曲络绎嗯哼了一声，鼓励道："说得很清楚--个人发展目标有两个特点，一个是个体性，二个是关联性。那么，你所观察到的，目前"个人发展计划"的主要问题在哪里？”

拉拉挺了挺身子说："据我观察，从技术角度看，问题主要表现在两个方面，一个是设定目标的时候未体现"个人的发展愿望"--比方说，一个销售代表内心的愿望是"两年内成晋升为小区经理"，结果和他的老板谈过以后，设定出来的目标却成了"未来12个月内110%达成销售指标"。”

朱启东插了一句说："这成了主管在和员工谈"工作计划"，而不是"个人发展目标"了。这样的情况确实挺多。”

拉拉对朱启东点了一下头，继续说："另一个问题是行动计划不smart，没有针对性，或者没有时间性--比如某人英文不够好，计划是通过学习新概念第三册达到六级水平，可什么时候得学完第三册呢？是一年还是五年，没个说法，那说了不还是白说吗？”

曲络绎对拉拉说："很好的分享。刚才你强调了技术上的因素，还有其他方面的因素吗？”

拉拉说："嗯，我觉得，还牵涉到很多人为的因素，比如，员工自己重视不重视自己的个人发展计划？员工的老板重视不重视？不少人是抱着应付公文的心态在做这件事情，公司非让我做我就只好胡乱做了交差。有的人今年的计划和去年的计划一字不差，甚至还有员工互相抄袭个人发展计划的情况，做老板的不管员工交来什么都闭着眼睛往上签字，这就造成很大浪费。我觉得，要么就别做，要做就要做好，不然岂非自欺欺人？”

曲络绎连连说："当然，当然！绩效评估是很重要的管理工具，我们既然做就是一定要做好的。那么，你认为为什么会出现员工本人，甚至他的老板都不重视"个人计划"的现象呢？”

拉拉总结说："我觉得关键还是当事人没有认识到"个人发展计划"是一个能帮助他的管理工具，而且这是一柄双刃剑，做不好可能坏事。”

师其听到这里，举手说："呃，对不起，打断一下，拉拉说的两点，关于当事人没有认识到"个人发展计划"作为管理工具的作用，我非常赞成，他觉得这东西没用，公司又非让他做，于是他应付了事；至于第二点，"双刃剑"的说法，我很好奇，拉拉你能不能说得具体点？”

拉拉踌躇了一下，曲络绎见状打了个鼓励的手势说："我们这是内部会议，直说无妨。”

拉拉点点头说："有时候，员工是挺认真地做了个人发展计划，可有的老板，不知道是太忙还是别的什么原因，在和员工讨论其"个人发展计划"的时候敷衍员工，甚至干脆没有和员工讨论他的"个人发展计划"--这会让员工感受很不好。"曲络绎问拉拉："你觉得都有哪些原因可能令主管敷衍他的下属？”

拉拉想了想说："有时候主管对指出下属自我认知不清醒感到为难--要让对方明白他没搞清楚自己几斤几两，这会令一些主管为难。还有的时候，是因为主管觉得某个员工不重要，没必要在他身上花那么多工夫。最关键的原因，我觉得是主管本身就认为这种谈话没什么意思，没有实际的用途。”

曲络绎点点头说："很好。继续。”

拉拉说："有人在离职面谈的时候告诉我，他想离开db的念头，就是在主管敷衍他的时候产生的。他希望进步，但搞不清自己的问题在哪里，没有人告诉他努力的方向对不对，他也不清楚老板认可不认可自己。而老板的态度令他觉得，老板根本不重视他的个人前途，只是把他当成做销售的工具让他卖命！于是，他就有了这样的心态--既然你不在乎我的死活，我又何必被你利用！”

朱启东听到拉拉最后一句，忍不住说："哇，这个火药味儿是不是重了点！”

拉拉认真地说："我这儿有个真实案例，去年南区出了个小区经理空缺，有个销售代表来应聘，他做销售代表还是ok的，但说到做经理，他永远不合适--可他自己不知道他不是个当官的料，年年个人发展目标都写上要"当经理"，他的经理不好意思和他直说，干脆就不谈这个事儿，结果每回一出经理空缺，这哥儿们都要来试一遭，弄得别人也烦他自己也挺受伤，最后干脆卷铺盖走人了，走的时候差不多就是说的这些话--其实，他的老板要是在设定个人目标的时候直接告诉他距离目标的差距，他不就能掂量掂量自己达不达得到那个目标了嘛，也不至于最后两败俱伤。”

童家明赞成拉拉的观点，他说："我们很多经理是不太重视运用"个人发展计划"这个工具。有个小区经理老跟我抱怨说他手下有个销售代表能力很强，可是很自私，不愿意帮助别人，仗着自己有些本事还不时顶顶撞撞不服调遣。”

师其听到这里，不由会心一笑道："这种下属最令人伤脑筋了，经理反感他的为人，但又确实很需要他。”