◈吴晓波：拖拉机和黄牛具体是指什么？
◈柳传志：就是发展是不是真发展经济，这个是根本的。中间是用什么方式在管，我觉得不是很重要。
注意每一个变动化中的具体环节，叫程序正义。程序正义固然重要，但是老实说，要是没有一个民主的文化，就先形成了民主的制度，那也是很可怕的。
◈吴晓波：你是40后，你怎么看像马云、马化腾这一拨新起来的60后、70后企业家，企业家跟企业家之间存在代沟吗？
◈柳传志：还是有一定的差别的。他们的业务模式，当年我看不懂，才没敢去投。孙正义，人家就敢去投。他们也非常了不起，后来就真的做到了。
了不起在什么地方呢？中国人在从一到一百、到一千的突破，是很有本事的，但是从零到一的突破其实是很困难的。比如像微信应该就属于发明，就很了不起，能把这个口子一个一个从零开始一直拉到一千。
◈吴晓波：说到投资，我前年写完了《腾讯传》，马化腾同学到2000年还不知道有个东西叫风险投资（vc）。联想从2000年左右就开始做投资，为什么会那么早？
◈柳传志：我自己觉得还有点得意的三件事，战略方向算一件。我1984年出来创业的时候，电脑是全世界的中心行业，有几千家、上万家。到1998年全变了，那时候怎么能活下来？我觉得应该多元化，把业务拆分，准备进入到新的领域，商量之后，我们一致认为做vc最好。
当时卖了一些股票，在2001年的时候大概有3500万美元，那时候钱是募集不来的，就是自己出，让他们要特别小心，都是卖机器一块钱一块钱挣出来的钱，怎么敢去投像bat这样的企业，2002年，2003年，看不懂那个。这样就先由朱立南做了第一个，连续再做的时候，前几家投的其实全都投回来。
◈吴晓波：那时候投资有哪些原则？比如是主要投中关村，还是全国投？
◈柳传志：我们后来的理念非常清楚，就是要想做得好，一定要让企业有增值能力。
增值在四个方面：一个就是帮企业融资；第二就是机制的改革；第三就是上下游的链接；最后一项，也是最大的帮助还是管理上的帮助。
君联有一个ceo俱乐部，弘毅也有一个类似的组织，每一年企业一把手、cfo都要聚在一起，经常不断地进行交流。（注：君联、弘毅分别是联想控股旗下的vc和pe基金）另外有些团队、企业，技术特别强，但是财务管理特别缺，我们也会专门派人过去帮助他们。
◈吴晓波：这可能是中国最早的创业者教育。
◈柳传志：对我们的意义也非常大。联想的投资，是吃着碗里的，看着锅里的，还得注意地里的粮食，就是五年、十年以后的科技创新。到2008年，除了财务投资，我们在几个认为重要的领域，形成了自己的战略投资。
比如像投农业食品，主要是因为中国环境、生态被破坏了，是因为我们把它们拿来换钱了，现在钱多了，是可以对资源进行修复的，想透了这些事，其实是能做到的。
◈吴晓波：所以这些年，外界可能不是很清楚，但其实变化挺大，做得很漂亮。这么十几年投下来，联想做投资和一般的风险投资公司，风格有区别吗？
◈柳传志：对每个企业，我们有几件事比较注意。
第一就是他们本身的机制。合伙人这个架构怎么制定，是不是保证跟利益有直接的关系，每个人能非常认真地经营。
第二是对大战略形势的分析。把这些事情研究好了以后，投资就不单纯是一个价值变换的行为。
我们现在是双轮驱动，vc投完了以后，可能交给pe来接，如果真的不错，这两家还没控股，就变成战略投资。像拉卡拉，君联先投了，投完了以后，连续亏大概有七八年，后来控股觉得苗头不错，控股就坚决上了，这两年利润就起来了。
◈吴晓波：如果年轻的创业者问你，做企业一路往前跑，是个爬山过程，而且是爬很长的坡，它最要防范的那些风险，是什么？就是最终导致爬不上去的那部分。
◈柳传志：第一是性格上不坚韧，这个好多人都是。冯仑他们当年开海南五君子会的时候，都是说，熬呗，熬其实就是一种坚韧。
第二就是追求是否高远。你觉得日子不错了，但是外界不确定性那么大，被淘汰的可能性还是很挺大的。
还有一类，学习能力不强。你要不停地眼观六路、耳听八方，再把能力不断提高，适应社会。不仅是把这个事情做正确，更是要研究怎么去做正确的事。
我们失去了bat的机会，给我的教训就是，也许河的对岸有一棵苹果树，我们看着那个树上有苹果，就想要先千辛万苦造个船、或者搭个桥，先过去，然后再摘苹果。其实回过头来，隔壁就有一棵树，树上有很大的苹果，其实没好好去看，是不是被挡住了什么，是不是一个拐弯的后头就有另外一棵苹果树。
◈吴晓波：2008年到现在。奥运会走到今天。这个十年如果简单回看一下，柳总你觉得对这个时代而言你最大的一个感触是什么？
◈柳传志：对这个时代，突出的就是不确定性，格外多维的不确定性，中国内部的政经形势，还有国际上的形势。
美国，特朗普上台，非常突出。欧洲，不仅仅是脱欧，还有宗教冲突，都也许会从某一个点爆发，突然间引起整个世界变化。像以前几次，历史上的和我自己亲眼见过的，某些微小的因素，实际底下隐藏着火药桶。
作者“吴晓波”的其他小说
《被夸大的使命》