1．利润的合理性
稻盛先生说：“我不应该让利益蒙蔽了我的眼睛，不可以完全屈服于‘利’，做出为求利润而不择手段的事。我必须端正行为。所有利润应该是血汗换来的，再把利润投入在品质改良上以满足客户需求。”
利润来自责任。一个企业之所以能发展，是因为社会需要它。所以，一个成熟的企业，只要了解自己应该承担的责任，就能够赢利，也就是能够获得利润。
所以，一旦一个企业委曲求“利”的时候，说明这个公司存在着社会需不需要它的危机。这也就是管理阶层出现的危及企业的方向错了，不是借用逃税或其他手段就能解决的，必须从根本上找原因解决。
最根本的在于利润应该是公司的劳动所得，如果不是服务于社会的劳动所得的利润，即使暂时获得了很多利润，这个利润背后也存在着巨大的危机：这个公司处在脱离社会需要时，社会就要淘汰它了。
所以，利益不是根本的，利益很容易蒙蔽人的眼睛。但是，要看到，企业强大的根本原因在于满足社会的需要，所以管理阶层变被动为主动的方法，就是再把利润投入到品质的改良上满足客户的要求。
2．利润的投入与产出成正比
稻盛和夫先生认为，使收入最大化，支出最小化，是企业成功的基本概念。利润无法通过追逐得来，利润是不断努力的成果。极大的意志力是使收入最大化、支出最小化的重要原因。
通过对经济低迷期的30家利润有显著增长的企业的经营策略进行分析，我们得出的结论是：短期有针对性的“寻找获利点”计划是它们共同的制胜法宝，该计划基于一套通过增加收入和削减成本以提高利润的系统方法。这些做法使得企业注重获取利润而非职能部门、产品或销售，很多公司因此取得了显著的成效。
虽然说6个月甚至12个月的利润增长计划并不新鲜，但是这些企业采用了一些新的方法，在一些意想不到的地方获得了利润。过去普遍受重视的一些做法，像缩减编制和降低一般性开支，给我们研究对象增加的利润仅占全部利润的1/5。另外80％的利润要么来自于以收入为基础的一些利润增长计划，要么来自于和供应商或客户一起开展降低成本的活动，或者来自于提高资产的利润率。
星巴克：改变产品组合。采用改变收入来源这一方式的效果（如改变产品组合，销售更多利润率较高的商品）占新增利润的50％。星巴克目前每年的利润为1亿多美元，其中将近半数来自于提高收入的计划。
企业是如何获取这些巨额利润的呢？和星巴克一样，很多企业都在门店、店面这个层面上分析它们每样商品的赢利能力，并对比客户的需求，描绘出赢利状况。星巴克就发现它们的非饮料类商品——食品、光碟，等等，远不如热饮类赚钱。事实上，店里的相当一部分商品的售价是在成本价之下的。星巴克售出此类商品越多，赔的钱也就越多。
于是，星巴克增长利润的首选便是将产品线集中在更加有利可图的商品上。这样一来，既可以用得到的现金做进一步投资，又可以将顾客的注意力（和消费能力）吸引到更具赢利能力的商品上来。
在星巴克通过缩减产品线来促进利润增长的同时，其他很多企业则通过寻求供应商和顾客的参与来降低流通成本以提高利润。
事实上，我们的研究表明，客户或供应商参与降低成本活动所增加的利润（20％）比裁减人员或关闭工厂所带来的利润（18％）要稍高。
kroger：与客户携手，利用技术来增加利润。该公司通过与客户合作，采用新技术使得公司的结账过程更为方便，以从中获取利润。
该公司共有员工30万人，运营费用为90亿美元（主要为工资），又处在利润率通常很低的食品行业，所以kroger对劳动力市场的变化非常敏感。在20世纪90年代的经济繁荣时期，kroger就曾经面临劳动力成本上升和劳动力紧缺的问题。
现在，为了获得更多的利润，kroger开始将一部分商店里的快速通道改装成自助结账通道。效果显而易见：这样一来，一个雇员可以同时看管4条通道。仅就劳动力一项，每条自助结账通道一年就可以节省4万美元。
但是，kroger在20世纪80年代第一次尝试使用自助结账通道的时候，曾遭到顾客的抵制。顾客是否在经历了10年的atm和自助加油站经历之后，已经可以接受自助服务这个概念了呢？