h3生产必须计划/h3玉溪卷烟厂发展到1989年，产量已经超过100万箱，利税超过20亿，无可争议地成为行业老大。这时，很多人觉得褚时健已经功德圆满，完全可以在1987年60岁的时候荣耀隐退了。他按正常程序打了退休报告，但上级部门延迟了他的退休年龄，他就一直在厂长这个"火线"位置上坐着。从内心来讲，他的确觉得还有很多事情没有做，玉溪卷烟厂刚刚跃上巅峰，他希望烟厂的这个领先位置能保持得久一些。那种心情大概像一个辛苦耕作的农夫，忙了一季，刚看到农作物开花，正准备结果时自己却要离开一样。当时有媒体问他，怎么把玉溪卷烟厂领导得如此成功？他似乎忙得没有总结过自己这10年来的急行军，只说："一直闷头在干工作，没想过那么多。"1990年媒体又问退休的事情，褚时健说："人生六十才开始。"

因为设备和原料两条腿同时走路，玉溪卷烟厂到1989年已经成为行业的翘楚企业。这时，无论生产规模和生产能力还是原料的储备，玉溪卷烟厂都达到了一个高度。褚时健可以把大部分精力放到生产及内部管理上了。

在烟草行业，每年都由国家烟草总局审批下达生产计划。也就是说，各个企业不能自行决定这一年的生产总量，而应该按照国家总体协调后下达的生产任务指标来开展生产。常规情况下，国家会按照上一年企业的发展状况和市场现状来分配生产任务。对于褚时健来说，这个生产计划不仅决定了当年玉溪卷烟厂的生产规模和生产总值，还决定了他要如何去订"第一车间"的种植计划。因为烟叶有一个三年醇化的周期，所以玉溪卷烟厂的烤烟种植计划必须提前两到三年来做。这个连环需求最考验的就是褚时健。一方面，他要让"第一车间"一直优化循环运转，在产量上要保质保量；另一方面，他又要到国家烟草总局申请与烟叶产量差不多匹配的生产计划。此外，他还要考虑到生产出来后的销售。1989年，褚时健到云南省计经委和国家计经委多要到了20万箱的生产指标，这是因为一家知名的卷烟厂当年没有完成既定的生产任务。玉溪卷烟厂拿到这个生产指标，一方面弥补了当年的全国计划，另一方面也扩大了自己的生产规模和生产总量。

能够申请到这种额外的生产指标，当然褚时健的说服能力要起很大作用，更主要的原因则在于烟厂自身的生产能力和市场能力，要能生产出来，也能销得出去。所以，在拥有了固定的生产设备和充足的原料之后，褚时健有必要让工厂内部管理也强大起来，三方面配合，整个生产体系才能朝良性的方向像雪球一样滚动前进。如果没有齐头并进的局面，缺少任何一方的力量，玉溪卷烟厂都有可能老大地位不保。h3制度是最大的保障/h3对于企业强人向来有一种说法，就是个人能力太强，企业的管理便弱化了。强人的个人威权可以淡化管理和制度，也能使企业良性运转。对于褚时健，也有这种说法。很多人认为，玉溪卷烟厂的光辉岁月完全来自褚时健的个人业务能力和当时中国经济极速发展的需要，工厂在管理方面实际上没有特别突出之处。

现代企业实际上是摈弃强人的，制度才是保证企业发展的最好武器。

1989年前后，玉溪卷烟厂实现了第一步的辉煌，成为全国行业第一后，是如何夯实企业的根基的？

实际上，褚时健的方法正是内部管理，且还是从工人的收入入手。

早在1982年，褚时健就在玉溪卷烟厂实行了"单箱卷烟工资含量包干"的分配制度，这项旨在打破计划经济时代的"计时工资""大锅饭"的改革在几年间充分调动了玉溪卷烟厂工人的生产积极性。但是，当时工厂处于传统的单机操作阶段，类似传统"计件工资"制度，后来随着大型先进设备的引进，单机设备逐渐被淘汰，这项分配制度没有办法再实行下去了。

不过，褚时健对于分配制度的根本原则没有变，那就是工资要和产量挂钩，和质量挂钩，两头都要兼顾。

生产流水线上是没有办法计件的。显然，这个分配制度并不好定。

褚时健和各个车间主任商量了很久，最后的办法是：定员定额。所谓定员定额，是指企业在生产经营过程中，对人力、物力、财力进行分析计算，制定出来的生产标准。也就是要以尽量少的劳动消耗和物资消耗，生产出更多产品。

核定标准是一件非常麻烦的事情。负责这件事的是后来成为烟厂总经济师的张鹏辉。当时任劳资科长的张鹏辉向来认真执着，他在核定定员定额标准时，发生过不少让大家莞尔的事情。在制丝车间有一个工序，需要通过电梯把烟丝从楼底送到楼上，张鹏辉把这个岗位定为两个人。工人们不干，说从来都是四个人的岗位，两个人干不下来。张鹏辉坚持按两人岗位定员，工人们急了，说："你们坐办公室的哪里知道我们，我们可是干硬活儿的！"张鹏辉也急了，去扯工人围裙，"你把围裙给我，明天我就去替你。我只要两个人，我干三天给你看，你们看我干得干不得！"第二天张鹏辉果然准时在上班时间出现在车间，他围上围裙，叫上另一个工人就开干，而且他果然就干到下班才走。第一天工人们当笑话看，第二天，张鹏辉又去了，照样干了一天。第三天，工人们不敢再站在旁边看了，上前去扒拉张鹏辉的围裙："算了算了，张科，你一个斯文人，平时清闲惯了都干得下去，我们不好说了，两个就两个！"

定额就更难了，特别是消耗定额，比如烟叶的消耗。烟叶属于易破碎品，破碎了多少，算哪个环节消耗的，边界很模糊，基本上最初是把总的消耗分到每个岗位上。张鹏辉递了好几次报告给褚时健都被打回了："老张，你这个不行，你还是要亲自到岗位上算。要按你现在这么算，你的奖金被人都拿走了，消耗还在慢慢增加。"张鹏辉就一次一次往车间跑，最后在每个环节都设上自动秤，把消耗记下来，一个环节一个环节地算消耗定额。张鹏辉去了四五次，褚时健终于批了报告。

几十年后褚时健还记得张鹏辉当年的辛苦："没有他们这批人，定员定额的标准制定不出来。"

定员定额的成效非常明显，因为责任到位，工人的积极性得到空前提高，生产效率也直线上升。厂里差点扔掉的老机器居然也在定员定额的前提下生产效率提高了50%。1987年这一年的数据显示，玉溪卷烟厂在卷烟生产总量、优质品比例、工业总产值、人均利税、单项利润、卷烟工人实物劳动生产率、最低平均单箱耗叶、全员产值劳动生产率八项指标上，全部创下全国第一的好成绩。

"厂区有条八九米宽的马路，临到要上班前15分钟，工人们急匆匆地去上班，能把马路都挤满。"褚时健记得很清楚。h3节约也是生产力/h3纯粹的定员定额因为追求生产率，消耗难免会增加，对于成本意识超强的褚时健来说，这是一件特别难以忍受的事情。因此定员定额的范围中增加了一项：消耗定额。消耗定额带来的好处就是工人的节约意识大大加强了。褚时健配合消耗定额设置了一项"节约奖"，规定每箱烟的消耗最高值为60公斤，消耗越少奖金越多。褚时健向国家申请了一项政策，属于工厂真正节约下来的效益，85%上缴给国家，余下15%奖励职工。如此，玉溪卷烟厂单箱卷烟需要消耗的烟叶，从最初的平均50多公斤，慢慢下降为1989年的47公斤，最后到了38公斤。这个完全靠真实数据说话的奖金，让职工们很服气。

"成本低，质量好"，这是玉溪卷烟厂在加强内部管理时，褚时健对烟厂生产的不无得意的评价。

有奖就有罚。玉溪卷烟厂车间里到处都有自动秤，如果在某一个秤上是一个数，而到了下一环节的秤上，数字却有变化，这时奖惩制度就启动了，烟支轻了一克说明原料节约了一克，工厂必须奖励，反之则要惩罚。不过褚时健很仁慈，他对于奖惩是这样看的：如果你惩罚了一个员工10元钱，那么就应该找另一个理由奖励他30元。

许多工人仅仅因为节约奖，一个月就增加了四五百元的收入。在80年代末、90年代初，这个数字几乎是一个刚刚毕业的大学生三四个月的工资。

高额奖励的背后是工厂的高效率和高利润。褚时健的一系列内部管理措施在先进设备和优良原料的保证下，激发了玉溪卷烟厂一轮又一轮的业绩爆发。具体到工人个人，到1993年，玉溪卷烟厂的人均利税达到了224万元，几乎是同行的5~10倍。无论是烟草行业还是其他行业，这都是史无前例的。h3质量是企业的生命/h3截至2015年，褚时健已经近19年没有回到过红塔集团，也就是当年的玉溪卷烟厂。但他很清楚地记得厂区的墙上有一行大字：质量是企业的生命。

关于褚时健任上玉溪卷烟厂对于产品质量的重视，有几个故事大概可以让人窥见一斑。1983年，第一批"红塔山"牌罐装香烟问世，这是玉溪卷烟厂定位的高档烟。有一次质检人员发现，包装盒中的油泥没有擦干净。按照规定，出这样的"工程事故"要一级一级惩罚上去。厂规如山，包括褚时健在内的厂长、党委书记和14名科室干部全部被写进惩罚名单交到了财务科。下一个月，名单上的人全部被扣发奖金。也是在1983年，质检人员发现烟丝中有一个小黑块，经过化验发现是制丝机器上脱落的一小块橡皮。于是，上千箱烟被立即回炉到机器中捣碎，工人靠肉眼把120多块橡皮找了出来。"找完这些橡皮，我回去看见我儿子的橡皮，脑袋就发晕。"一位当年的工人说。

还有一个故事。1985年11月，包装车间的工人错将2万支红梅加进了生产阿诗玛的包装机内，等到发现退回清理时已经加进了8000支烟。褚时健得到消息后，让副厂长乔发科立即带着质检科的十几个人赶到现场，把有可能装有混装烟支的33件卷烟全部打开，十几个人埋头干了一个通宵，硬是从16500包卷烟中一支不漏地将红梅烟清拣了出来。

"消费者为什么爱名牌？"褚时健常在工厂里问职工们，"是因为爱名牌高高在上的质量。"在玉溪卷烟厂，质检科拥有很高的地位，一名质检员在质量工作上的判断要高于车间主任。但质检科后来被裁撤，原因是工厂有两条生产线，设置了两个生产部门。所以质检科原来在线检验的职能归属到各个生产部门管理，成品检测的职能交由厂三级质量监督检测站负责。这样既加强了各生产部门对质量、工艺的管理，又从人员、检测仪器上充实了三级检测站成品把关力量。而三级站既对产品质量负责，又站在第三方立场上对消费者负责。这样，工序检验和成品检验相互监督、相互考核的工作就完善起来了。

而在更多的工厂，质量检测只有成品检测一项。

检测频率在玉溪卷烟厂不断提高，常规的产品按班抽检的方法改为根据生产数量按比例抽样，以前每天只抽取样品16个，到1994年，这个数字变为85~90个。h3关于成本的意识/h3从1979年到1989年，是褚时健带领玉溪卷烟厂跑步前进、攻城略地的10年。这10年很容易给人一个印象：玉溪卷烟厂在大把大把地挣钱，也在大把大把地花钱。换言之，褚时健是一个极其能赚钱的企业家，也是一个非常能花钱的企业家。这听起来似乎有迹可循，在购买国际先进水平的设备时，褚时健动用的甚至是贷款，玉溪卷烟厂自身并没有那么多资金；在建立"第一车间"时，动用大量资金改造土地，改善种植环境，给烟农较高的补贴；在职工的待遇方面，褚时健也表现出一贯的"要把职工生活搞好"的态度，玉溪卷烟厂职工的工资一再提升，福利也一步步完善，职工住房年年在修，每年都有学校、医院、文体活动场地进驻烟厂职工的生活区。玉溪卷烟厂俨然已经成为整个玉溪地区乃至云南省的抢手单位。

褚时健一直强调的成本意识呢？在新平糖厂期间，他曾经成功降低工厂的榨糖成本，使糖厂的赢利能力一步步提升。即便是少年时在家酿酒，他也曾经想尽办法让同样数量的苞谷酿出更多的好酒。2002年，上海的磁悬浮列车刚刚面世时，褚时健看着新闻，对身边人担忧地说："怕是以后它的生意难做。"他的理由就是磁悬浮列车的成本太高，花了几十亿的钱，成本高必然导致后面的票价高，不会有太多人去消费。如此一来，国家就要贴着钱运转，时间长了，亏损无法承受，收回成本、赢利就很是问题。"我们搞经济的人会先问一问成本多少。"他说，"不问问成本多少，利润多少，最后市场会把它灭掉。"

成本控制，最终指向的是利润。褚时健显然不是为了节约成本而节约成本，他的宗旨始终只有一个：为企业赢得利润。无论是购买顶级设备还是"第一车间"对烟田和烟农的投入，褚时健的做法都是奔着最终的利润而去。一个必然的对等关系是，高投入才有可能得到高回报。如褚时健自己所说，他心里是有数的。不是所有的商业行为都能够做到高投入，褚时健面临的卷烟生产，是一个靠规模生产和生产总量产生高额利润的行业，要实现丰厚的利润回报，就必须加大成本投入。

在对烟农进行大量补助期间，烟厂的不少中层管理干部很不理解，觉得补助过高，成本增加太多。褚时健给他们算了一笔账：国家收购烟叶一般是9元的平均价，但玉溪卷烟厂加上补助的收购价基本到了16元，特殊的高质量烟叶还能到一公斤20元。不过，到年终，玉溪卷烟厂平均一公斤烟能卖到220元，而别的生产厂家平均也就40元。"我付出一分成本，利润增加两分三分，哪个划得来？我计较的是利润有没有增加。"

在玉溪卷烟厂期间，财务部门的人很怕和褚时健坐在一辆车上，因为褚时健打发路途时间的方法就是盘问他们的账。褚时健有一个天分，那就是计算能力。玉溪卷烟厂的财务人员形容褚时健肚子里有一台高配置计算机，一块烟田大概多少产量，一年施肥投入多少，给烟农大概多少补贴，收购其烟叶大概多少，最后生产成卷烟工厂能收入多少，利润会是多少......从头到尾，褚时健能气定神闲地坐在座位上靠心算就给同事们一笔算下来。

所以褚时健对于成本的投入多少几乎完全由精确算账而来。这差不多是一个倒推的模式，如果利润要做到多少，往回推算，成本应该投入多少......

1988年，全国烟草行业13种名烟价格放开，褚时健明白这是名烟市场分化的时候了。他说："这一轮竞争如果被别人打倒，不知要被压多少年。"所以他在厂里特别强调质量问题，尤其是原料方面。褚时健强令工厂必须严格分级，保证红塔山、玉溪等高档烟的烟叶品质，让工厂把带烟疤的烟叶全部降级。负责烟叶的职工不理解，问褚时健："厂长，如果这样砍下去，降级以后，我这里成本增加了，咋个办？"褚时健早已经算过账，他说："我给你2000万。大胆砍。"过了两天，褚时健去看他的工作情况，发现没有降级多少，叫了那位职工来问，对方说了："今年你是给了2000万，明年怎么办？"褚时健斩钉截铁："明年我给你4000万，你只管把烟叶等级搞清楚。"这又是高成本的投入。但另外的数字显示，这一轮价格放开促成的竞争，因为玉溪卷烟厂把质量关把严了，稳住了价格，市场也扩大了。云南的市场以前由玉溪卷烟厂和另一家知名烟厂分割，滇西是对方的市场，滇南是玉溪卷烟厂的市场，但一年下来，滇西市场烟草购买方全部转向玉溪卷烟厂。玉溪卷烟厂价格坚挺，其他品牌则被迫降价，最终玉溪卷烟厂在利润上遥遥领先于竞争对手。h3人事就是人和事/h3褚时健不算一个外向的人，但所有和他接触过的人都有一个共同的认识：他是一个内心充满热情的人。烟草行业的掌门人，因为行业的特殊性，涉及利害关系，大都不太愿意和人交往。2003年，笔者见到时任红河卷烟厂的厂长邱建康，他字斟句酌地说："我们选择不交朋友。"邱建康与褚时健很相像，谈话间能看得出内心活动丰富，天性应该是一个乐友善友的人。但因为烟草行业的敏感原因，大概邱建康也就选择把自己封闭起来。而褚时健在玉溪卷烟厂时，并没有给人这种印象，在和同事们交往时，他是一个非常温和的人，偶尔也有骂人的时候，但都是就事论事，也不伤人自尊。

褚时健说起当年玉溪卷烟厂的各种成绩时，很少提及自己做了什么。在他讲的故事里，主角大都是他周围的同事。他很爱说一句话："没有这批人，这些事情也做不成。"但当笔者和褚时健这些同事聊天的时候，对方的话也和褚时健一样："没有厂长，这些事情谁做得成？！"

邱建康有一个观点，一个企业家起码要具备两种能力，一是引导自己的能力，二是帮助他人的能力。在这两方面，他觉得褚时健堪称完美。

传统国企的中层干部一般都是靠培养，从基层一级一级提上来。但烟厂有个特别之处，中层干部的提拔由省委组织部来决定。这是个特别糟糕的程序，因为省委组织部对工厂具体情况并不了解，提拔的人未必合适。另外，厂长没有人事任免权，隔山打虎，人事管理落不到实处。对于要做事的褚时健来说，这起码是一种不方便。

他向来是有问题解决问题，不会让问题摆在那里自行烂尾。于是他向组织部提交了下放人事任免权的申请。