互联网的模式一直是不断变革、不断创新的：初创的企业可能会采取一个全新的模式；传统的企业更可能会将自己的模式进行转变；即便是已经成为互联网巨头的公司，也会适时地进行创新模式的探索。就是这样的不断探求，让互联网呈现出缤纷多彩的一面。
但是，在这缤纷多彩的模式中，很多模式从开始的那一刻起，就已经注定了失败的结局。超前时代虽然能够造就一个企业的创新思维，但是如果整个企业因为太过超前而与现实完全脱钩，那么即便这个模式再正确，最初的理念再新颖，最终整个公司也只能倒闭。互联网虽然号称“虚拟世界”，但互联网企业却与现实世界有着实实在在的联系——一个企业，妄图在物流等客观条件不具备时，就作出“一小时送达”的承诺，无疑是痴人说梦。除了为满足最初标准而不断带来的亏损，其他什么都得不到。
同样，一个期望将互联网用户的所有需求全部满足且包揽衣食住行所有方面的模式，也只能是镜中花水中月。毕竟没有人是万能的，而即便在万能的互联网时代也不可能。因此，专注于某一个领域，细心地投入进去，不断地推广自己的模式，反而会形成自己的特色，成就自己的未来。
在这之外，还有很多必须遵守的互联网准则。无论是国内巨头还是国外巨擘，都必须认清这些规则，只有这样，才能在互联网这块土壤上生根发芽。而如果违反了这些规则，甚至违反了国家准则，只能迎来失败，甚至是灭顶之灾。
1.“一小时电商”模式失败带给后来者的启示
2013年，微博上流传着一个段子：如果你在上厕所的时候，突然发觉没带纸怎么办？这个段子的发起问题在很多年前就已经出现了，金岳霖曾经就因上厕所忘记带纸而写了一张字条：“伏以台端坐镇，校长无此顾之忧，留守得人，同事感追随之便。兹有求者，我没有黄草纸了，请赐一张，交由刘顺带到厕所，鄙人到那里坐殿去也。”这个忘带纸的问题是个老问题，答案才是这个段子真正的核心。对此，微博给的答案是：赶紧@快书包，让它来救急。当时很多人都认为那个发微博的人在讲笑话，但是快书包的创办人徐智明却说那其实是真事。
快书包创办于2010年6月9日，当时创办人准备以图书为突破点，在互联网上建立一个“根据地”。我们知道，互联网的图书市场基本被两家网站所包揽：亚马逊和当当。这两家网上图书销售网站已经建立了相当完善的网络图书运营机制，更拥有相当雄厚的资本，而快书包要与这两家巨头进行竞争，就必须拥有自己的特色。快书包的特色就是上面提到的“让人送厕纸”的特点——快速。其创立之初，提出的口号就是“一小时之内送达”。
正如同那个广为流传的微博段子一样，那段时间，快书包的快速送达吸引了很大一群投资人的眼球以及众多媒体的关注。2013年以前，淘宝网上的商品运输周期通常都在一到两周左右，很多偏远地区甚至需要一个月的时间。而在淘宝网的运营模式基本完善之后才进入电子商务领域的京东商城，就是因为把配送周期缩短到了一周以内，同城配送缩短到了一到两天，才最终站稳了脚跟。当时，所有人都看好“一小时到货”的快书包，认为它的这种快速配送将拥有广阔的市场前景。
在开始的融资阶段，徐智明自己投了100万元，他的同学给了他200万元的天使投资。当时，无论是徐智明自己还是他的合伙人，对快书包都拥有极强的自信心。快书包创办的第一年，主要集中在图书的配送上，希望能够通过图书的快速配送，从当当网以及亚马逊那里抢夺一部分市场。自第二年开始，快书包逐渐延伸到其他项目的快速配送服务方面，项目总数达到了五百多个，在上海、西安、北京、长沙等很多地方也都增加了配送服务。但是，因为一直没有寻求融资的帮助，在2011年把最初的资金花光以后，快书包企业员工的工资发放都成了问题。当时，徐智明为了能够准时给员工发工资，专门去申请了贷款。而从那时开始，快书包的发展就陷入了困局。
虽然有一段时间，快书包曾经获得过投资支持——在2014年6月，还获得了800万元的投资，但是这完全没能挽救快书包的命运——获得800万元投资不到三个月，徐智明就宣布停止了“一小时到货”的服务，改为常规配送。但是这依然没能挽救快书包，在2015年年初，徐智明不得不在互联网上公开“叫卖”快书包，并坦言自己已经花光了所有钱。
从快书包创办开始到被收购，徐智明总共融资2000万元以上。从当初吸引了大量眼球的创新企业，沦落为靠借贷度日，甚至最后不得不被出售的亏损公司。那徐智明究竟是如何一步步跌落下去的呢？
如果要回答这个问题，需要我们把这个问题分解为几个小问题。
b（1）一小时快速配送是否有必要？/b
“一小时配送”是快书包引以为傲的特色与个性，也是它坚信自己能够生存下去的底气。那么，这个模式是否有必要呢？
徐智明在接受采访时曾经说，美国的instacart也是一家快速配送的网站，打出的口号也是“一小时配送”。与快书包的惨淡经营不同，这家创业公司获得了2亿美元的融资支持，而其估值更是达到了20亿元。科技设备以及文化发展遥遥领先于世界的美国的融资情况表明，“一小时配送”确实是一种必然趋势。而且较之长达十天半月的通常电子商务的物流水准，和京东的3～5天的快递配送，“一小时到货”的极速配送确实更吸引人，也将越来越符合人们的需求。现在百度糯米、美团等一大批极速送餐服务的兴起也表明，在很多地方，极速配送确实存在很大的市场。因此，快书包的这个底气确实是很靠谱。
b（2）极速配送从书籍开始是否合适？/b
快书包是从书籍快速配送开始的，那么，一本被我们认为什么时候看都可以的书，是不是早几天到我们手里就有必要呢？在谈到自己惨痛的失败教训时，徐智明也曾经被问到过这个问题。的确，通常的书籍对于“一小时内到货”的需求并不迫切，但是也存在很多的特殊情况。徐智明就专门举了几个例子：“有几种情况下是需要一个小时配送的，比如名作家出书。所以我们卖的最好的时候是卖《乔布斯传》，卖韩寒的《独唱团》，这个时候是需要快到的。还有一种情况是我急着用，我要赶飞机，拿着书我就上飞机了。回过头来讲，通常大家会觉得书不需要一小时的配送，但其实也是有需要一小时的情境的。”
确实如徐智明所言，虽然以图书作为快速配送的突破口没有明显优势，但是其存在的劣势也远远没有外行认为的那么严重。这也是快书包在第一年专注于图书快速配送时，能够正常运营，且拓展到其他项目的原因。
b（3）自建仓储是否有必要？/b
在2010年快书包创办时，为了满足“一小时到货”的硬性要求，快书包在各地都建立了自己的仓储点。当时由于个人地理定位系统还不完善，很多人在互联网以及快书包上购物还是使用电脑作为终端，而为了解决这个问题，徐智明在不同的地区安排了固定的人员进行调配工作。但是问题解决得并不完美。徐智明曾经说，为了满足准时配送的需求，他曾经多次给自己的员工发手机短信催促，但是这仍然解决不了根本问题。于是，徐智明只能不断增加仓储地点以及配送人员的数量。
徐智明说，快书包之所以赔钱，主要就在人力安排上，仓储以及配送人员的开销实在太大。而且，这也是造成快书包倒闭的主要原因。
中国的图书市场规模有三四百亿，这三四百亿看似数量很大，但是其中包含了80万个品种。因此，低价格、低利率是中国现在图书市场的主要问题。在低价格、低利率的客观条件之下，一本书本来就赚不到几块钱，徐智明还要建立自己的配送体系，可想而知会收获什么后果。当时快书包所有的成本花销当中，人员成本占到了70%～80%，仓储成本占到了10%。而徐智明也承认，在2013年智能手机普及率大大提升以后，人员地理定位变得日趋完善，但快书包却没有抓住那个机会，将销售终端从电脑转移至手机，从而大大削减物流配送压力。这个机会的遗失是徐智明心里的一大遗憾，“天与不取，反受其殃”，没能跟上时代进步的节奏，从而完善自己，造成了快书包的最终灭亡。
b（4）快书包从图书的单一配送发展到多项配送是否合适？/b
快书包在最初只进行图书配送时，需要的仓库容量以及配送人数都很有限，但是当配送种类增加到500多种的时候，就必须要加大自己的仓储配送规模。加大仓储配送规模，就必然导致一个问题——开支不断增大。
仓储必备的仓库以及管理人员，配送必备的工具以及配送人员，这些都需要大量资金的支持。通俗来讲，每天都必须负担起仓库、房屋的房租，车辆的维护费，人员的工资。但是，总融资才两千万元的快书包，在没有足够盈利的情况下，该怎么担负起这么一大笔必要支出呢？快书包就如同一个还在成长的婴儿，而那些必要支出则相当于给婴儿放血，虽然短时间内，婴儿并不会因失血死亡，但长期不处理必然会导致婴儿夭折。
这么明显的事实，我们外行都能够认识到，为什么徐智明还要如此做呢？
当初，快书包的扩展速度在2～3倍左右，但是投资方希望快书包能够快速占领极速配送市场，期望扩展速度提升到30～40倍左右。这就要求徐智明必须将自己经营的范围不断扩大。虽然这些种类当中，也并不是没有成功的项目——据徐智明说，快书包的口罩和零食卖得特别快。但整体上说，通过拓展市场带来的盈利，却远远小于增加必要仓储以及配送人员带来的负担。
从以上几个问题可以看出，快书包之所以最终失败，就在于没能控制好必要的成本。可以说，占总成本达到70%～80%的庞大人力以及10%的人力花费，是其失败的根本原因。一个初创企业，必然要经历从入不敷出的“赔钱”阶段，发展到收支平衡的自给自足阶段，在快书包这种初创企业成立之初，它不可能有多少盈利来支撑每年数百万的开销，因此必须持续往里贴钱，但连续四五年的贴钱，就是再有眼光的投资公司，都很难再对其保持信心。
2.无实战经验的团队没法带来接地气的东西
亿唐网是随着中国互联网第一波网络浪潮而崛起的一家概念网络公司，创建之初，它的团队就有着梦幻一般的成员。创始人唐海松是哈佛商学院工商管理硕士。此外，他的团队中还有5个哈佛商学院的工商管理学硕士以及芝加哥大学的工商管理学硕士。在1999年，中国对于哈佛等国外名校相当迷信，工商管理学硕士，尤其是国外高等院校毕业的工商管理学硕士，更是被认为是“天才”般的人物。当时，无论是自主创业，还是进入企业部门，“海龟”都十分受欢迎。
在1999年亿唐网开始创建的时候，中国的互联网还在萌芽，像百度、腾讯等代表中国特色的互联网企业还处在酝酿阶段。而唐海松凭借自己的良好创意，再加上中国庞大人口基数下广阔的互联网前景，以及自己梦幻般的团队组合，说服了当时美国的dfj、sevinrosenfunds投资公司。当时，两家公司给了唐海松两期总共5000万美元的投资。
在2000年之前，5000万美元是什么概念？当时正常国家企业人员的平均工资在1000元左右；而在几年之后，腾讯公司经营遇到困难时，马化腾期望的出售价格才是60万元人民币；而在中国第一波互联网浪潮中崛起的网络公司一般的初始资金也只在几百万元人民币左右，有的更少。因此，亿唐网在当时可以说是弄到了一大笔钱。那么，dfj、sevinrosenfunds两家美国投资公司为什么一下子给了唐海松如此多的钱呢？这在于唐海松身上的“精英”色彩。
唐海松1974年出生于中国上海，1989年毕业于复旦大学物理系。但是，理工科出身，并且拥有理学学位的唐海松并不想搞研究——当时流传着“造原子弹的不如卖茶鸡蛋的”这样的说法。这说明当时的商业多么蓬勃，于是唐海松决定下海经商。
毕业一年之后，唐海松去了美国，在当地靠替人做杂务、洗碗等维持生计。一次，他在哈佛的一位同学拉着他去参加麦肯锡公司在哈佛的招聘活动，唐海松抱着试试的态度也提出了申请。对未来事业的一番热情，让唐海松通过层层审核，成了麦肯锡招聘的第一个只有中国文凭的中国人。之后，唐海松凭借麦肯锡公司，开始进入商业领域。可以说，唐海松的这些经历，完全可以写成一部小说，而且是符合西方“美国梦”的偶像小说。
唐海松在进入麦肯锡公司工作几年之后，又继续到哈佛大学进修，并且拿到了工商管理硕士学位。在美国，尤其是在麦肯锡公司以及哈佛大学，本来就存在精英意识的唐海松，内心的精英意识变得更强了。为了回国进行互联网创业，他专门邀请了一大批与他类似的精英人才，而他所做的公司人才招聘设想，也是从全国各大高校招聘，或者直接到世界各大著名公司挖人。也正是这些做法，让唐海松成功获得了具有精英意识的美国两家投资公司的风险投资。
在亿唐网创建初期，整个公司内部有一半以上的人员来自北大、清华、哈佛、麻省等世界知名学校，其中更有不少人曾经在麦肯锡、博雅等大公司工作过。也就是说，亿唐网完全代表着精英阶层。
当时，一篇文章显露了唐海松的心声：“当亿唐队的球迷们从睡梦中醒来，拧开亿唐牌的牙膏，用亿唐牌的牙刷刷完牙，倒上一杯亿唐牌的牛奶，走上亿唐网站，先看今天的亿唐新闻，再到亿唐本地指南中为晚上的聚会订好亿唐晚餐，然后穿上亿唐牌的牛仔服，蹬上亿唐牌的旅游鞋，骑着亿唐牌的自行车匆匆上路……”就是怀着这样的梦想，唐海松说出了“看到红色，人们会想到可口可乐；看到山德士上校，人们会想起肯德基。我希望几年之后，只要看到黄色，大家就会想起我们——亿唐。我们的宗旨在于把积极的生活态度、优雅的生活方式和紧密的社区精神带给新一代的中国人”的豪言壮语。
与当时在第一波浪潮中创业的丁磊、李彦宏不同——丁磊、李彦宏在创业之前，从事的是软件或者程序的工作，并且依靠软件、程序，以技术为核心进行互联网创业，而唐海松的格局要大得多，他是从经营出发，在互联网上进行商业运作。
在2000年，亿唐网光宣传就花费了300万美元。这笔投资已经相当于数十个互联网创业公司的资产总和。而且，在当时亿唐网的经营范围远远超过了互联网范围，不仅进行网页、网站运作，还开发自己的手表，甚至还拍了电视剧。可以说，在当时的唐海松眼里，只要是能赚钱的行业，他都想插一脚。
亿唐网不仅有新闻内容，还有校园专栏、女性专栏以及房地产专栏。唐海松还专门推出了名为“亿唐卡”的vip购物卡，而且把主要精力全都投入到了这个综合购物卡的运作上——他已然开始向自己“用亿唐牌牙膏，喝亿唐牌牛奶”的设想前进。
亿唐网在当时确实在各方面花费很多，有传言说亿唐网在一个月内挥霍掉了一亿元。但持续烧钱的运作策略，并没有帮助亿唐网真正形成盈利，这使唐海松不得不对公司进行重整。经过裁员，公司从一百多人变成了三十多人，而且亿唐网不仅没有吸引到足够的“明黄一族”，甚至还开始将自己“明黄色”的彩色定位改变了。虽然唐海松以及公司决策层对公司的文化定位进行了变更，但是在整体运作模式上，还没有什么大的改变。
在裁员之后的三四年里，亿唐网仍然推出了手包、背包、内衣等生活用品，甚至还创办了一家自己的模特公司，专门投资拍了一部名为《我的太阳》的校园电影。唐海松即便是在失败六七年之后，仍然没有忘记自己当初那个“只要看到黄色，大家就会想起我们——亿唐”的宏愿，仍然在试图做全。
但是因为一直无法大规模盈利，唐海松不得不将亿唐网的主体出售给周鸿祎旗下的奇虎网。更令人慨叹的是，2009年5月，亿唐网的域名因为没有续费而不得不进行拍卖。最后，这个蕴含了唐海松等无数人梦想在内的，一个理念就吸引了美国5000万美元投资的标志——网站域名，仅以35603美元就完成了出售。
唐海松的亿唐网，见证了中国互联网从起步到腾飞的10年历程。在所有赶上第一批互联网浪潮，而且获得美国融资后就不断壮大的互联网公司中，为什么亿唐网成了其中一个异类，而唐海松又失败在哪里？
b（1）团队过于精英化，缺乏实践，无法接地气/b
唐海松的初创团队，包括唐海松本人在内，有近10位高学历人才。这些人才在美国积累了深厚的商业知识，而且公司的内部人员也以各大高校以及各大公司成员为主。可以说，亿唐网不管从哪个角度都代表了中国甚至世界的精英阶层。
这个“精英阶层”的标签，既是唐海松所说的“把积极的生活态度、优雅的生活方式和紧密的社区精神带给新一代”的那群20～35岁的社会主体的文化定位，也是吸引美国投资公司投钱的基础。唐海松期望通过这个文化标志的树立，建立起一大批忠诚度极高的“粉丝”。
但是，他们的“精英”标签太明显，以致根本无法了解中国互联网的基本需求。
亿唐网中的精英们在潜意识中认为，互联网上的绝大多数用户都应该是像自己这样的，月收入超过平常人几倍，是穿着名牌衣服，戴着名牌手表的“贵族”。正是这种不接地气的认知，让他们忽略了或根本没有意识到当时互联网上的绝大多数用户都是平民阶层这个事实。2005年之前，互联网在传统意识上还处于“不务正业”的范畴。可以说，没有看清客户人群类型，以致无法接地气，是导致他们失败的根源。
b（2）涉及的项目太多，没有特色/b
正如同“当亿唐队的球迷们从睡梦中醒来，拧开亿唐牌的牙膏，用亿唐牌的牙刷刷完牙，倒上一杯亿唐牌的牛奶，走上亿唐网站，先看今天的亿唐新闻，再到亿唐本地指南中为晚上的聚会订好亿唐晚餐，然后穿上亿唐牌的牛仔服，蹬上亿唐牌的旅游鞋，骑着亿唐牌的自行车匆匆上路……”所描述的，亿唐网的经营范围太广，以致于人们提到亿唐网的时候，根本没有具体的商品联想。
“专注”是互联网的一大特色，只有专注于一个方面，才能够强化自己的特色，才能够让自己拥有忠诚的粉丝。这是互联网不变的真理，更是品牌商品不可变更的真理。唐海松总在说“看到红色，人们会想到可口可乐；看到山德士上校，人们会想起肯德基”，但是他没有意识到，人们想到的可口可乐的红色，代表着瓶装饮料；想到的肯德基的山德士上校，代表着快餐。虽然他们涉及的项目可以很广，但是他们必须拥有自己的特色产品。而缺乏特色产品，就是唐海松失败的另一个原因。
b（3）融资过多，过于早熟/b
唐海松的亿唐网在最初就融到5000万美元投资，也是他们失败的一个原因。很多人看到这个说法都感觉很疑惑，为什么钱多反倒会出现麻烦？唐海松获得5000万美元的投资后，投资公司一再催促他进行业务扩张，从而加速资金回流——投资公司考虑的并不是如何让公司平稳过渡，而是如何快速赚钱。这也是为什么亿唐网短期内就发展了大量项目的一个原因。
前期开拓市场花钱太多，表面上看市场占有率很高，但实际收益却远远赶不上支出。这也就造成了亿唐网过于早熟，而且没有自己的特色的困境。
从亿唐网的失败中我们可以看出，互联网上虽然确实有很多商机，但并不是谁的资本大、学历高，就一定能赚到钱。只有整个创业团队踏踏实实地联系到广大互联网用户的需求发展企业，接了地气，并形成自己的企业特色，最后才能创业成功。
3.错误模式坚守多少年也不会产生作用
关于中国互联网，世界一直存在两大共识：做电子商务最赚钱、腾讯拥有最大的用户群。马云每年“双11”都会在电子大屏幕上，持续播报淘宝商城以及天猫商城的交易量汇总，这已经成了互联网每年必然关注的一个焦点，也成了无数从事电子商务人士眼中的目标。而中国互联网另一家巨头——腾讯公司，早在十年前就看到了电子商务的美妙前景，当时就曾经一度想凭借qq的广大用户来挤垮阿里巴巴。
2006年3月13日，腾讯旗下的拍拍网正式进入运营阶段。拍拍网是腾讯进入电子商务的第一次尝试。腾讯在2005年年底进行拍拍网的内容发布时，当时电子商务的代表淘宝网也已经击败日本雅虎成为亚洲电子零售业的领头羊，在年末的财务报告中显示，更是以80亿的成交总额超过了沃尔玛。可以说，在当时的互联网世界，阿里巴巴一点都不惧怕腾讯。
2006年，腾讯希望依靠自己2.5亿活跃的qq用户，来建立至少能与淘宝相抗衡的电子商务。那些qq用户也确实给腾讯“面子”，在不到一百天的时间里，就把拍拍网送入了“全球网站流量排名”前500强的行列。拍拍网针对qq用户群的特点，开设了网游、数码、运动、学生等特色频道，并且还仿照阿里宝宝的支付宝建立了自己的在线支付平台——财付通。
就这样，拍拍网发展了不到一年时间，就成为了与易趣、淘宝三足鼎立的电子商务巨头。在当时，凭借腾讯公司的大量资金支持，拍拍网以比淘宝商城还要低廉的价格吸引了一大批客户。但是，拍拍网飞速发展的同时，淘宝网的成长更加快速，在互联网用户以几何速度增加的同时，淘宝网的用户也以几何速度扩张。因此淘宝网的底气远比依托腾讯的拍拍网的底气要足得多。此后，由于拍拍网与淘宝网在各方面都十分相似，因此拍拍网的盈利增长越来越慢，并且逐渐淡出了人们的视线。这已然代表着腾讯最初战略目标的失败。
虽然拍拍网没有取得大的成功，但是腾讯依然没有放弃自己做电子商务的梦想。2008年前后，腾讯向qq会员用户以“福利”的方式变相推出了电子商务——qq会员官方店。在qq会员官方店中，qq会员可以用低价买到名牌产品。这种关于名牌产品的优惠式电子商务，是当初的淘宝网站没有想到的——淘宝网上的商家以小商小贩为主，其大多数商品以价格取胜。
2010年，通过名牌折扣的特色，腾讯的电子商务拥有了一定的用户群。这就使得在电子商务领域屡次失败的腾讯又有了再次战斗的信心。2010年3月22日，qq会员官方店正式更名为qq商城，而通过qq商城以及拍拍网的组合，腾讯网拥有了一个电子商务组合。并且在同年，腾讯与易迅网、珂兰钻石、1号店、好乐买、凡客建立了合作形式的qq网购，期望对淘宝网进行狙击。
虽然淘宝网面临着被“群殴”的局面，但马云一点不慌张。正如同传统武侠作品中所描绘的，凡是聚集了一大群“乌合之众”才敢与对手挑战的，即那些期望以数量弥补质量不足的弱势者，最终都不会有什么好下场。果然，腾讯所集结的那群伙伴，面对淘宝的压力节节败退，根本提不起战斗的欲望。
对此，在2011年，腾讯投入数亿美元对这些盟友进行收购或者控股，期望凭借自己的绝对领导权，将“乌合之众”转变成强兵悍将。当时为了提高自己的声势，腾讯还与groupon以及云峰基金一起创办了高朋网，期望通过多个层面与qq网购形成战略互补，从而在与淘宝进行的争夺中获得胜利。
腾讯在2011年的这次疯狂举动，真可谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。利用qq商城几次对抗淘宝商城——从最初的拍拍网与淘宝的势均力敌，到最后的越战越怯，再到2011年这次花费巨大的布局，腾讯依然没有取得成功。
2012年，腾讯公司不得不承认，尽管自己在电子商务领域花费了大量人力、物力，但并没有取得预期成效。在2012年京东商城上市之前，腾讯公司把拍拍网、易迅网、qq票务、qq旅游等转交给了京东商城，并用2.14亿美元的价格收购了京东15%的股权。据有关人士分析，京东15%的股权市值应该在20～30亿美元之间，而这之间的差价，就是拍拍网、易迅网等转交业务的抵偿。
现在在中国电子商务领域，做得最成功的除了阿里巴巴就是京东。挑战淘宝甚至取代淘宝，一直是京东的夙愿。在接手腾讯公司的电子商务业务以前，京东采用的是与淘宝完全不同的运作模式——淘宝网采用的是第三方的c2c的模式，在整个商务模式中，它扮演的是第三方中间人的角色，即在小商家与顾客之间建立桥梁；而京东采用的是商家售卖的b2c模式，整个过程中，就相当于京东商城出售自己的商品，一切商品的售卖依靠的都是京东自己的“信誉”，完全不存在第三方。
为了与淘宝进行面对面的较量，京东也准备开始c2c业务，而本身就属于c2c的拍拍网等电子商务产品，在京东管理层看来，可以让他们少走很多路。但是，不知道是腾讯失败的潜在影响，还是京东本身在c2c上就存在缺陷，仅就腾讯电子商务这方面来说，京东接手到的业务并不成功。腾讯的拍拍以及易迅虽然拥有大量的用户以及商户，但是这并没有给贸然介入c2c的京东带来多大起色，京东的总体业务收入还是来源于以前的b2c方面。
京东商城在接受拍拍网之后，经过三年的不断尝试，没有得到丝毫进展。到2015年年底，京东不得不宣布关闭c2c业务。包括关停拍拍等c2c业务的损失及相关亏损。京东商城在2015年共亏损94亿元人民币。可以说，如果单算接手拍拍网造成的损失，京东接手拍拍网时索取的两亿多资金还不够补偿关停费用。
在2012年把拍拍网这一系列“烂摊子”扔出去后，腾讯在电子商务上消停了一段时间。但是在微信获得巨大成功以后，腾讯又期望通过微信这个平台再次进入电子商务领域。这不知是腾讯的“屡败屡战”还是它的“屡战屡败”。
接下来，我们分析一下腾讯近十年电子商务运营一直没有取得成效的原因。
b（1）qq“模仿”的模式问题/b