国产手机全面觉醒

按照雷军对小米前三年的战略部署，到2014年年初，小米的创业者都是迈着愉悦的步伐大步向前挺进的。小米用互联网对商业运营效率进行的革命是成功的，因物联网崛起的风口而部署的生态链已经起航，其国内市场已经快速向前推进。与此同时，小米也引进了国际人才，做好了进军国际市场的准备。这一切从未脱离4年前小米公司薄薄几页商业计划书的范围。经过几年的实战，小米商业战略的执行如同行云流水一般流畅，小米演绎了一段教科书般的创业历程。

在2014年的小米新品发布会之前，雷军提炼出了小米公司的愿景——让每个人都能享受科技的乐趣，并向员工阐释了小米的企业价值观——“真诚+热爱”。在已经持续4年的创业历程中，公司的创始人们深深地知道，一家公司从平庸到优秀可以依靠天赋与勤奋，而“理想”和“热爱”才是支持公司从优秀走向卓越的精神内核。

当很多中国企业还在研究小米的商业模式，试图看清楚硬件和软件结合的潜力之际，美国人克莱·舍基却因为一趟中国之旅看懂了这家中国公司的精神特质。他在《小米之道》这本书里这样阐述：“尽管很多人称这家公司为‘中国的苹果’，但是小米在精神上更接近亚马逊和谷歌。”

随着小米逐渐从一家不被注意的小公司，发展成为站在舞台中央的创新者和颠覆者，它引发的关注和吸引的跟随者越来越多。2013年第四季度，小米的手机市场份额已经进入中国市场前5名。2014年上半年的数据显示，安卓手机活跃度前10名中，小米手机占据了一半。这一切都让传统手机厂商如梦初醒，原来那个他们眼中的闯入者，已经成为撼动游戏规则的人。小米就像《颠覆性创新》的作者克莱顿·克里斯坦森所说的那样，是从不被注意的角落里开始这一切的。而等到拥有庞大市场的大公司注意到这些创新者时，时机往往已经有些晚了。现在，传统厂商已经不能对小米的成功视而不见。

从2013年下半年起，互联网手机的跟随者和搅局者纷纷粉墨登场，这让整个市场混乱非常。那一年的入局者有从线上起步的魅族、一加、锤子，也有从线下起步的“中华酷联”，即中兴、华为、酷派和联想。

以演讲和理想主义著称的前新东方英语教师、牛博网创始人罗永浩，于2012年5月创办锤子科技，宣布进军互联网手机这个战场。罗永浩曾经举办过“一个理想主义者的创业故事”系列演讲，有着极强的感染力和个人魅力，因此网罗了大量的“罗粉”，就连小米的那些年轻人也说，“老罗就是有那种现实扭曲力场的人”。因此，老罗宣布要做手机操作系统，进而正式进军互联网手机市场时，竟然让miui团队有了几分紧张的情绪。

带领miui团队在前线打仗的洪锋在给整个团队开会的时候，说得最多的一句话是：“我们绝对不能让老罗给‘秒’了，我们的产品如果不能成为碾压级的，我们就会成为笑柄，那我们在业界就不要混了。”

那段时间miui团队正在研发miui5，洪锋说：“大家都是本着延长自己职业生涯的原则来做这件事情的。”

miui团队的金凡坦诚地回顾了刚刚知道老罗要做手机操作系统时的感受：“锤子的操作系统smartisanos发布之前，老罗在微博上气势如虹，那种宣传给我们带来了很大压力，他确实是一个有巨大号召力的人，我们相信他会发布一个惊天地泣鬼神的操作系统碾压miui，我们真是如临大敌。”

那段时间金凡的精神压力大到睡觉时做起了噩梦。他梦到了老罗发布的锤子操作系统的细节，梦中冷汗直冒。第二天起床后，他赶紧把梦到的东西画了下来。“我们是按照我们假想的老罗的标准，去做miui5的。”金凡说。

2013年3月27日，miui的核心团队成员都去了北京国家会议中心，参加锤子操作系统的现场发布。小米的年轻人们在那个人潮涌动、氛围热烈的会场上很是紧张。现场掌声和笑声接连不断，罗永浩充分发挥了他的演讲特长，把工匠精神、气质情怀等概念，融入极具幽默感和煽动性的话语中，让人们感受到了一种在演唱会现场般的兴奋。金凡和许斐完全听不到外界的反应，他俩一直在米聊群里实时讨论锤子系统发布的进展。他们一边看着发布会，一边现场比对锤子的系统和miui5的界面。金凡后来回忆说：“45分钟了，我们以为老罗一直在预热。”许斐最后在米聊群里说：“不是预热，就是这个样子，它就是长成这个样子了。”“真的吗？确定吗？已经介绍完了吗？”

在会议进行到一半时，所有的团队成员才放下心来。

后来有人这样评价这场发布会：从专业的角度看，锤子rom发布会像是一场灾难，不管是会场准备、rom本身还是现场演示，都显得很业余。尤其有些令人尴尬的是，发布会现场没有wi-fi，3g网络也几乎瘫痪，这成了当天晚上最大的败笔之一。因为发布会现场与外界的通信不太通畅，导致各大媒体的图文直播效果都不是很好。

而和锤子这样的新玩家相比，华为推出的新品牌荣耀，则显得更加有专业玩家的风范。从2013年12月16日荣耀3c和荣耀3x发布开始，荣耀品牌的很多操作，比如举办荣耀狂欢节、发布《勇敢做自己》形象宣传广告等，都带有鲜明的对标小米的影子。对小米来说，这才是凶猛的、正在野蛮生长的对手。

2014年7月22日，一年一度的小米旗舰手机——小米手机4如期发布。一如既往，它又获得了市场的空前关注。小米手机4采用高通骁龙801芯片，最大存储为64g，拥有800万像素前置摄像头和1300万后置摄像头。小米宣称“它依然是全球最快的手机”。而在这场主题为“一块钢板的艺术之旅”的发布会上，雷军隆重地介绍了一种“碉堡工艺”——不锈钢金属边框工艺。

这块采用奥氏体304的不锈钢，是经过40道制程193道工序，经过锻压成型、8次cnc数控机床打磨而成的。由309克的钢板最终加工成19克的边框，过程长达32小时。而采用这样复杂工艺的直接后果是，一块钢板的加工成本，在富士康要接近400元。这让小米后来不得不把这个工艺转给另一家代工厂比亚迪，因为比亚迪的报价比富士康低80元，这80元对于成本敏感的小米非同小可。小米手机4的工业设计由小米的设计师寻克亮主导，该设计再次彰显了雷军对于手机工业设计的野心，他甚至为此投入19亿元增添了新的生产设备。

毫无疑问，小米手机4无论在性能上还是颇有文艺风格的营销方案上，继续保持了小米一如既往的优势和热度。尤其是，小米手机4的发布恰逢换机时代，人们正将手机制式从3g切换到4g，在这个关键时间节点上，小米手机在互联网上保持了先发优势。从2014年9月开始，三大运营商的小米手机4（4g版本）陆续出售。事实证明，这又是一款供不应求的产品，在市场上有着攻城略地的强大能力。

在手机厂商纷纷苏醒的2013——2014年，除了各个厂商单兵突破之外，为了应对小米这个新物种和其他的移动互联网巨头，一个叫作“硬核联盟”的组织在2014年8月1日成立了。这是一个由玩咖传媒联手国内一线智能手机制造商组成的联盟，刚成立时参与的手机厂商有oppo、vivo、酷派、金立、联想、华为，后续魅族、努比亚也加入进来。他们联合在一起，形成了一个虚拟的应用分发联合体，金立手机时任总裁卢伟冰是硬核联盟的第一届主席。

卢伟冰后来阐释了成立这个联盟的主要原因：“当时如果我们每家手机厂商分别去做应用分发，其实量都是不够的，如果我们量都不大，对外界的吸引力就不足。但是如果我们几家联合起来做分发，就可以有一个亿的规模，足够吸引一些游戏或者应用开发者来做首发，或者和我们一起合作做内容分发。这样的联合，相当于成立一个弱势群体的联盟。”

从这个角度来看，当时的卢伟冰和其他厂商一样，已经完全注意到手机的互联网入口作用。当时市场上的互联网入口还有不少，比如360手机助手、91助手、豌豆荚、创新工场试图切入的点心操作系统等。而此时的小米，因为手机销售如日中天，使得其miui操作系统的商业价值也鲜明地凸显出来。

有趣的是，卢伟冰和雷军其实很早就认识了。在2012年9月25日这一天，雷军委托他的好友、科技行业的明星分析师孙昌旭，在深圳欢乐海岸的一家茶楼里组了一个“手机局”。除雷军和孙昌旭外，那天来的人还有金立手机总裁卢伟冰、oppoceo陈明永、传音ceo竺兆江、康佳手机ceo李宏韬等。

当时小米手机2刚刚发布，它的出现让人耳目一新。在场的人相谈甚欢，雷军和大家讲述了小米的商业模式，而传统手机行业的管理者也向雷军讲述了供应链管理的难度。大家还把各自的品牌手机拿出来一起拍照，看看谁的相机模组做得更好。孙昌旭把2012年这场手机界的对话，称为“互联网手机和传统手机在向对方的领地深情对望”。聚会结束后，雷军要去机场，卢伟冰惊讶地发现知名企业家雷军竟然没有助理，也没有司机，就让自己的司机去给雷军送机。

在那场聚会上，小米手机还是刚刚进入市场不久的一个新选手，而仅仅两年之后，市场格局就发生了不可思议的变化。小米用实力夺取了市场的绝对中心。

2014年，小米手机全年出货量达到6112万部，增长227%。这意味着，小米手机自带的miui系统，已经天然地形成6000万用户的流量入口，它也有了固定的1.5亿成熟活跃的用户，这和雷军当初写在餐巾纸上的那个硬件和软件融合在一起的商业模型，出奇的一致。

小米从在市场上崭露头角开始，就展现出一种独特的气质。雷军甚至把它当成了一种社会实践，他回顾那个时候做过的最疯狂的一个决定，就是小米公司内部不设公关部，也基本不做广告，而是完全让产品的口碑说话。雷军进行这个实验的目的，就是想验证一下，一个产品在没有公关助力的情况下，完全依靠自己的产品力，在市场上究竟能走多远。

几年来，最真诚的赞美和最刺耳的质疑，一直伴随着小米一路向前，就算竞争对手时不时发起攻击，雷军也表现出最大程度的克制，几乎没有回应过任何质疑。在几年的创业过程当中，只有一件事让雷军在公关层面真正感到过困扰，那就是一个曾经的竞争对手魅族手机，在网络上不断描绘出版本繁多的故事，这让小米几年以来第一次有了被蹭热度的烦恼。

在小米获得巨大的成功之后，网络上充斥着各种与事实不符的传言，雷军也想过站出来说明真相，他甚至找出了当年的一些邮件和感谢信，但是最终他忍住了。他觉得专注于眼前的战略部署更加重要。

在公布2014年销售数据的时候，雷军写下了一句激励人心的话，既送给所有的小米员工，同时也送给他自己：去到别人连梦想都未曾抵达的地方。

2014年第三季度，小米的手机市场份额，第一次在中国登顶了。

iot风口到来

就在一众厂商还沉浸在对移动互联网崛起的顿悟当中时，在一个平淡无奇的下午，雷军在五彩城的同事们给他带来了另外一场科技演示，这带给了他一场关于万物互联的新思考。雷军意识到，一场关于未来的产业周期迭代，已经在这一年隐约出现了。对于硬件的投资，小米已经通过生态链的方式在2013年开启了，而对于硬件之间应该如何进行连接，大家都还没有理出一个清晰的思路。

然而，小米公司里的那些年轻极客，早已在这个领域里悄悄地有了自己的试探和思索。

2014年年初的一天，小米联合创始人之一黄江吉带着两个年轻人来到雷军的办公室，他们是高自光和殷明君。一进门，黄江吉就对雷军说：“今天，我们给你做一个有意思的demo（演示），你来感觉一下怎么样。”

说完，三个人七手八脚地在雷军的办公室里忙活了起来。他们挪开桌子、搬开椅子，找到墙上几个合适的电源位置，把一些小灯泡插到地上的接线板上，让它们统统亮起来。然后，他们把雷军拽到这些灯泡中间，让他席地而坐。最后，他们自己也坐在了地上。

“开始吧！”黄江吉轻轻地说。

坐在旁边的高自光点了点头，拿出自己的手机开始操作。他在手机上轻轻一点，接线板上的一个小灯泡灭了。又点，另外一个小灯泡也灭了。随后，他又用手机把这些灯泡一个个点亮。

“不错，但是，什么意思？”雷军问。

“我们研发出了一个wi-fi小模组，只要把这个小模组放到任何一个硬件里，这个硬件立刻可以被手机控制，然后就可以连接到我们的iot（internetofthings，物联网）网络里面了。”说完，黄江吉拿出了这个小小的wi-fi模组——一个嵌入了一套通信协议的小硬件给雷军看。

看着这个半导体小模块，雷军的眼睛亮了一下，这是他的商业判断机制开始启动的一刻。他知道，他一直在思考的万物互联问题，此时此刻，也许有了新的答案。

雷军对于万物互联的感知始于离开金山时，那个时候他就隐隐约约地感觉到，未来所有设备应该都是互联互通的，万物都将可以上网。

创建小米之后，他开始在公司内部对万物互联进行战略部署。当时他对物联网的判断有几点：第一，硬件以手机为中心进行连接，手机相当于一个超级计算中心。第二，将来屏幕会无处不在，所有屏幕之间可以相互协同，屏幕与屏幕之间可以自由对话，所以他引入王川，切入了智能电视市场。第三，路由器一般都是7×24小时在线，成为家庭中唯一不掉线的硬件设备，所以路由器将承担数据中心的职责。他还大胆地招了一位知名记者夏勇峰，跨界做路由器的产品定义，研究万物互联的解决方案。

本科毕业于西安交通大学计算机系、研究生毕业于清华大学的高自光，正是被黄江吉从腾讯公司挖到小米，继续做路由器这个产品，并在万物互联方面进行探索的年轻人。但是很快，高自光就发现了路由器的局限所在。

进入小米之前，高自光在腾讯工作了10年，主要负责微视这个产品。在此期间，他在后台发现小米手机用户的活跃度很高，于是，当他想突破自己的舒适区，涉足硬件产品的研发时，就选择了小米这家公司。

小米和腾讯截然不同。刚来小米时，高自光对小米浓烈的创业文化感到惊奇，小米的员工经常是三个人挤在一个工位上，肩并着肩办公，这在腾讯几乎是不可想象的事情。在他的理解中，“如果是在大厂，大家早就抗议了”。另外，腾讯很早就有了完善的人力资源系统和管理制度，一切都很规范。而在小米，这些好像都处在初始阶段。

但是，就是在这样的氛围之下，高自光想做与众不同的事的强烈愿望被激发了出来。这和他在腾讯期间留存的某种精神内核其实是一样的。在腾讯，每个人都希望做出下一个微信、下一个qq音乐、下一个腾讯新闻，这种激烈的竞争促使每个人都在寻找新的思路。“当你知道很多东西拥有全中国最好的流量依然会死掉的时候，互联网在摸索中留下的东西都是精华。如果你选择慢慢做，你永远不会是张小龙，你只是一个守护者。所以，每个人都想与众不同。”高自光这样说。

现在，在小米探索万物互联的本源，成为高自光的驱动力。不过，在研究路由器三个月之后，高自光得出一个结论：基于路由器做物联网并不可行。他在工作的过程中思考了很多，如果小米物联网业务的成功必须以路由器为基础，那就意味着路由器必须首先成功。如果一家公司a业务的成功必须以b业务的成功为前提，那么这本身就大大降低了a业务成功的可能性。

于是高自光转换了一下思路，他认为，也许做万物互联这件事，不应该把精力放在硬件本身，而是应该去做一个平台。如果互联网公司能把一个平台做好，然后开放这个平台的入口，就可以把标准应用于现有的硬件厂商。顺着这个思路，高自光进行了一次对全国家电厂商的拜访调研，调研的结果很大程度上验证了他的猜想。在南下调研的过程中，高自光发现，很多硬件厂商，包括做家电的厂商，做软件是很艰难的。正所谓隔行如隔山，家电厂商在硬件领域有深厚的积累，但是在做软件和做系统方面没有基因。很多代码在小米也许几个工程师两三天就做出来了，但是传统家电厂商可能半年也做不出来，就算做出来了，也不如小米做得好。这个发现让高自光坚定了自己的想法——做一套系统，让硬件企业直接使用，而这个系统可以让万物互联，这就是高自光最初设想的iot平台方案。

基于这个思路，高自光看中了大学同学殷明君创办的一家做互联互通解决方案的公司，这家公司能把一套代码量很小的实时操作系统，写到一个价值一二十元的芯片上。这个系统包含一套通信协议，可以直接将系统连到云端。高自光的设想是，他把嵌入硬件的模组提前做好，每个企业只要按照电路图，将这个小硬件焊接在板子上，就可以控制电器了。这样家电厂商在切入互联互通系统时，再也不需要专门招聘软件工程师和芯片开发工程师了，这正好规避了他们的最短板，是一个相对完美的解决方案。

做完这个wi-fi模组，高自光给黄江吉演示了一遍用手机开关灯泡的过程，而黄江吉则很快带着高自光和殷明君给雷军演示了一遍。于是就有了前面几个人席地而坐，用手机控制灯泡开关的那一幕。

让高自光颇感自豪的是，灯泡等iot设备与云端的通信协议和链接方式，很大程度上来自他在腾讯开发qq后台时的经验，让他决定在那么小的芯片里先不用tcp（传输控制协议），而是用udp（用户数据报协议），实现和云端的握手，以保证控制设备的快速响应。

这个创意让雷军眼前一亮，他意识到，也许这就是一个与众不同的万物互联思路。不过他觉得模组的价格太贵了，一套这样的东西需要60元左右，不可能有人愿意买。他坐在地上对几个年轻人说：“如果我们要实现商业化，至少要把模组的价格降到10块钱左右。”

这个演示是在某个周六做的，下一个周一，高自光带领5名工程师，成立了一个叫作iot的部门。而殷明君的创业团队也被小米正式收购。小米公司这种快速决策的机制，又一次深深震撼了高自光。从这一天开始，他带领这些工程师开始了iot在商业合作方面的探索。

在接下来近一年的时间里，高自光感受到了一个理工极客在商业世界探索时的无奈。他组建了一个商务团队去拓展小米和家电企业的合作，但是屡屡遭受挫折。其实做一个平台然后邀请所有公司来加盟的方法，是很多公司初期都会犯的一个错误，在某种程度上，这验证了平台思路的不切实际。

高自光发现，在和家电厂商沟通的过程中，大家态度都是友好的，但是很多大企业大多希望开发自有模块，而不是采用别人的标准，这是非常正常的商业决策。在四处碰壁的商业谈判过程中，高自光第一次感受到来自现实世界的无奈。

在向雷军汇报合作困境的时候，雷军对此表示理解。他告诉高自光，只要系统和平台体验足够好，对用户有吸引力，能给用户带来价值，大家就会来。如果大的厂商不合作，是否可以从小的企业开始合作，慢慢地形成首批用户群呢？雷军还给高自光指出了一个新的方向——为什么不把这个技术首先用在小米自己投资的生态链企业上呢？

刘德领导的生态链部门已经在2014年1月8日成立了，比iot部门的成立还要早一个月。生态链部门在市场上投资硬件企业的速度非常快，一些当时还未在市场上崭露头角的企业，正躲在暗处野蛮生长。

高自光要去尝试将模组载入其中的第一个小米生态链企业，就是一家要做空气净化器的创业企业——智米。

野蛮生长的生态链

用刘德的话来说，生态链部门成立之初还处在整个公司最边缘的位置，但恰恰是在这个不被注意的角落里，充满了自由的空气。当时没有任何人知道，这个部门最后会发展成什么样子，这里就像一片充满希望的蛮荒之地。

这个团队此时集结了刘新宇、孙鹏、李宁宁、夏勇峰等小米早期员工，他们一边做投资人，一边做产品经理，集双重身份于一身。他们正在用非常另类的方式做着投资——不怎么看商业计划书，而是重点看团队和产品的潜力，他们甚至不做详细的估值，而是一上来就问创业者：“未来一年，你们在量产之前还需要多少钱，这钱我们出，给我们15%~20%的股份。”做决策的速度非常快，甚至有的项目在创业者的办公室里只谈了一个小时就决定了，整个过程充满超现实主义的味道。

刘德后来说：“之所以不看估值，是因为初期大家的饼其实很小，讨价还价没有意义。从本质上，小米生态链做的是孵化，我们要用小米的资源帮助这些企业做大，并在此过程中完成小米对生态链企业的价值观、产品观、方法论的传导。”

如果说投资人投资时看重的是团队、数字和回报，小米的工程师则更看重产品、技术和趋势。孙鹏在这个刚刚成立的部门里有一个感受：“待在这里非常爽，德哥没有给任何人设定特定的目标，只要你觉得好，你去做就好了。这里仿佛再造了2010年年底的miui团队，连空气都是清新的。”

在这样的氛围下，团队每一个成员都充分发挥了自己的优势，去寻找市场上有潜力的硬件企业。大家如蛟龙得水，各显其能。

2013年年中时，孙鹏找到了自己中国科技大学的校友、正在做智能手表的黄汪，当时黄汪创办的一家叫作华恒电子的公司已经陷入资金周转困境。孙鹏带回了一块他们做的智能手表给雷军试戴。经过几次洽谈，孙鹏促成了小米生态链对这家濒临破产的公司的投资，从此小米进军智能穿戴行业。

2013年年底，孙鹏又发现了当时已经陷入困境的照明企业yeelight。这家企业的创始人姜兆宁和他的团队成员都是技术出身，只能解决产品研发的问题，对供应链链条的把控毫无经验。在生死边缘挣扎过两次后，姜兆宁选择接受小米生态链的投资，小米由此进入智能照明产业。

与此同时，夏勇峰见到了做扫地机器人的昌敬，两个人一见如故，欢快畅聊。昌敬内心暗暗感叹，小米的产品经理段位很高，谈起产品来如同大神。几轮商谈之后，小米生态链投资了昌敬的石头科技，小米从此进入扫地机器人领域。

类似的事情还在接连不断地发生，从2014年开始，小米生态链团队的这种投资切入了不同硬件的各个品类，比如小蚁摄像机、创米智能插头等，小米甚至从美国霍尼韦尔公司挖来了一个叫叶华林的年轻人，投资进入了智能无人机领域。所有与生态链相关的人员，都在以100倍的热情投入自己的工作当中，硬件产品的孵化也很快起步。

刘德决定用自己研究许久的军事理论来指导生态链产品的研发。生态链的产品，需要实现“精准打击”和“小规模特种兵作战”。这要求生态链企业的产品必须是满足大多数人需要的产品，要是单品爆款并且能够实现海量销售，最后在市场上一击命中。而小米的这些产品经理的职责，就是帮助被投企业进行精准的产品定义。

除此之外，刘德的工业设计背景也得到了最大限度的发挥。和他在手机部时阴郁的氛围完全不同，在生态链部门，他给了设计部门最大的决策权重，让这里成为一个设计师文化异常浓重的地方，也释放了所有工业设计师的潜能。

早期生态链产品的外观设计都由李宁宁团队负责审批。李宁宁和刘德师出同门，她对生态链产品的工业设计要求极高，这就决定了小米生态链产品的工业设计必将站在一个制高点上。同时，这也决定了一个残酷的事实——生态链产品的外观设计最初的通过率很低。一家生态链公司的产品设计反复修改几十遍甚至上百遍的例子并不少见。一家公司因此废掉几套上百万元的模具，也不是什么新鲜事。李宁宁在设计方面的执着与坚持，让她成为生态链企业人人害怕的“女魔头”。那些兄弟企业都会紧张地提前相互告知，小米负责工业设计的李宁宁脾气火暴，能不惹最好不要惹，能配合就尽力配合。因此，大家在产品设计方面也都格外上心。李宁宁后来也半开玩笑地说，自己的情绪一开始就控制得不是很好，但也因此在生态链企业里莫名其妙地杀出了一条血路。

有一次，华米的手环要赶着上小米的新品发布会，就等模具最后通过审批。但是李宁宁依然觉得手环的外观设计有一些问题，反复思考之后她认为还是不能放。她坦言那一天她火冒三丈，直接对黄汪开火：“你们怎么能把东西做成这个样子！”黄汪的态度让李宁宁非常感慨，他对已经怒发冲冠的李宁宁说：“既然你觉得这个东西不过关，我们就晚一点出货，不赶了，产品做好了才是最重要的。”李宁宁最后给了黄汪两个字的评价：给力。产品要对结果负责，是两个人最终取得的共识。

对于产品的这种严苛，后来也在生态链企业内部形成了一种共识。黄汪甚至在分享会上把这次冲突当作案例分享了出来，他告诉生态链的其他兄弟公司：“当你觉得产品还有机会改善的时候，就别着急冲出去，如果太着急出货，冲到了消费者手里，它会消耗你的口碑。”

在小米擅长的爆品打法之下，产品只要一上市，小米就假定它一定是成功的，因此出货的准备是海量的。这意味着，保证产品的高品质尤为重要；同时由于产品的改善迭代需要时间，这就要求产品最好一次成功。

让李宁宁感到幸运的是，刘德的审美和她高度一致，这样基本上不会出现老板扼杀她的想法的情况。刘德给团队的自由度基本上放到了最大。很多设计师笑称：“如果在别的单位，我早就失业了。在小米，我还幸福地活着。”只有在生态链企业和小米的id部门之间的矛盾不可调和的时候，大家才会找到刘德做一下仲裁，此时刘德会从大局出发做一个决策。不过有的时候即便刘德做出了仲裁，也会遭遇手下设计师的严正抗议。比如，一直有争议的“小米空气净化器和巴慕达空气净化器外观的相似性，是否有抄袭嫌疑”问题，曾经是生态链部门里矛盾最大的一项讨论。智米的设计师认为，他们是借鉴了最好设计之后的不同设计，而李宁宁则对此表示出极大的怀疑。当刘德最终做出决定，从大局出发通过这个外观设计时，李宁宁直接把自己的上司刘德从微信通讯录中拉黑了。她评价刘德是一个“有极高审美的‘庸俗的商人’”。

这是生态链部门曾经发生的最激烈的冲突，也是对这个部门的一次灵魂拷问。最后大家得出的一致结论是——永远避免这种事情再次发生。

这种对设计如魔鬼一般的折磨和纠结，其实正好符合小米创始人雷军的理念——用中国设计引领中国制造。此时的小米正在逐渐形成自己统一的设计语言——好用的功能、极简的几何外形、极高的工艺品质。小米生态链也发展出一种独特的管理方式——用设计思维把握生态链发展的方向和产品调性。小米生态链逐渐提升了设计在整个商业环境中的话语权。

就在生态链部门建立后不久的2014年3月，雷军正在参加全国两会，严重的雾霾问题第一次开始大范围出现，空气质量问题成为人们谈论的焦点。就在参加两会的间隙，雷军打通了刘德的电话，告诉他小米应该尽快投资一家空气净化器企业，以解决室内空气质量问题。但当整个投资团队搜遍大江南北，发现并没有合适的空气净化器方面的投资对象时，生态链团队做出了一个决定——用直接孵化的方式再造这个品类。

刘德从自己的通讯录里搜出一个人名——苏峻，那是他早期在高校做设计公司时认识的朋友。苏峻也是工业设计出身，他是清华大学设计艺术学博士，当时依然在体制内做教师，是北方工业大学工业设计系主任。和当年还未从高校出走的刘德一样，苏峻在体制内任教的同时，和朋友们开了一家家居用品设计公司，这家公司效益很好，一年大概有3000万元的营收。

每一个创业者启程的故事最开始都是一场灵魂拷问，对于苏峻来说同样如此。在老舍茶馆里听到刘德的邀约以及完整的小米生态链模式时，苏峻完全理解了小米再造空气净化器这个品类的野心。刘德对这件事情的理解是，这是一个百亿规模的生意，这是一个“成仙”的机会，人生要抓住为数不多的风口。而苏峻的内心也开始做权衡考量——是教书育人更加重要，还是设计为人更加重要？当时的他并不知道，如果做出创业的选择后他将得到什么，他只知道，如果做出创业的选择他将失去什么。那就是——系主任的职位、自由的状态，以及一年稳定的3000万元营收。是的，连自己的设计公司他都会失去，这是刘德对他的要求。要做，就必须全职做，他必须从高校离职，还要退出原有公司的股份。

最终，那种与生俱来的对“物”的热爱，战胜了对舒适区的依恋，苏峻决定走出体制，走上创业之路。他知道，对于他这样一个天生的“恋物癖”来说，做这件事情可能是冥冥中注定的。从小他就对“造物”表现出极大的兴趣。在美国游学期间，他曾经独自在美国的一家大超市里，从白天游荡到黑夜，就是为了品味货架上的每一个物品，感受它们的制造和设计。而他也是一个忠实而狂热的苹果粉丝，不但拥有苹果几乎所有的产品，还收藏了苹果历年的产品画册。