如果想让团队成员的思考更具价值，你就需要规避到处存在的集体思维。和我的案例相似，很多团队会自然而然地掉进这个陷阱，因为每一个团队成员的思维方式都非常相似。其他人也会产生相似的想法，因为意见一致极具吸引力，所有人都会在无意识中产生一种消除不同想法的渴望。不管怎样，整个团队的思考质量都会受到损害。
避免出现这种现象的最重要的方法，就是保持警醒。集体思维通常在团队成员意识不到的情况下发生，所有人都认为自己的想法一定正确，因为他们互相认同彼此，没人会意识到他们正在“回音室”里开会。
在你意识到真实情况并且提醒团队注意后，下一步就是解决这个问题。最好的办法就是对团队做出调整——引入其他独立的、可靠的思考者，至少当所有人都提高警惕时，就不那么容易掉入思维的陷阱中了。你也可以将团队拆分为不同小组，这样更容易形成新的模式。指定某个人（或者轮流担任）担当反对者，不断向团队的共同创意和结论发出挑战。
尽管意见一致极具吸引力，但是整个团队的思考质量会受到损害。
这条法则是对上一条法则的补充。我们已经知道，每个人都拥有相似的想法、彼此认同，并不一定是一件好事。我们可以得出结论，最高效的团队是那些想法不同，成员间经常互相质疑的团队。
这里的风险不言而喻。如果召集一群总是在驳斥对方的人组成团队，你做什么才能避免每次团队会议都演变为一场尖酸刻薄、充满愤怒和仇恨且工作缺乏有效进展的指责大会呢？
所以说，我们要避免人人都互相认同的团队，同样也要避免人人都互不认同的团队。也许你会对此困惑，先别急……我的意思不是团队成员间不能争论，团队需要的是有成效的争论。整个团队需要找到办法，让成员既能表达不同的意见，又不会演变成个人恩怨。
实现这个目标的唯一重要的方法，就是让团队中的每个人都明白，他们的任务就是在有不同的想法时提出反对意见，而这才是确保团队能够最大限度地发挥共同思考作用的方式。当你知道其他人愿意挑战你的思维方式，与之相对的是，你也会去质疑他们，那么人们就会变得更容易接受不同的意见。进而实现了去除个人情绪的效果。
团队内部必须设置一些法则——从一开始就明确表达、定期重申这些法则可以对团队合作有所助益。你可以按照自身需求对这些法则做出调整，但这些法则的核心内容应该是：
•不要评判个人；
•反对的是一个想法，而非表达想法的人；
•不要大声叫嚷；
•让每个人的观点都被倾听；
•这不是场竞争（不存在谁的观点能“赢”）；
•不要掺杂个人情绪。
只要遵守前面的法则，最后一条法则就更容易实现。事实上，这里的关键词是“尊重”。你们不必互相喜欢，但必须互相尊重。
你需要的是积极的冲突（这个说法并不自相矛盾），这能让一个强大的团队变得更强。受到挑战可以拓展你的能力；自己的想法受到质疑，会让你更加努力地证明自己，或者承认自己的说法存在缺陷。记住，你们一起组成了“蜂巢”，要么共同成功，要么共同失败，因为团队将作为一个整体去认可、拒绝某个想法或行动。哪个人率先提出想法并不重要。当然，如果这个人是你，你可以私下里鼓励自己，但得确保没人看到。
假如你所在的团队，即便设置了法则，人们也无法有效合作，那么这种局面就必须出现改变。要么改变团队成员的组成，有些人必须离开，要么因为无法有效工作而遭到解散。
你们不必互相喜欢，但必须互相尊重。
头脑风暴是一种特定的共同思考的方式。一般来说，你会在一个项目开始时或者遇到一个有待解决的共同问题时进行头脑风暴。头脑风暴属于创意流程的早期部分，人们需要尽可能多地提出各种各样的想法。头脑风暴的意义并不在于获取答案，而是为未来继续前进创造更多选择。所以头脑风暴只能算一个项目的第一阶段。
头脑风暴被人们视作经典的团队思考方式。这种形式早已有之，却在20世纪30年代由亚力克斯·f.奥斯本（alexsburn）完善。在他完善这个流程前，人类早已在几千年的时间里做过许多类似的事情了。员工想不出来多少创意让奥斯本倍感失望（他是广告公司高管），于是他安排员工以团队形式进行思考。
不过奥斯本意识到，只是简单将几个人关在房间里让他们说出各自的想法，这种做法存在问题。于是他确定了一些法则或者说指南，对整个流程做出了改善。对人类思考方式的经验主义理解，是这个方法奏效的根基。
奥斯本明确，想要最高效地进行头脑风暴，一个团队就必须确定一个需要解决的具体问题，并且在头脑风暴开始前明确强调这件事。例如，与其就销售一种新产品进行头脑风暴，不如具体到如何获取销售线索或在哪里进行广告宣传进行头脑风暴，后两者会取得更好的效果。这意味着你可以集中精力思考具体问题，不需要因为一个问题到底是什么意思而纠结。
这个练习的目标，就是尽可能多地获取创意，以便尽可能地扩大选择范围。我们都知道，更多的想法意味着更多的优秀创意，所以数量同样重要。
为了获得最多的创意，我们必须遵守的原则之一，就是鼓励即便最狂野的想法也可以拿来讨论。这是一个团队练习，所以即便一个想法本身不具备可行性也无所谓，因为它可能激发出其他的想法。所以在这个阶段，你不是在寻求具有可行性的想法，你只是在寻找大量的想法。
在奥斯本提出的原则中，我最喜欢的一个就是不允许任何人对任何想法提出批评、做出评判、不认同，或者提出负面的评价。如有必要，团队可以在未来进行这些活动。这非常重要，假如没有这条法则，团队成员就会倾向于自我审查，以避免自己的观点遭到批判。如果知道自己不会受到批评，团队成员就更愿意说出自己大脑中产生的任何想法。
头脑风暴的整体效果，就是刺激每个人的创造性思考，以便在一个“安全的”环境下生成大量的创意，并以此为基础激励所有人都提出更多的建议。
在过去几十年，人们想出了大量的、与头脑风暴有关的策略与方法。其中一些非常优秀，各位读者可以自行搜索并尝试。然而，想要在一群人中激发出创造性的、富有成效的思考，奥斯本提出的基本原则就足以解决问题。
只有明确唯一一个有待解决的具体问题，团队的头脑风暴才能高效进行。
永远不要低估其他人的创造能力。头脑风暴的效果之所以这么好，原因之一就是某个人粗糙的想法可以激发另一个人想出天才的解决方案。如果你不提出原始的、粗糙的观点，其他人就没有机会将这个观点转变为具有可行性的方案。
从这个角度来看，我和妻子组成了一个高效的团队。我喜欢提出疯狂的建议，我妻子不会全盘否认它，她会略加调整，创造出更具可行性的做法。我的建议可能代价高昂，可能需要消耗大量时间，甚至不具有可行性。而妻子会把我的建议转变为可操作的方案。
我来举个例子。我们很幸运，花园后面有一条小溪。唯一的缺点是溪岸过高，进入小溪就会全身湿透。这很可惜，因为孩子很喜欢在水里玩闹。与其就这么“忍受”大自然的馈赠，不如做出改善。我建议改变河道，把溪水引入更平坦的地带，创造一个回路，好让我们更容易就能接触到溪水。我妻子正确地观察到，这么做的成本极其高昂，还需要付出相当大的精力，而且有可能得不到理想的效果，因为自然水道的流向难以预测。不过她经过思考后得出了一个更好的解决方案：为什么不挖开一小片溪岸，开辟出河滩呢？多完美的方案，没有我她肯定想不出来。
举例来说，导演会告诉你，让表演过火的演员做出调整、得到恰当的表演，远比哄劝一个不愿付出太多精力的演员简单得多。同样，踩刹车比加速更简单。所以那些看似荒诞的想法通常更容易转变为优秀的创意。
当你认为其他人可能做出负面评价时，你必须拥有或者寻找提出建议的自信。在这种情况下，我喜欢说一句话：“我有一个愚蠢的想法，但我决定说出来，因为说不定有人能把它变成一个好主意。”这句话因为两个原因而有用。第一，你不需要担心其他人因为你想出了一个蠢主意而评判你，因为你已经明确表示自己意识到了这个问题。第二，相比立刻做出否定（但愿如此，但谁知道具体情况怎么样），其他人更有可能对你的想法进行合理的补充，寻找是否存在可以继续发展、延伸的要点。
与此类似，你要让周围的人知道，他们无须顾虑自己可能受到指责，因而可以自由地说出“愚蠢的”想法，你还要保证自己会认真倾听，确定能否以此为基础想出更具现实执行性的做法。
踩刹车比加速更简单。
作为共同思考的团队成员，不论是长期还是短期，你都不可能时刻与其他人在一起。你们相处的时间可能是朝九晚五，你不可能时时刻刻把所有的精力都放在工作上。你们可能身处同一个房间，但分别承担着不同的任务。团队一周或者一个月才会聚在一起开一个小时的会。
你和同事当然会分开，而且时间会很长，长到恰到好处。显然，这能避免你们互相掣肘，也让你在团队共同思考结束后拥有足够的消化时间。因为有了单独思考的时间，有些想法、创意或问题会在团队讨论结束时出现在你的大脑里。这种独处很有用，所以有人给团队发信息说“我一直在想……”这样的话也并不少见。你的大脑也许会因为和其他人一起思考而兴奋活跃，但在安静、情绪平静下来后，你的大脑才能做出更为合理的分析。
可你们仍是一个团队。不管你们是工作团队、活动组委会、大家庭还是项目团队，成员分开时，即便物理形态不再，但整个团队依然存在。在各个会议之间，你们会继续发邮件、做笔记、做研究，会完成各项任务。这很重要，因为这能进一步确认并巩固团队成员的身份认同。
在一起时，你们能做出最优秀的团队思考；可为了做到这一点，你们就需要集合在一起，接着上一次的话题继续讨论；你们需要有成为团结的团队的感受，能在一起头脑风暴、解决问题、制定决策或安排任务时互相激发彼此的灵感。谁都不想每次聚集在一起时都要重新学习如何以一个团队的形式进行活动。
也就是说，你需要时刻在这个问题上保持警醒。你需要确保团队成员无论是否聚在一起也有作为一个团队的感觉。良好的沟通至关重要，这能让你们保持步调一致，向着同一个方向前进。每次会议结束时每个人可能都会被分配不同的任务（既有可能是脑力劳动也有可能是体力劳动），时刻与其他人保持联系具有重要意义，因为这能让你们保持协同一致。
保持联系不仅解决了“人们需要知道什么”这个问题，也解决了“人们的感受如何”这个问题。不在一起时的沟通可以再次强化团队属性，提醒所有人团队的存在，并且及时确定各种潜在的问题，在这些问题影响团队工作前解决。不要只向最少的人分享自己认为必须分享的信息；你需要定期和所有人进行非必需型的沟通，确保团队能够定期互通有无。
保持联系不仅解决了“人们需要知道什么”这个问题，也解决了“人们的感受如何”这个问题。
这也能让她开心。