用的。在以无形的比特和字节为主导的数字世界中，乔布斯认为下一个突破性创新将发生在交通领域。赛格威是一个工程奇迹，骑在上面感觉很刺激。“它就像魔毯。作为一件产品，它本身是带有变革性的，”当哈佛大学创业学教授比尔·萨尔曼（billsahlman）把卡门介绍给杜尔时，他这样说道，“但产品本身并不创造价值，客户才会带来价值。”
对于一群在交通运输方面没有经验的人来说，他们需要做很多功课才能弄清楚赛格威是否真的实用。艾琳·李（aileenlee）是对这项投资提出担忧的为数不多的投资人之一，当时她在美国最大的风投公司凯鹏华盈（kpcb）内部任杜尔的助理合伙人。在董事会会议上，李对于赛格威的使用提出了一系列的问题：如何给它上锁？个人物品应该安放在车身的什么地方？她还提出了深切而现实的担忧：价格问题。“5000或8000美元的价格对普通人来说是很大一笔钱。”她回忆道，“我应该更加坚定地站起来说，‘我们还没有把问题搞清楚’。”
另一个在投资早期就产生怀疑的人是兰迪·科密萨尔（randykomisar）。他创过业，担任过苹果公司高级顾问、卢卡斯艺术娱乐公司（lucasartsentertainment）首席执行官以及tivo公司的创始董事会成员。“我认为我的想法同其他企业家一样。我并不比那些人更聪明，但我看到了他们没有看到的地方。我认为他们看到的是一项杰出的技术，以一种十分新颖的应用方式呈现了出来。当我们踩上这台可以保持自我平衡的机器，在两个轮子上移来移去时，感觉非常神奇。”科密萨尔回忆道，“它给我的第一印象非常惊艳。但是后来为什么我没有对它信心十足呢？”
当科密萨尔仔细研究了市场之后，他发现赛格威并不太可能取代汽车，倒可能会成为代步工具或取代自行车。他认为这一产品并不适合普通消费者。“这需要消费者在行为上发生巨大的改变，这一改变的代价高昂，却价值有限，除了让人惊艳的第一印象外并无其他。”他解释说。即使它被批准在人行道上使用（当时这仍然是一个悬而未决的问题），而且价格变得更为实惠，人们也需要几年时间才会适应这种交通工具。他建议，应该关注这一工具在高尔夫球场、邮局、警察部门和迪士尼公园中的用途。“你会看到，在那些领域的应用存在成本—价值权衡，也许在这些领域中赛格威会有一些优势。”话虽这么说，但科密萨尔仍持有保留意见：
我仍旧认为这种设备需要消费者极大地改变他们的行为，并付出高昂的代价。我尚不清楚这一设备是否会改善邮递员的工作效率，考虑到邮政服务深受工会合同的压制，我甚至不确定提高工作效率是否会成为邮政服务的目标。而在高尔夫球场上，人们已经习惯于整天开着电动车跑来跑去，他们为什么要改用这种设备呢？
而乔布斯坚持自己对于创新的直觉：“如果足够多的人看到了这一机器，你就不必说服他们围绕它来建设城市。人们是聪明的，它注定会获得成功。”
正如诺贝尔奖获奖心理学家丹尼尔·卡尼曼（danielkahneman）和决策专家加里·克莱恩（garyklein）解释的那样，只有当人们在一个可预见的环境中积累了一定评判经验以后，他们才可以相信自己的直觉。无论是给病人治病，还是冲进一幢燃烧的房子去救火，你身为医生或消防员的职业经验会让你的直觉更准确。因为此时你已经熟悉的模式和你眼下遇到的模式之间存在稳定、坚固的联系。但是，如果你是一个股票经纪人或政治预测员，过去发生的事件并不能给现在带来可靠的暗示。卡尼曼和克莱恩证明：经验可以帮助物理学家、会计师、保险分析师和国际象棋大师——在他们工作的领域中，原因和结果的关系总是相当一致的。但是，对于招生人员、法官、情报分析员、精神科医生和股票经纪人来说，他们并不能从经验中获得太大的收益。在一个迅速变化的世界中，从经验中得出的教训会很容易把我们带向错误的方向。由于变化的速度在加快，我们的环境变得越来越难以预测。这使得我们在判断新想法的时候，凭直觉变得不那么可靠，我们越来越需要对分析给予重视。
鉴于乔布斯在交通运输方面并没有多少经验，他为什么如此相信自己的直觉呢？这就要谈到我先前提到的第二个因素了。“骄傲会伴随着成功而来。”科密萨尔解释说，“如果我当时重申我的疑虑，乔布斯可能会说‘你不懂。你太傻了’。”科密萨尔对于交通和航空业的研究佐证了他的观点：过去越成功的人，在新环境中的表现越差。他们过于自信，而且不太可能会听取别人的批评意见，即使他工作的新环境与之前是完全不同的。乔布斯就陷入这类成功陷阱：由于之前他的经历证明了反对者的想法是错误的，他觉得没必要听取相关领域的创造者提出的意见，他不需要用他们的观点来验证其直觉是否正确。当他遇到迪恩·卡门热情澎湃的产品展示时，直觉使他进一步误入歧途。
激情的风险
当卡门推销赛格威时，他满怀激情地谈到中国和印度等发展中国家的现状，它们每年都在建造像纽约这样大规模的城市。这些城市中心将出现汽车拥堵，这不利于环境保护；而赛格威可以解决这个问题。“卡门代表着大自然，”艾琳·李回忆道，“在环保方面，他掌握专业的技术，拥有丰富的经验，并充满激情，所以我们都被他打动了。”
美国东北大学（northeasternuniversity）创业学教授谢丽尔·米特尼斯（cherylmitteness）带头做了一项研究，超过60位天使投资人对企业的宣传做了3500多份评估，并决定是否会给它们提供资金。接着研究人员让投资人填写了一份调查表，以观察他们的决策风格是更偏直觉还是更靠分析。然后，他们对每个企业家的热情和积极性进行了排名，并评估了每个初创企业获得资金的潜力。结果显示，越是凭直觉进行判断的投资人，越容易受到企业家热情的影响。
正如丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》（ithinking，fastandslow/i）中的解释：直觉是基于我们热切的情感而迅速行动，而理智是更缓慢、冷静的过程。直觉型的投资人很容易陷入企业家的热情当中；分析型投资人则更可能把重点放在事实上，对业务的可行性做冷静的判断。乔布斯的直觉风格使他更容易被卡门的激情和技术本身的创新力所影响。他的傲慢和缺乏交通运输的经验使他容易相信最终被证明是错误的乐观预测。
当评估一个新想法的前景时，我们很容易被想法提出者的热情所吸引。用谷歌高管埃里克·施密特（ericschmidt）和乔纳森·罗森伯格（jonathanrosenberg）的话来说：“热情的人并不把他们的激情放在袖子里，他们把它藏在心里。”我们难以从人们的情感表达中切实看到那种希望想法变为现实的热情。人们从话语、语气、肢体语言中展现出来的热情并不能成为判断其内在热情的线索，只能被视为是演说技巧和性格的反应。例如，研究表明，外向的人往往比内向的人更富有表现力，这意味着外向的人能够表现出更多的激情。但是，我们外向与否从本质上说与我们是否会成为成功的企业家并没有关系。你可以钟爱一个想法，下定决心要获得成功，但仍然可以用一种保守的方式表达出来。
这并不是说，激情与企业成功无关。有大量证据表明，富有激情的企业家能够使企业成长得更快更成功。对卡门而言，他缺乏能够帮助他将想法从发明转变为实际影响力的热情。早期投资者们不应该被卡门创造赛格威的激情所吸引，而应该对卡门对于建设公司，使产品成功推向市场的激情进行评估。要做到这一点，他们不应该把注意力放在他所说的话上，而是应该研究他所做的事情。
研究卡门的历史后，兰迪·科密萨尔得出结论，卡门是一位更令人印象深刻的发明者，但不是企业家。过去，卡门那些最成功的发明都是为了解决消费者的问题。20世纪70年代，他想出了便携式药物输液泵的创意。之所以会有这个想法，是因为他做医生的哥哥抱怨护士们不断手工上药，而上药过程的非自动化迫使本可以在家接受药物治疗的患者只能待在医院里。20世纪80年代，百特医疗用品公司（baxterhealthcare）聘请他的公司改进糖尿病患者使用的肾透析仪，于是卡门发明了便携式透析机。卡门非常善于为别人提出的问题提供完美的解决方案，但却不擅长自己找到对的问题去钻研。以赛格威为例，他先想出了一个解决方案，然后再去寻找问题。他并不是应市场的需求去发明一种产品，而是自己创造了一个错误的产品，然后去寻找市场。
虽然卡门对赛格威充满激情，但他没有准备好成功地执行赛格威的方案。如果想提高对想法进行选择的能力，我们不应该只看到人们是否曾经获得过成功。我们需要跟踪他们是如何取得成功的。“当我们观察卡门，我们看到的是一个伟大的创始人，他发明的医疗设备获得很多成就，而与他一起发明这些产品的人仍旧追随着他，”艾琳·李说，“而论及产品研发，每一天的执行力和保证产品拥有高性价比是很重要的。”卡门没有这种经验。比尔·萨尔曼补充说：“重要的从来不是想法，而是执行。”
要预测一个创新想法的创造者是否会获得成功，我们不能只看他们在表达想法时的激情，还应该关注他们在执行力上的激情。瑞克·路德温看好杰里·宋飞和拉里·戴维（lanydavid），并不是因为他们在介绍自己的剧本时看起来充满激情。之所以给了他们一个机会，是因为他看到他们认真地修改自己的想法，并观察到他们有能力把事情往正确的方向推动。“他们俩会在第二天演出前在工作室待到半夜，努力对第二幕进行修改。你会看到杰里在工作中非常仔细。这就是你要找的激情。”
如何尽可能地选对创意
没有投资沃比帕克是我犯下的一个严重的负面预测反例。在阅读了关于想法选择的研究后，我很快意识到了我的局限之一：我既不是这一领域中的创造者，也不是客户。起初，我将我预测的失败归结为我满分的视力。如果你从没戴过眼镜，你就难以判断顾客的喜好。但反思后我意识到，我真正缺乏的是深入了解。我曾花了两年时间为一家眼睛保健公司做研究和咨询，这家公司的主要收入来源是销售眼镜，验光师提供给病人处方，然后病人进行试戴。我陷入了传统的眼镜买卖模式中。如果我在听到沃比帕克的公司宣传前花一点时间自己想出一些创意，或者浏览一下其他服装和配饰产品的网络销售模式，我也许会对沃比帕克的想法持更加开放的态度。
这四个创始人并没有受到这些传统思维的妨碍：他们有深刻的认识和广泛的经验。他们中有三个人佩戴眼镜，并且可以把各自在生物工程、医疗、咨询以及银行业方面的经验结合在一起。身为创始人之一的戴夫，曾有好几个月时间在国外旅游，在这期间，他不仅没带手机，而且丢失了眼镜。当他回到美国，他需要同时买一部手机和一副眼镜，这让他对于购买眼镜的方式产生了新的想法。尼尔·布卢门撒尔不戴眼镜，但他曾在过去5年里为一家非营利机构工作，负责培训亚洲、非洲和拉丁美洲的女性创业者。他教妇女销售的产品正是眼镜，这使他对眼镜业有了一定深度的了解：他知道眼镜完全可以以更低的价格制作、设计并出售。
在非传统眼镜销售渠道的工作经历使他能够采取一种新的销售眼镜的方式。“创新很少来自内行，”尼尔告诉我，“尤其是当他们在眼镜行业中拥有稳固地位，高枕无忧时。”
拥有多领域的经验使得沃比帕克的创始人们不受现有原型的阻碍或评价性心态的限制。与卡门充满激情的销售模式相反，他们没有假设他们的想法会行得通，他们首先大量寻求来自同行创造者和潜在客户的反馈。由于去掉了中间零售商，他们可以将通常要卖500美元的眼镜以45美元售出。一位营销专家对此提出了忠告，告诉他们这样的做法会使成本增加，而且价格被顾客视为质量的标志，价格太低也会带来负面影响。接受这一忠告之后，他们投放出一批模型产品进行调查，随机分配给客户不同的价格。他们发现，当价格在100美元左右时，购买的可能性达到峰值，随着价位升高，购买的可能性下降。他们和朋友一起测试了不同的网站设计，看哪一种设计不仅可以获得最高的点击率，而且能获得最强烈的信任感。
由于其他公司也会很快开始在线销售眼镜，创始人们意识到，品牌是他们成功的关键。为了给公司命名，他们花了6个月时间想名字，建立了一份含有2000多个公司名的表格。他们将其中自己最喜欢的公司名挑出来，进行用户调查和焦点小组测试，结果发现，受作家凯鲁亚克启发得到的名字“沃比帕克”听起来有深度且独一无二，并且不会使消费者产生任何负面联想。于是，他们充满激情地开始执行创意。
沃比帕克获得的很多成功很大程度上归功于他们让同行参与进了评估环节。在2014年，他们创建了一个名为wables的项目，邀请公司里的每一个人在任何时间就新技术特性提出建议和要求。在wables启动前，他们每季度会收到10到20条意见。实施新方案后，提交建议的数量跃升至近400条，因为员工们相信对新想法的选择是一个集思广益的过程。其中一个建议使公司重新改变了零售方式，另一个建议则催生出了新的预约订购系统。“尼尔和戴夫非常杰出，”沃比帕克的首席技术官龙·宾德（lonbinder）说，“但他们的智慧还是无法同200人的智慧加在一起相比。”
与其不让员工参与创意过程，只由管理者决定应该执行哪些想法，不如让所有的建议都公开化，于是沃比帕克的创始人们建立了一份谷歌文档。公司里的每个人都可以读到这些建议，在线做出评论，并在双周会议上进行讨论。正如贾斯汀·伯格建议的那样，这意味着不只有管理者可以对这些想法做出评估，而是所有的想法提出者都可以参与进来，而后者往往对颠覆性的创新想法持更开放的态度。而员工们在思考创意上投入的时间，使得他们更有能力辨别哪些来自同事的建议是最有价值的。
技术团队则可以自主选择他们感兴趣的研发需求进行研发。这听起来很民主，但隐含一条限制：为了引导员工明白哪些建议代表着公司的战略重点，管理层会对每一项研发需求进行投票，选出最有前途的和最糟糕的建议。为了避免错误的乐观预测和负面预测，管理层的投票结果并没有约束效力。技术团队可以否决这一投票结果，选择没有得到很多选票的建议，并用工作来证明它的价值。“他们不用等获得批准之后才能做某些事情，”曾在沃比帕克做过研究的应用心理学专家雷布·瑞贝尔（rebrebele）说，“但在将产品展示给同行和客户之前，他们会先从同行那里收集反馈。他们开始得很快，随后会慢下来。”
如果赛格威也经历过warbles项目的流程，赛格威的制造者可能会获得很多批评意见，从而放弃生产这一产品，或者想出更加实用的设计。迪恩·卡门就可以及时将赛格威变得更实用，或者将技术授权给可以使其变得更实用的人。
赛格威也许失败了，但卡门仍然是一个杰出的发明家，杰夫·贝索斯仍然是一个有远见的企业家，约翰·杜尔仍然是一个精明的投资者。无论你是想出新创意，还是评估别人的创意，最好的办法就是用评判棒球击打者的标准对该创意进行评估。正如兰迪·科密萨尔所说：“如果我的打击率是0.300，我就是个天才。这是因为未来是无法预测的。你越早意识到这一点，你就可以越快成为行家。”
继赛格威之后，迪恩·卡门又推出了一系列新发明，这些发明都聚焦于他早有建树的医疗领域。比如，他结合机器人技术发明了一种义肢，使士兵或截肢患者可以做出拿起葡萄和用手进行工作的动作，他把它命名为“卢克”（luke），灵感来源于《星球大战》中的一个场景——主人公卢克·天行者（lukeskywalker）在失去手臂后接上一段义肢。他还发明了一款新的斯特林发动机（stirlingengine），这个机器安静、省油，可以用来发电和供给热水。这种斯特林发动机为他发明的“弹弓”净水器提供电力，这种净水器可以从任何水源中蒸馏饮用水，不需要过滤器，并且可以将牛粪作为燃料。卡门费尽周折向科密萨尔宣传这一产品。科密萨尔再一次持怀疑态度。他亲自背着背包深入发展中国家实地考察，认为这一机器对于没有电网设施的地方太过复杂。一旦它停止运行，最终将成为垃圾堆里的废品。当然，他的这一预测是否过于悲观还是个未知数。
作为一个发明家，卡门最好的选择是先创造出尽可能多的新想法，然后从同行创造者中收集更多的反馈，以提高自己识别新想法实用性的洞察力。作为一个投资者，你会看得比发明者更清楚，但你仍然可能做出目光狭隘的选择。与其孤注一掷，倒不如说最明智的投资行为可能是对卡门的所有发明下赌注。仅在2013年一年，美国就有超过30万项专利获得授权，这其中任何一项发明能够改变世界的概率是很小的。但作为一个毕生致力于想出新创意的发明家，他改变世界的概率就要大很多。当我们评判这些发明家的伟大程度时，我们关注的不是他们的平均值，而是他们的高峰值。