h3知道明显的东西/h3任何时候，都要牢牢地抓住明显的东西。
——《连线》杂志，2011年11月13日h3寻找答案/h3如果你在做事前就知道答案，那你的公司就会消失。
——美国《时尚先生》杂志（iesquire/i），2008年9月25日h3保持谦逊与偏执/h3保持谦逊和偏执，会带来回报。
——a.b.dick公司关于企业家精神的演讲，1998年3月21日h3坚守战略/h3归根结底，不要因为某些“听众”不理解你的战略就改变你的战略。
——《连线》杂志“设计颠覆创新”大会，2009年6月15日h3做一个有使命感的人/h3我坚信，有使命感的人才能做出更好的产品，他们会更用心。对一个有使命感的人来说，它不只是公司。你的公司不可或缺，你的公司有合理性，但这些都不是你做公司的理由。你做公司，是因为某种有意义的东西在激励着你。
——《财富》杂志（ifortune/i），2010年6月29日
雇佣军努力，是为了赚钱；有使命感的人努力，是为了尽其所能地创建最好的客户体验。要知道，其中的悖论在于：到头来，有使命感的人赚到的钱往往会更多。
——《kindle日志》（ithekindlechronicles/i），2016年7月26日h3不要只图光鲜的外表/h3公司不应沉醉于光鲜的外表，因为光鲜的外表是不长久的。你真正需要的，是某种深入骨髓的东西——你需要的是客户看重你的服务。
——《连线》杂志，2011年11月13日h3一个行业，多家公司/h3重要的、有价值的行业，很少是由单个公司建立起来的。
——创业在线课程“创业学院”演讲，2008年4月19日h3将你的战略建立在稳固的基石之上/h3最重要的东西，是不会有大变动的东西；最重要的东西，是稳固的东西，是你未来要依靠的基石，你知道它肯定会在那里。
——美国广播公司新闻网（abcnews），2013年9月25日
很少有人问我：“未来5年或10年内，什么东西是不会改变的？”在亚马逊，我们随时都在努力弄清楚这个问题，因为这些不变的东西才是飞轮的旋转轴。今天，你为它们投入精力，10年后，它们还会给你带来红利。
——《哈佛商业评论》，2007年10月
很多公司都会犯这样的错误：当外部环境突然改变时，它们就会失去信心，转而去追逐最新的浪潮。
——《纽约时报》，2002年5月19日
如果你的战略是建立在短暂性的东西之上的——你的竞争对手是谁、你可以采用的技术等，这些东西是会快速变化的，因而你也就不得不快速改变战略。
——《哈佛商业评论》，2007年10月h3抱怨不是办法/h3重要的商业法则之一是：抱怨不是办法。要知道，你只能同“现有”的世界合作，而不是同你想要的世界合作。
——“报纸的未来”大会，2017年6月21日h3为客户服务的动力/h3以客户为中心，而不是以竞争对手为中心，会带来很多好处，其中之一是：如果在某个领域领先，你会充满动力。如果你完全以竞争对手为中心，那你在某个领域做到第一后，就很难保有动力。
——美国自由科学中心“天才盛典4.0”，2015年5月1日h3不要谈论竞争对手/h3我们有一个优良的传统：不谈论其他公司。我喜欢这个传统。
——创业在线课程“创业学院”演讲，2008年4月19日h3应对竞争/h3不要自满。要做到这一点，一种方法是：永远保持初学者的心态。要有这样的心态：在这个牌局中，你是新手，可能有某个你不知道的人正在为客户提供比你更好的服务。
——“慧购网”购物峰会（shopsmartshoppingsummit），2011年5月11日
我们要做的是：找到某个竞争对手比我们做得更好的某个方面，并对此表示祝贺。这样，我们就知道我们存在的理由了。他们能做到，我们也能做到。因此，我们就会采取行动，努力做得和他们一样好。
——“慧购网”购物峰会，2011年5月11日h3发展新技能/h3要盘点你的技能，知道自己擅长什么，然后努力去做与你的技能相匹配的事情。但我们认为，如果你只是这样做，迟早会落伍，因为你的客户总会需要你现有技能无法提供的东西。
——d：数字化大会（d：allthingsdigital），2008年5月27日h3口碑/h3如果你做的事情不能让人们议论，那就很难产生口碑。
——《彭博商业周刊》，2004年8月1日h3投资者与经理人/h3这个世界有很好的劳动分工。管理团队……的艰巨工作是：努力创建一家重要的、持久发展的公司。华尔街的分析师和投资者的艰巨工作是：努力弄清楚这家公司的价值是多少。
——《查理·罗斯访谈录》，1999年4月2日h3短期投资者与长期投资者/h3如果你要投资互联网类股票（其实，普通的科技类股票和具体的互联网类股票都是如此），那你就必须进行长期投资。如果你是小投资者，那这类股票只应占你投资组合的小部分，因为它具有波动性。
——彭博，2002年7月14日
你很难让短期投资者高兴，因为要让短期投资者高兴，你就得做出不符合客户利益的取舍。而长期投资者想要的是：你要想办法让客户高兴。
——纽约“92街希伯来男女协会”文化中心，2001年4月11日h3如何知道股票价值/h3如果你能弄清楚两件事情——公司的未来现金流和公司的流通股票数量，那你对该公司股票现在的合理价值就能了如指掌了。
——《致股东的信》，2002年4月18日h3不要关注短期盈利能力/h3公司必须有盈利能力？是的！如果不能盈利，任何公司都无法坚持做下去。如果你想做一家长期、持久发展的公司，就必须盈利。但我们认为，如果管理团队现在只关注短期盈利能力的最大化，那这就是最目光短浅、最糟糕的决策。
——《达拉斯新闻晨报》，1999年8月
我们公司开业六个月后，1995年12月就开始盈利了。这是任何公司都会犯的最大错误，因为如果公司每周都在快速成长，那它显然具有客户喜欢的价值主张，因而你必须想办法在这个方面进行投资。
——《查理·罗斯访谈录》，2000年6月28日h3投入与收益/h3新加盟亚马逊的高层管理人员经常会感到奇怪：我们很少花时间讨论公司实际的财务结果或公司未来的财务收益。我想澄清的是，我们非常重视财务收益，但我们认为，获得长期财务收益最大化的最有效方式，是集中精力对公司进行可控的投入。
——《致股东的信》，2010年4月14日h3先关注成长，再关注效率/h3你应该做的，不是投入公司所有的行政资源、时间、精力和人员，去努力提高1%的运营效率。相反，你应该先努力做大公司的规模，做到连提高1%的效率都至关重要的规模。
——纽约“92街希伯来男女协会”文化中心，2001年4月11日h3将利润投资于公司/h3亚马逊拥有很多不同的公司，有些公司较为成熟，盈利能力很强，为亚马逊创造了大量利润。然后，我们拿出这些利润，大胆“押注”，投资于更新的商业想法和可能成功也可能失败的事情。同时，我们也将利润投资于表现稳定的项目。事实上，它们表现得太好，我们都想“加倍下注”。