hr做久了都知道：c&b这活很难偷懒。整天和数据打交道，无趣乏味不说，还特别费脑费眼睛，对腰板和颈椎也不好。就是那话：一入c&b，侯门深似海。

真喜欢c&b的才入。不喜勿入，给多少钱都别来，看小说碰到相关章节，也尽可跳过。

然而，上述忠告对拉拉完全不发生作用。她削尖了脑袋，一门心思地想混进c&b的队伍。

在经历了太多次以后，很多问题在反反复复的纠结中被想透了，拉拉对面试已然稔熟于胸，这么说吧，要是陈杰在面试中提出一百个问题，拉拉事先能准确地猜到其中的九十个。

圣诞在家歇了两天，二十六号那天拉拉精神状态不错。她被安排在第二个面试，提前十分钟到的，对前台一报姓名，很快就有个身着银灰色套装的姑娘出来招呼拉拉：“杜小姐吗？我是hr的艾玛，请跟我来。”

艾玛一面带着拉拉往里走，一面问拉拉，“您要不要先休息五分钟？洗手间就在那边。”拉拉忙道谢，不论是前台还是艾玛，都给她留下了训练有素的感觉，进而延伸为对sh这家公司的初步好感。

陈杰正坐在办公桌前，一抬头见艾玛把人带来了，这第一眼，陈杰的眼睛就一亮，心里已经有了几分愿意。他想，看来老猎推荐杜拉拉还是有他的道理的。

不等艾玛介绍，陈杰起身招呼：“是拉拉吧？”他伸手有力地和拉拉握了一下，让座道，“请坐！喝点什么？茶？还是咖啡？”拉拉客气地要了温水。艾玛马上送进一杯温水，退出去前轻轻带上了门。

拉拉也在仔细观察陈杰。陈杰的眼睛很有神，看上去是个聪明人，而他那一下握手的力度，让拉拉猜测他应该是个果断而坚定的人，他对拉拉的热情，分寸也拿捏得恰到好处。拉拉对陈杰有了初步的好印象。

如老猎所愿，两人初步算是来电了。

陈杰让拉拉先做自我介绍。拉拉介绍了自己在db的职责，团队的组织架构，最近几年的主要业绩，以及性格特点。说完正好十五分钟。

陈杰点点头，问拉拉，“能否举一个例子，说明在资源有限的情况下，你是如何设法完成任务的？请把当时面临的困难、任务，你想到了怎样的办法，采取了怎样的行动，最后结果是怎样的，都说出来，说得越详细越好。”

拉拉说了自己当年装修上海办的故事。找了六个多月的工作，这个故事她在各种各样的面试中已经颇说过几次了，假如要讲她受过的那些难处，她的付出，她的成就，她的蜕变，她是怎么当上经理的，这场装修是她这辈子也绕不过去的故事。即使某一天，“一定要当上经理”这件事，对她的意义已经轻如蝉翼，但在当时，那就是理想。因此，即使是重复讲述，也不能减少拉拉追求理想时激情和意志的光芒。

讲了一多半，拉拉忽然意识到自己讲得很细，她有点不好意思：“是不是太细了？”

“不不不，我想听你讲得细致一些，我好从中了解当时你解决问题的思路。”

当拉拉讲完装修故事，陈杰也在心里跟着拉拉轻舒了一口气。他看了看自己的笔记本，按计划继续发问。

一个小时很快过去了，陈杰似乎也问得七七八八了。拉拉正在疑惑，只有两个关于社保和劳动法的问题，可以算得上从c&b的水面上轻轻掠过，其他问题基本是绕开c&b的，难道他就打算不碰了么？

这时候，陈杰笑望着拉拉：“能介绍一些你们公司c&b方面的情况吗？比如战略，任务，项目，人员配置，都可以。”

终于来了！拉拉挺了挺腰板，暗自给自己打气：“那我先说说我们的薪酬战略吧！db的目标是做行业的领导者，配合此目标，我们的薪酬体制是为了吸引业内的优秀人才，保留和鼓励那些认同公司价值观并为公司发展做出贡献的员工。所以，公司的薪酬战略是让员工在总体收入上达到七十五分位，以确保我们的薪资水平有竞争力。简而言之，我们要做行业的老大，所以要用最好的人才，因此我们的pay（指给员工的薪酬待遇）也要是最好的。”

拉拉说完暗暗观察了一下陈杰对自己这番关于c&b的开场白的反应。陈杰听得很专注，并记录下了“七十五分位”。

拉拉继续：“我们实行的是宽带薪酬制，这是去年下半年开始实施的。在此之前，我们沿用的是多层制。”

陈杰很感兴趣地“唔”了一声，又记录了“宽带制”几个字。

拉拉见自己才讲了两段，陈杰已经做了两次记录，心里有点没底，笑问道：“我继续吗？”

陈杰做了个鼓励的手势：“是的是的，请继续。有疑问的时候，我会打断你的。”

拉拉稳住心神继续介绍：“db鼓励员工与公司长期共同成长，这在我们的薪酬制度中有所体现。比如我们设有年资奖，金额与员工服务年限挂钩，相当于其基本工资的若干百分比，每月随工资发放。员工服务满一年后，开始获取该奖项，以后逐年递增比例，直至百分之二十的封顶数。”

陈杰插进来问了句：“年资奖要达到百分之二十，员工得服务满多少年？”

“五年。”

陈杰点点头，“继续。”

“此外，我们还设有住房基金—每到年终，公司会往员工个人户头存入相当于其全年收入的百分之十五的基金，当员工需要使用时，可以提出申请，但是使用比例要和服务年限挂钩，满一年可动用基金总额的百分之十，逐年递增，满十年后即可全额申请。如果员工中途离开公司，提取比例亦按服务年限而定，比如某人账户里的基金总额是十万，而他离开时在公司服务了五年，那么他只能带走这十万的百分之五十，即五万。不论是年资奖还是住房基金，都是服务时间越长受益越多。”

陈杰说：“我记得你前面曾说过，你们的员工中百分之六十以上是直接参与销售的销售人员，那么大部分一线销售人员，人均年收入能达到什么水平呢？”

拉拉说：“我估计是十五万左右。”

陈杰点点头：“那么，公司用于guaranteepay（固定收入，这部分收入和员工的表现无关，不需要鉴定员工的业绩表现，只要员工正常上班了，就能获得。与之相反的则有年终奖、销售奖金等）的钱不少呀。”

拉拉说：“据我所知，其实行业里排名头几家的公司，员工总体收入是差不多的。虽然我们用于固定收入的花费比竞争对手高，但那只是各公司花钱的侧重有所不同，人家可能把钱更多地花在业绩奖金上了。比如我们一线销售人员的达标奖是每月五千元，而对手的达标奖是六千元，但他们没有那百分之二十的年资奖。说穿了，花出去的钱大家都差不多的，只是各家怎么来玩手上这一把牌罢了。”

陈杰笑道：“我问个比较直接的问题。拉拉，你是怎么知道别家公司的薪酬数据的？你并不负责c&b呀，前面你也提到，你在hr系统里是看不到薪资方面的数据的。”

拉拉解释：“竞争对手之间互相挖人是家常便饭，面试的时候，各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问的，面试多了，行业里有点名气的公司，他们的薪资体系有什么特点，我心里还是有数的。我不用查记录，主流的几家公司都有哪些福利，是基本工资比例高还是奖金比例高，肯定不会弄错，甚至他们的福利名称、他们各项补贴的具体金额，我都能说出来。”

陈杰见拉拉说的时候，语气干脆，目光炯炯，显得颇有自信，他表示赞许地点点头：“我相信，行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的，况且薪资总体水平也不相上下，那么为什么会出现有的公司是固定收入比别家高，而有的公司是浮动收入比别家高呢？你觉得这上边hr的意图有差异吗？”

拉拉爽快地说：“我觉得有差异—这跟公司的文化有关，也跟公司的高管有关。”

陈杰笑道：“那么，你的意思是不是hr是在按高管的意思办事？”

拉拉赶紧澄清：“我的意思是，hr政策毕竟是要配合公司的整体战略目标，并适应公司文化。在db中国，hr总监是向总裁报告的，钱怎么用，hr的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司，中国区hr总监是向亚太hr报告的，可我想，即使在虚线报告的情况下，hr也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”

陈杰又做了一次记录，鼓励道：“继续。”

拉拉定了定神：“我刚才提到文化，我觉得美国公司，普遍来说，更注重过程的管理，他们信奉有正确的过程就会有正确的结果，另一方面，我相信这也和美国的《反海外腐败法》有关，因此美国公司相对欧洲公司而言，表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱，也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反，像我刚才提到的db所使用的住房基金，这类和年资捆绑起来的福利，他们根本不会使用，他们更愿意让员工直接感受每月拿到手的现金有多么的多，这样能更直接地刺激员工多做指标，以便多拿销售奖金。”

陈杰说：“这两种不同侧重的薪酬模式，会带来什么不同的后果？”

拉拉调整了一下坐姿：“理论上说，主要会影响到销售额和人员流失率。从实际情况看，我感觉，确实是销售奖金比例高的公司，销售额的增长比较猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人员流失率就会更低。”

陈杰很感兴趣地追问：“哦？那为什么？固定收入的比例高，不是员工的工作压力就更小吗？不管他表现如何，固定收入总是有保证的嘛。”

拉拉分析道：“我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率，实际情况看，db是固定收入比较高的公司，但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比，db的人员流失率确实并没有更低。我觉得，公司能不能留住员工，不是单看薪酬制度的，员工要走有很多原因，比如可能是我们的产品没有竞争对手的好，不好卖，也可能是因为内部流程太官僚，或者工作氛围不好，比如老板不尊重人，或者各部门之间合作有问题，让员工觉得在这里工作不愉快。这样的情况下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率会更高。”

“你怎么看db的薪酬制度？”

“我觉得db的薪酬制度还是比较适合db的情况的。我们的c&b经理很专业。”拉拉坦然直言。