合伙创业已经成为不少创业者们一致的选择，然而，许多人并没有真正理解什么是合伙人，什么是合伙创业。共担风险并不意味着没有风险，我们只有对合伙创业会遭遇的风险有清醒的认识，才能在创业后规避各种风险，面对困难才能齐心协力地渡过难关，才不至于与合伙人“闪婚闪离”。
与合伙人相处，需要注意的几个问题
创始人与合伙人之间就像谈恋爱，在合作过程中，因有许多棘手的问题难以解决，而导致最终分手的概率非常大。但是，如果创始人与合伙人建立起健康的合作伙伴关系，就能获得比一个人单打独斗更高效、更大的成功。
近年来，阿里巴巴、腾讯等互联网巨头的飞速发展，很大一部分要归功于企业创始人与合伙人建立了良好的合作关系。阿里巴巴的“十八罗汉”最为典型。企业创始人怎样选择合伙人，才能帮助自己将事业提升到一个更高的层次呢？
保持相似的工作习惯
创始人与合伙人之间的关系是平等的，尤其是工作习惯，保持步调一致尤为重要。例如，你习惯了朝九晚五的工作时间，而你的合伙人想来就来，不想来就不来，你们之间的合作关系很快就会出现问题。
因此，双方提前确定工作时间、工作预期、工作责任等非常重要，这有助于减少双方产生不公平的感觉，也有助于养成良好的工作习惯，提升合作的默契。
了解合伙人的财务状况
创业，资金永远都是大问题，资金纠纷也是合伙团队散伙的主要原因之一。创始人一定要了解合伙人的财务状况，了解公司遇到困难时合伙人能生存多长时间。当合伙人的生存无法保证时，任何愿景都是画饼充饥，退伙就是必然的事情了。
因此，了解合伙人的财务状况并不是窥探隐私。相互包容，确保合伙人能承担一定的压力，才能有效地预防散伙，保证合伙人在企业遭遇困难时能够同舟共济，渡过难关。
与合伙人之间技能互补
创始人不要选择与自己相似的合伙人，合伙人应该补充而不是重复创始人的技能。补充和扩展创始人为团队做的事，才是寻找合伙人的目标。
无论是三国中的刘关张团队，还是西游的唐僧团队，他们都能做到技能互补，依靠对方的优势弥补自身的缺点，最终实现共同的目标。如果三国的刘关张团队换成10个诸葛亮，西游的团队换成10个孙悟空，虽然看起来阵容很强大，但结果肯定是一团糟。
与合伙人的愿景保持一致
另外，初创公司时，创始人与合伙人之间意见很容易达成一致，但是一定要明确企业的长期目标，确保创始人的愿景和理想与合伙人的理想是一致的，否则日后很容易产生分歧。如果企业做大以后，因意见分歧导致“分手”，则对企业的伤害将是致命的。
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麦肯锡模式
麦肯锡业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题，是咨询业的标杆企业。虽然麦肯锡是个国际性公司，但在内部管理方面，一直沿用私营性质的合伙人制。
麦肯锡认为，选择合伙人制是为了确保咨询业务的独立性、客观性，如果公司上市，就会以追求股东利益为发展目标，公司的活动就会受制于股东利益。而选择合伙人制，麦肯锡就能只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
在麦肯锡，如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。在利润分配方面，麦肯锡每年的利润都分给合伙人。2001年，麦肯锡全球有合伙人900多人，包括200位资深董事、700多位董事，董事由全球选举产生，所有董事都担任过普通咨询人员。
另外，麦肯锡有一套人人都接受的全面价值观。在这个价值体系中，他们非常看重合作精神。为强调伙伴合作，他们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度。合伙人评估标准包括与他人合作的能力、培养他人的能力、更好地为客户服务的能力等。
风险提示
创业活动有两种情况：一是创业者利用某一新技术进行创业，自身是技术专业人才，但不一定具备专业的管理才能；二是创业者想到新的商业点子，但在战略规划上不具备出色的才能，不擅长管理具体的事务。这两种情况都会造成管理上的缺口，增加创业失败的风险。
创业需要勇气，但勇气不能用来内斗
当前，合伙创业已经成为一种潮流，涌现出了许许多多的创业明星。但是，创业者越多，出现问题的概率就越大，这些创业成功者并不能掩盖无数合伙创业因内斗导致的失败。
合伙创业领域经常会爆出某某企业合伙人之间出现内斗的新闻，甚至有些企业因合伙人争夺首席执行官的职位而停止了运营。有位投资人说过这样一句话：“创业成功是偶然的事情，是很小概率的事情，创业失败才是必然的。”对合伙创业者而言，内斗是导致创业失败的罪魁祸首。
合伙创业，不能只凭义气
许多合伙创业团队最初都是由家或朋友组成的，团队关系主要依靠感情维系，不注重现代公司的管理模式，也不尊重契约精神，这样就导致了内斗的闹剧不断上演。在很多情况下，几个朋友觉得一个项目不错，就决定一起做了，没有规矩，没有制度，股权也没说清楚，仅凭义气聚集在一起。
在创业初期，这种义气的确可以使大家同心协力促成公司的发展，但是等到项目有了一定的起色，涉及更多的利益时，每个人就有了不同的想法了。尤其是在利益分配方面，一言不合就开始了内斗，甚至有些人彼此之间从朋友变成了仇人。
例如，号称“中式快餐第一品牌”的真功夫，本来有上市机会，但在上市前夕，蔡达标与内弟潘宇海两位创始人出现内讧，由内部分歧上升到诉诸司法程序，导致上市流产，而蔡达标与潘宇海最初的矛盾只是源于婚姻情感问题，结果却闹到不可收拾的地步。
权利争夺，无法走出内斗旋涡的死结
很多人崇尚“宁当鸡头不当凤尾”的理念，在这些人的意识中，处于金字塔尖的人意味着对权利和资源的掌控。所以，随着创业的成功和业绩的增长，很多创始人容易滥用职权，将功臣踢出团队之外，在这种背景下，内斗就成为走不出的死结。创业的合伙人当然不愿意被清洗，就会反抗，甚至自立门户。
总之，创始人与合伙人之间内斗的目的无非是获得更高的权力及地位，谋求更多的利益等。导致这种现象出现的一个主要原因就是社会价值标准单一，很难融入现代企业管理模式。即便是许多巨头企业的创始人，也很难摆脱这一价值观，都是退而不休。观念上的转变，或许还需要很长时间。每位创业者能够付诸行动，就已经比大多数人更有勇气了。不过，这种勇气应当用在企业的经营与发展上，而不是在企业创业稍显成效后，用在争权夺利的内斗上，导致企中道崩殂。
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创业企业组织设计程序
组织设计指的是根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围及组织结构。组织设计的内容简单说主要包括组织职能设计、组织部门设计、组织职位设计、工作协调关系设计。组织设计是一个动态过程，只有根据组织设计内在的规律有步骤地进行，才能取得良好的效果。组织设计的程序主要有以下几点。
1.确定设计原则。根据企业目标及特点确定组织设计的方针、原则和主要考虑的内容。
2.职能分析与设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务及工作中，进行管理业务的总设计。
3.设计组织结构框架。设计各个管理层次、部门、岗位以及责任、权利，确定企业组织结构图。
4.设计工作方式。对具体工作职能的实施进行工作程序设计，包括工作信息的传递与交流、工作岗位之间的协调方式等。
5.管理规范设计。主要设计管理工作程序、管理工作标准及管理工作方法，作为管理人员的行为规范。
6.人员培训及配备。根据结构设计，定质、定量地配备各级人员。
7.运行制度设计。设计管理部门和人员绩效考核、精神鼓励和工资奖励、管理人员培训制度。
8.反馈及纠正。根据运行过程中的信息反馈，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。
风险提示
合伙创业涉及的法律问题有很多，在创业过程中，即便合作伙伴关系再亲密，创业伊始都要通过合伙协议或公司章程等制度性文件明确各个创业者之间的权利、义务划分等情况，就利益分配、债务承担等问题做出明确约定，引入合伙人进入和退出机制，避免日后合伙人之间出现内斗。
合伙创业有风险，有些坑一定要绕过
创业有风险，太多创业公司因为缺乏经验而失败了。从零建设一家公司，对一个没有经验的创业者而言是一个不小的挑战，由于缺乏商业领域的经验，因此即便拥有很好的创意，也会面对很多难以预料的风险。
怎样管理初创企业，怎样与合伙人相处，怎样雇佣员工，怎样规避风险，等等，这些问题都是创业者要面对的问题。这些问题对满怀激情的创业者而言，如果处理不好，就会导致创业失败。为了保证创业不胎死腹中，有些坑一定要绕过，有些错误一定要避免。
避免单打独斗
创业是一项艰苦的工作，一个人很难独自承担，当创业遭受挫折时，没有他人的鼓励，很难继续。
在多数情况下，合伙人的帮助和鼓励，能让你破冰成功，渡过难关。面对竞争激烈的市场环境，公司的市场规划、产品或服务构建、筹集资金等工作，只靠单打独斗是无法完成的。
完善商业计划
一个完善的商业计划对创业成功起着至关重要的作用，它能引导创业公司朝正确的方向发展。商业计划包括公司宗旨、潜在的客户、公司使命和价值观、公司发展方向、公司的竞争对手等等。
完善的商业计划决定着创业企业的各个方面，当创业遇到问题或停滞不前时，企业随时可以参考商业计划。另外，一份完善的商业计划也有助于公司从长远的角度确定发展方向，而不是像无头苍蝇一样乱闯一通。
正确处理资金
创业初期，寻找资金是非常重要的事情，同时还要对资金做好管理。许多创业失败者，融到钱没有合理利用是导致其失败的主要原因之一。有些创始人经不起诱惑，没有充分利用融来的钱，不必要的费用过高，结果资金白白浪费了。而风险投资公司交给你一大笔钱，是期待回报的，如果你不能合理地利用这些资金，后续融资就会出现问题，资金链就会断裂，创业就无法进行下去了。
调整业务重心
并不是任何事都能完全按照计划进行下去，对每个创业者来说，面对瞬息万变的市场环境，及时调整业务重心是成功的关键。一名优秀的创业者，要学会为每个风险都准备一个备用计划，以便企业在遭遇问题时能迅速转换业务重心。
有些创业者认为，自己做的是小众产品，有特定的消费人群，竞争也不激烈，没什么风险。实际上，如果你真的做出了什么好产品，就一定会有竞争对手，而且还会来得很凶猛。因此，要提前做好准备，以便更好地解决问题。
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阿里巴巴“合伙人”方案
阿里巴巴在香港证券交易所上市之前，双方就“合伙人”方案进行了长时间的争论与协商。阿里巴巴希望采取的“合伙人”方案，与香港的合伙条例中的合伙制概念完全不同。阿里巴巴的“合伙人”方案主张合伙人对董事会人选进行提名，而不是按照持股比例分配董事提名权。
阿里巴巴方案中的“合伙人”并不像合伙企业中的合伙人一样，需要对企业的债务承担连带责任，而是指高度认同公司文化，加入公司至少5年的特定人士。
这类似许多咨询公司、投资银行类的公司制企业，高级管理者的头衔被称为“合伙人”，并不属于法律意义上的合伙人。如果不谈法律上有限合伙、普通合伙的规定，不看更广意义上的众筹合伙人的灵活应用，仅从管理意义上来看，合伙人制是一剂万能良药吗？
无论是互联网巨头阿里巴巴，还是地产界的翘楚万科，建立的“合伙人机制”都成了管理界的热点。其实，在我国“合伙”是一个极其古老的概念，甚至无法追述缘起。合伙人从广义上来说，就是一群志同道合的人，为了一个目标聚集在一起，如刘关张桃园结义，而500年前的晋商身股则是商业社会中最早对合伙人的应用了。
风险提示
在创业过程中，创业者习惯性地认为企业是私人财产，企业的钱就是自己的钱。这种意识在公司制度中非常危险，当公司财产与个人财产交叉使用时，创业者很可能会涉及挪用资金罪等。
当合伙关系变得糟糕时，散伙要果断
许多合伙创业者，一开始都是一两个或几个朋友，想到一个很好的商业点子，协商一致后便开始了创业之旅。大家以平等的合作方式投身到实现共同目标和理想的事业中。如果失败，则很可能彼此之间的关系变得非常糟糕。
大多数初创企业的联合创始人一开始都会按照计划来行事。一方面，这种方法是行之有效的；但另一方面，如果合伙人不适合创业，则很容易导致创业失败，哪怕商业点子本身没有问题。
许多问题在创业之前，很难暴露出来，只有创业者亲身参与企业运营之后才能看清这些问题。创业者有许多理由证明自己需要几名合伙人，同样，也有同样多的理由证明自己的合伙人不合适。如果出现以下情况，则散伙是最好的选择。
双方无法沟通
合伙创业，沟通是合作的基础。如果合作双方一开始就存在沟通问题，甚至分歧严重，失败就是注定的。虽然沟通是有技巧可循的，但是如果人们的沟通风格各异，价值观各不相同，则很难顺畅沟通。因此，寻找合伙人的前提条件就是有着相似的价值观和共同的奋斗目标。如果在合作的过程中，合作双方完全无法沟通，则好聚好散是最佳选择。
合伙人能力不足
合伙人能力达不到预期，或者说一名合伙人相信自己有能力管理运营某些职能，但事实证明他能力不足。遇到这种情况时，合伙人要积极沟通，将他调整到合适的岗位，如果还不行，就要考虑解除合伙关系了。如果因为资金或个人的感情因素而心慈手软，企业很可能就会因此被拖垮了。
工作态度不一致
举个简单的例子，创业公司需要处理的事情非常多，也非常繁杂，如果一位合伙人每天工作10个小时，另一位合伙人每天工作4个小时，就很容易出现问题。有些合伙人认为，自己出了钱就是老板，可以不用工作，而且这种错误意识非常普遍，很容易形成“一条鱼腥了一锅汤”的现象。这一点看似无足轻重，实则十分重要，对初创企业而言，这足以致命。
合伙人自以为是
创业者在创业之初有理想和目标作为支撑，公司内工作激情高涨。合伙人与创始人的思维并不相同，有些合伙人自视甚高，认为自己的观点和想法都是正确的，甚至无视公司的发展目标与方向，这非常不利于公司的发展。
这种现象经常出现在有过大公司管理经验的高管及高学历管理人员身上。虽然不能完全否定他们的管理才能和管理方法的正确性，但如果不适合初创企业当前的发展，则任何正确的方法都不能取得良好的效果。
阿里巴巴在创业之初，也曾花重金请了一些大企业的高级管理人才，结果证明，这些高级人才的管理方法与企业文化和发展格格不入，不仅没有起到正面效果，反而掣肘了公司的发展。
合伙人有勇气和激情是好事，但不能自以为是，如果合伙人的观点违背了公司的发展方向，还一意孤行，则无论这个合伙人多么有才华，都要壮士断腕，果断散伙。
技能重复
创始人与合伙人技能重复也是一大弊病，这会使做决策变得非常困难。初创企业需要多样性思维，如果合伙人的技能与创始人相同，就要想办法寻找第三个合伙人，或者干脆和平“分手”。举个简单的例子，创始人善于管理，如果合伙人也只善于管理，创始人在其他方面出现问题时就无法得到帮助。
以上问题，在合伙创业过程中普遍存在。合伙人在发现类似问题后，必须要立即解决，不能掉以轻心。如果不及时处理，日后就会变得更糟。
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高调的创业公司容易死掉
高调的创业公司为什么容易死掉？究其原因，主要有两点。
1.钱没有花在刀刃上。高调的创业公司拿到投资后，在团队福利和一些不重要的事情上花了过多的钱。提高团队福利并没有错，但初创公司的重点是开拓市场和稳定客户，团队的任务是开拓进取，一开始就高福利，不仅不会激发团队的进取心，还容易让团队产生惰性。