一次偶然的机会，我明白了怎么样用商人规则来解决江湖中生意人之间的矛盾。
1993年，我去美国见了周其仁。我非常急切地跟他谈我们在生意过程中遇到的困难，其中一件事就是这个僵局。他就乐了，说这很简单。b在美国，所有的生意在一开始就要说结束，结婚也要说离婚，也就是说，得有一个僵局规则。/b我问他，什么叫僵局规则？
他说，当你们合不到一起的时候，有人要走，有人要留，那就要有一个出价规则。你出一股多少钱，卖给对方。如果对方不买，那反过来，同样的价钱你买他，最后他走你留，这就叫出价规则。
我问这么简单吗？他说就是这么简单，谈价钱不要吵架，谈价钱就好。
后来我们六个人之间有分歧，讨论谁去谁留的时候，大体上就是按这样一个规则，留的人出钱把走的人的股份买下来，走的人拿钱去开拓新的事业，这样大家也就没有矛盾了。b“以江湖方式进入，以商人方式退出”，僵局就变成和局，最后变成顺局，变成发展之局。/b
所以，僵局规则考验人生智慧。b在中国的文化当中，我们吃饭也好，聊天也好，其实更多的是和局的游戏规则。/b比如说，一有矛盾，大家不是先从最坏的方向出发，而是都往好里说，拉到一块先吃一顿，喝一顿，然后就你好我好他也好。实际上，这往往是在破坏规则。总是谈一件事能不能变通，如何变通，把不能办的事一定给办了，这就是我们通常习惯的和局规则。
b而在西方，他们是从最坏的地方出发，甚至把所有的僵局都要写在纸上，律师参与进来谈一个协议，谈来谈去都是在说你俩万一掰了怎么办？/b如果掰的情况一二三四，那就有针对性地一二三四解决问题。
拿费用做个比较。我们在美国的公司，没什么招待费，全是律师费，律师费在所有费用里的占比与国内公司的招待费占比，也就是吃喝占比居然差不多。b在美国，是从坏事和僵局开始谈起，最后达到一个和局。而我们是从吃饭以及和局开始谈起，最后弄不好掰了以后，还得互相埋怨走入僵局。/b
b弄清楚这些情况，实际上对我们后来的内部合作，或者外部的战略合作，都有很大的指导意义，化解了很多潜在的矛盾。/b
比如说我们当时跟泰达合作，那是一个混合经济的合作。我们引入泰达成为万通的第二大股东，而泰达是天津最大的国企。因为我们对僵局和僵局规则的认识，所以我们事先在讨论投资协议的时候，就特别讨论了僵局规则。
这里的僵局规则是什么呢？我们说所有的重大决策，在股东层面要3/4以上的人同意，实际上也就是说，必须双方都得同意。在董事会也类似，重大的董事会事项，必须超过2/3的人同意。那我们怎样防止出现僵局，以免影响业务的开拓和发展呢？我们就确定了一条规则，b即如果出现僵局，任何一方都可以先举手说“这一次你必须听我的”。但是如果说了这话，那就意味着下一次再出现僵局，一定要由对方来做决定。/b也就是说，谁只要开头嘴硬，说你必须听我的，那下一回就只能听对方的。
这个规则很公平。你自己来权衡事情的大小，是不是非要坚持，而且由于你不知道下一件事是什么，不知道它对你有利还是不利，所以你在权衡的时候，也很难冒险做决策。
这逼着我们每次都商量，从来没有用过这套规则。所以，一条僵局规则，避免了我们的僵局，也使我们尽可能地朝着和局的方向前进。我们后来跟泰达合作的几年，不仅在经济、利益、企业发展上都有了收获，有了收益和成长，我们之间相处得也非常和谐。不管是进入、退出，都能按商业的规则来解决这些问题。b一切都在原来的预计之中，所以很愉快，也很顺利。/b
事实上，在商业活动当中不怕有矛盾，怕就怕没规则、没有预期解决方案的矛盾。有了矛盾，不知道该怎么解决，又没有规则，这事儿就很难办。b相反，只要是对某一种矛盾有预设的解决规则，也知道从哪个方面去找到解决它的规则，这些矛盾就不算什么事。/b
总体来看，解决僵局的方法其实也就三条。
b第一条，大家必须遵守一个第三方制定的规则，而不能用单方面的规则取代第三方的规则。/b不是说你是大哥，我就听你的，而是咱俩都得听第三方的，听法律法规的。
b第二条，就是矛盾双方出牌的套路不能偏离这套规则。/b比如说俩人闹矛盾了，是协商谈价钱，那大家好好地谈价钱。你不谈价钱你玩绑架杀人，那你就没有按第三方法律的规则办，这就不是解决僵局，而是跳到死局里面了，矛盾根本没办法解决。
b第三条，有矛盾不怕，透明解决。/b不能把矛盾放在一个不透明的状态下，谁也不知道，就私下里俩人讨价还价、死掐，这事儿会越掐越乱。一旦放在透明的条件下，由律师去解决矛盾，或者是仲裁、打官司，都是解决僵局的方法。
因此在一个组织当中，特别是创业者新创办的组织里，一定要明确，我们不能仅是心里怀抱着一个美好的愿望，希望大家好好合作发展事业，希望有一个和局，而忽略了潜在的僵局。b应该注意到可能的僵局，以及找到可处理僵局的规则，把握解决僵局的方法，才能让组织有序地成长，业务健康发展。/b