创业只有两种结果：一种是成功，一种是失败。当前创业者大多喜欢寻找合伙人一起打天下，相对于成功，创业失败的概率要高很多。虽然合伙创业具有明显的优势，但在很多情况下或难以为继，或分道扬镳，或分崩离析，甚至对簿公堂。合伙创业是一把双刃剑，解决不好一些问题，就会伤到自己。
合伙创业企业，合伙人关系破裂最致命
找到志同道合的合伙人一起创业是幸运的。创业不久后，合伙人关系破裂就是不幸的了，对处于“婴儿期”的初创企业而言甚至可以是致命的，有“流产”的风险。
在合伙创业早期，创始人之间关系破裂是最大的风险，也是早期初创企业失败最常见的原因。
尤其是合伙团队中出现“一山难容二虎”的情形最为常见。这一节着重讲一下导致合伙人关系破裂的原因有哪些。
争夺企业掌控权
联合创始人争夺企业掌控权是导致合伙关系破裂最常见的原因。既然是合伙创办企业，创始人都想当公司的首席执行官，谁都不想听谁的指挥。当这种情况出现时，企业就十分危险了。
实际上，首席执行官是否具备相应的能力对公司发展非常重要，而不是说谁出钱多谁就适合做首席执行官。
例如谷歌、苹果等国际巨头企业的首席执行官，都是由能担当此任的人来出任的。首席执行官必然要面对公众，为人们所熟知，其他创始人只是在幕后做最合适的事情。
争夺公司掌控权在我国创业企业中非常常见，无论自己是否适合，都要去争，这也是我国许多创业企业项目非常好却无法做大，甚至走向灭亡的主要原因之一。
合伙人投入不一致
联合创始人投入不相同，得到的股权是同等的，这就容易产生矛盾。例如，一方想方设法让公司发展下去，一方只是执行前者的想法。企业发展得好，通常不会出现问题；一旦公司遇到困难，双方就会产生分歧。
当然，如果一方只是出资和负责管理，对企业的打击还不是致命性的；如果不满的一方是重要的技术合伙人，一旦选择散伙，离开公司，对公司的创业项目的影响就足以致命了。
股权分配不合理
对合伙创业公司而言，股权平分并不是一种合理的方式。举个简单的例子，如果一方创始人投入的资金、时间以及对公司的贡献都比另一方创始人大很多，在公司的地位却低于另一方创始人，股权也少于另一方创始人，他就会滋生不满的情绪。如果在股权方面没有做出及时的调整，就会为合伙关系破裂埋下隐患。
经营决策的分歧
每个人的价值观都不同，不同的价值观决定了不同的决策方向，这也是合伙人之间矛盾的主要触发点。
例如，一方创始人认为解决技术问题优先，另一方创始人认为解决资金问题优先，在决策时，矛盾就产生了。
不同决策决定了企业不同的发展方向，很难用对错来下定论，但是，两位合伙人长期存在分歧，合作必然无法持续。因此，怎样平衡合伙人之间的价值观，如何站在对方的角度去思考问题，也是创业者在创业之前应该思考的重要问题。
无法沟通交流
沟通交流无法具体化，也是合伙人关系破裂最常见的原因之一。例如，有些创始人之间经常吵得很凶，但两人的合作关系却很牢固；有些创始人之间表面上一团和气，但很容易就闹翻了。
这就是沟通的问题，无论是用吵架的方式，还是用心平气和的方式，只要坦诚，做到有效沟通，就能保证合作关系的继续。
有些人不善言谈，但一旦争辩起来，就意味着压抑很久的矛盾爆发了。如果创始人之间无法做到有效沟通交流，合作关系最终走向破裂的可能性就会非常大。
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选择合伙人要有标准
当前，无论是创业企业还是成熟企业，人力资源都逐步成为企业最为重要的资源。有人说，创业钱最重要，但是，人才是创业的决定性因素。比尔·盖茨谈到成功的原因时说：“因为有更多的成功人士在为我工作。”创业能否成功，企业能否赚到钱，选对合伙人十分关键。对创业企业而言，选择创业合伙人有哪些标准呢？
1.志向远大。没有危机感，取得一点小成就就容易满足的人，不适合做创业合伙人。因此，有激情、有梦想，顺境时想退路，逆境时找出路，是选择合伙人的首要条件。
2.学习能力强。一个人的学历只代表过去，学习能力才代表未来，更多时候，学习是一种态度。创业是不断学习、不断成长的过程，因此，选择创业合伙人，还要看他的学习能力和学习态度。
3.敢于实践。创业从某种意义上来说，就是不断试错的过程，什么都怕错，什么都不敢做，畏首畏尾的人，不适合做创业合伙人。当然，试错没有错，但一定要总结错误的原因，找到正确的路。
4.愿意付出。创业需要付出，斤斤计较、没有奉献精神的人无法完成创业，只有那些有付出精神的人，才会全身心投入创业中，一心为企业发展着想，而不是斤斤计较蝇头小利。
风险提示
坚持初心对创业而言至关重要，如果创业者对自己坚持的目标失去信心，不相信自己创业的想法了，就不要继续创业。因为一旦这种想法滋生，创业者将很难熬过之后的各种难关，给自己带来很大的损失。
人力价值与资本价值在利益分配上的不公平
合伙创业企业与个人创业相比，人与人之间的关系更加复杂，创始人与股东、投资人之间的关系、利益等方面，一旦处理不好，不仅会不利于激励团队为公司创造价值，还会不利于投资人的回报。
创业团队引进投资以后，就会形成创始人、合伙人、投资人三方不同立场的合作伙伴，三者之间的关系最难处理，一旦三方出现矛盾，公司就会有分裂的风险。创业团队如何处理好与投资人之间的关系，避免出现双输型股权结构，建立创业团队与投资人之间的“合力型”双赢股权结构呢？
人力价值与资本价值共存
创业团队在股权分配方面，一方面要注重投资者的金钱价值，另一方面也要注重为公司创造价值的人力资本，基于创造价值过程与价值分配结果的相对公平，在创业团队与投资人之间形成合力型股权分配机制。
在工业经济时代，企业都是资金驱动型与资源驱动型的；当今，人力资源为公司创造了主要价值。《华为基本法》第16条就提出“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”，可见，人力资源在当今企业中的重要性。
对人和钱分别定价
传统股权分配模式是“出多少钱，占多少股”，主要以股东货币出资贡献为依据，侧重考虑人力出资。在人力出资贡献在企业占比越来越重的今天，传统的股权分配模式存在着很大的不合理性与不适用性，因此导致了实践中大量股权纠纷与问题的出现。
创业团队内部的股权分配，一方面要考虑创业合伙人早期的出资贡献，另一方面还要考虑创业团队全职人力出资的持续贡献。外部财务投资人的股权分配主要以货币出资贡献为主，创业团队与外部财务投资人，在公司股权方面应按照不同定价进行分配。
奖励与约束机制
对于人力出资，既要有激励机制，也要有约束条款；既要有进入机制，也要有调整机制与退出机制。在创业团队中，人力出资占股通常分配限制性股权，也就是权利限制，主要体现为以下几点。
（1）人力出资占股与团队全职服务期限结合，分期兑现；
（2）人力出资占股与相关业绩指标挂钩；
（3）合伙人中途离职时，公司按事先约定的价格，回购其全部或部分股权；
（4）合伙人在职期间及离职后的一定期限内，不能从事与公司相竞争的业务；
（5）合伙人在职期间所创造的职务作品的权属，归属于公司；
（6）合伙人离职后，不能挖公司的墙脚。
总之，创业者与合伙人、投资人之间的关系是微妙的。通过共同利益绑在了一驾马车上，容易产生矛盾和激化矛盾的触发点，大多数都是利益分配出现了问题。因此，想要处理好三者之间的关系，形成合力，推动公司的发展，就必须在利益分配的合理性方面下功夫。
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涉及公司成败的三个基本问题
1.保证投资者的回报。保证投资者的投资回报也就是协调股东与企业的利益关系。如果企业所有权与经营权分离，股权分散，创始人就有失去企业控制权的风险，导致企业被内部管理者控制。控制了企业，内部管理者有可能做出违背股东利益的决策，这会有损企业的长期发展。因此，保证投资者的利益，必须要从制度上保证创始人对企业的控制权。
2.企业利益集团关系协调。企业内各个利益集团的关系协调包括了对管理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。解决好这个问题，可以帮助企业处理好各集团的利益关系，同时又能避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。
3.制定规则与规范。合伙创业公司要规范的制度包括组织章程，管制架构，董事提名程序，独立董事制度以及审计委员会、提名委员会、薪酬委员会的议事规则，等等。
合伙创业企业可以在引进投资的过程中，由投资人牵头构建企业的法人治理结构，而这种规范的治理结构，又会帮助企业完成下轮融资，为公司上市铺平道路。
风险提示
创业成功的背后，都有许多失败的教训，第一次尝试就成功的只是一个例外，不要把创业寄希望于这个例外，一旦决定创业，就不要放弃。
一山难容二虎，无法共存的联合创始人
两个富有侵略性的创始人在一个创业团队，对创业企业而言，不仅没有好处，反而是一种灾难。俗话说“一山难容二虎”，企业的最高领导者只能有一个。如果一支部队有两个统帅，下属就将无所适从。
合伙创业，领导者还是一个好。通常，在企业中两位创始人的决策发生冲突时，董事会会选择更具侵略性的那一位。如果两位创始人都具有侵略性，则非常容易形成争权夺利的两个派别，不利于公司的发展。
世界上那些最成功的跨国企业，两位联合创始人中，都只有一位具有侵略性的领袖让世人熟知。例如，苹果公司的史蒂夫·沃兹尼亚克与史蒂夫·乔布斯，微软的保罗·艾伦与比尔·盖茨。
合伙创业公司，最终还是需要有一个人说了算。如果每次公司需要做决策时，两位联合创始人都争论不休，则势必会浪费大量的时间。而最终，出现的各种错误，都需要首席执行官来承担责任。
如果一位联合创始人在创业过程中表现得不积极，也不愿分享自己的创业愿景，则对公司的发展将是一种灾难。遇到这种情况，尽快结束合伙关系是最佳选择。因此，为了保证联合创始人之间不发生纠纷，在创业之前就应该明确每个创始人的职责，内容包括管理架构、股权结构、ip资产所有权以及创始人的退出机制，等等。
因此，与好友一起创业，首先要签署这样一份联合创始人协议，避免最后因此发生争吵，尤其是在公司赢利之后，联合创始人之间的矛盾会进一步增大。因此，签署联合创始人协议的目的，就是要了解联合创始人共同的创业愿景，降低日后产生分歧的概率。
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“先君子，后小人”麻烦多
胡女士通过大学老师认识了合伙人周先生，她很信任自己的大学老师，因此也就盲目信任起周先生这个还是陌生人的合伙人。
胡女士为合伙人周先生的餐厅投资了20万元，周先生向胡女士承诺，只要餐厅赚到钱，一定按照投资比例进行分红。胡女士出于对老师的信任，又碍于面子，没有要求签订任何书面协议。
周先生很有经商天赋，餐厅的生意做得十分红火，但是到了年终，只给了胡女士3000元分红。由于当初没有签订明确的合伙协议，因此，现在胡女士既无法得到应得的分红，也无法拿回投资的资金，进退两难。
案例中的情况在合伙创业的圈子里时有发生，为了避免财产遭受损失，合伙创业一定要“先小人，后君子”，签订合伙协议，将双方应尽的职责和应享的权益签订书面协议，而不能只凭信任和口头承诺。
另外，合伙创业一定要做到账目清楚、手续齐全，对于所有账目的进出情况、合作实体的经营状况以及损益情况都要定期在合伙人之间公开，合伙人的利益分配要严格按照合作协议中的规定办理。总之，简单来说就是一句话，合伙创业首先要做到“先小人，后君子”，其次要做到“亲兄弟明算账”。
风险提示
创业需要花费的时间和精力可能是目前工作的两倍，甚至更多，如果你只想工作8小时，不想这样的事情发生在自己身上，你就要控制住自己创业的想法，直到你愿意承担起创业成功所必须付出的艰辛，再创业。
合伙创业陷阱多，盲目跟风风险大
当前，许多企业开始推行合伙人模式，将员工身份从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙人关系。阿里巴巴、海尔等企业，都通过改革措施采用了合伙人的经营模式。在创业领域，优秀的合伙人团队更成为吸引投资的资本。
在商业模式转型成功者的背后，同时存在的是合伙人纷争。这些纷争不断提醒创业者，合伙人商业模式具有其独特的优势，也存在风险与陷阱，不能正视这些潜藏的风险，将“成也合伙，败也合伙”。
合伙人商业模式的本质
以阿里巴巴为例，阿里巴巴的合伙人制度，将公司的控制权在形式上归于30人左右的核心团队。通过合伙人会议，公司在一定程度上实现了集体领导，相对于将公司投票权集中在几个联合创始人手中的股权架构，对员工激励的积极意义更大。
阿里巴巴的合伙人制度，规定了退休、除名等退出机制，提高了容错率，除名制甚至对马云等永久合伙人同样适用，体现了一定的包容性。但实质上，阿里巴巴合伙人的选举，以及合伙委员会、永久合伙人的设置等方面的掌控权依然在创始合伙人手中。另外，阿里巴巴的合伙人制度与持有的股权结合并不十分紧密，有利于现有合伙人实现一部分套现。
合伙人商业模式的本质是解决业务交易关系与治理交易关系之间的关系问题，简单说就是合伙人制以治理交易关系的利益来影响和控制业务交易关系，改变员工在业务交易关系中的行为，最终解决企业的各种委托代理问题。
合伙人商业模式盛行
合伙人商业模式本质上是希望让不同生产要素的利益主体都拥有所有权。在早期工业化阶段，合伙制采取的是“共同出资、共同经营、共享利润、共担风险”的四大原则，业务交易关系与治理交易关系是一致的。
在工业化继续深化的商业时代，由于设备、厂房等固定资产的投入越来越重要，而人的因素越来越次要，能够拥有规模化的资金置办设备、厂房则成为核心竞争要素，因此，资本拥有剩余控制权和收益权的治理交易关系开始流行。
股份制的出现让公司股票可以在公开市场上交易，于是有了资本市场溢价，许多采取合伙制的企业组织开始转化成了公司制。随着技术的不断进步与交易结构的持续创新，厂房、设备等核心要素逐渐被人力资源取代，高层管理团队的智慧、风险判断、决策能力等成为决定公司成败的核心要素。
因此，合伙人商业模式就此盛行起来，它通过综合考虑多种不同生产要素，让不同生产要素的利益主体都拥有所有权。合伙创业者应认识到，合伙创业能否避开各种陷阱取得成功，最终还是要遵循商业模式的本质，而不是为了合伙而合伙。
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董事会
董事会是由董事组成的对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。
董事会对股东会负责，行使下列职权。
1.负责召集股东会，执行股东会决议并向股东会报告工作；
2.执行股东会决议；
3.制订公司的生产经营计划和投资方案；
4.制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
5.制订公司利润分配方案和弥补亏损方案；
6.制订公司增加或减少注册资本以及发行公司债券方案；
7.制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；
8.决定公司内部管理机构的设置；
9.决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；