2012年6月，小米的40亿美元融资的庆功宴结束后，宾朋们都红光满面地散去了。雷军把王川带到了自己的办公室，微醺中又开了一瓶红酒。他提出的问题还是那个已经持续将近一年的问题：“王川，你要不要过来？”雷军提议收购多看阅读，估值可以给到市场价格的两倍，条件是王川加盟小米。“如果现在你还不来，就只能说明一点了，你可能看不起我们小米。”说完，雷军将自己手中的红酒一饮而尽。

这次谈话让王川感觉到雷军力邀他加入的决心，也让他感觉有一丝不好意思。他之前拒绝加入小米，其实原因只有一个，那就是他不喜欢和朋友一起创业。将朋友和生意这两件事分开，曾经是他严肃的生活哲学，他知道创业对亲情和友情的那种巨大的杀伤力。而雷军是他最重视的一个朋友，王川不想失去他。

而今天的谈话，让王川感受到了雷军对他的需要。那种感觉，就像站在阿尔卑斯山凶险的红道上，你可以看到，你的同道中人还在。通过这番谈话，他也感觉到雷军让他加入的那种不容置疑的决心。就在那个夜晚，王川也把杯中的红酒一饮而尽，他最终决定打破自己的禁忌和疆界，加盟小米公司。

后来王川带领的团队拿出了小米迈向手机之外第二块屏幕的首个产品——小米电视，而王川则成为小米公司的第八位创始人。

2012年11月，小米科技发布电视机顶盒产品——小米盒子，同时宣布全资收购开发小米盒子的多看科技，多看的投资方将退让出少数股份，其他股份都转换为小米股权，多看创业团队的期权也全部转换为小米期权。

小米盒子只是一个试水产品，却在市场上取得了意想不到的成功。尤其是那倾注了王川巨大心血的11键遥控器，是他作为忠实的乔布斯粉丝对乔布斯的一种致敬。作为苹果和乔布斯的铁杆粉丝，王川经常会沉浸在苹果的工业设计里不能自拔。他偶尔会对着苹果的产品做头脑体操，假设如果是他来做这个产品，他会怎么做。最后他发现，苹果的解决方案总是最优解，这是一家令人“绝望”的公司。

于是王川也决定把自己的盒子遥控器做到令人绝望的地步，他要做一个世界上按键最少的遥控器，但是人们依然可以用它自如地控制复杂的功能。他希望达到的效果是，加一个按键，用户会觉得多余，而少一个按键，遥控器就没有办法使用。

他给团队提出要求，这个遥控器要做到无论是80岁的老人，还是4岁的小孩，不必使用说明书就可以靠直觉操作。为了达到这个效果，在产品测试时，王川让团队成员把屋子里的灯全部关掉，在黑暗中用遥控器找到自己想看的节目。

小米盒子发布后，有一天，王川在自己的办公室接待了慕名而来的tvb总经理。见到王川，他说：“我终于可以看看这个盒子和遥控器是谁做的了。”王川的内心微微一震，他觉得，此时这个人的心情就和他当年看苹果产品时是一样的——他绝望了。

在小米盒子切入电视之后，做真正的智能电视很快就成为自然而然的事情。王川进驻富士康的工厂，开始打磨他人生中另一个至关重要的产品——小米电视。

对于雷军来讲，硬件的布局终于开始慢慢完善起来。他一直认为未来所有的设备都是互联互通的，万物皆有网是移动互联网未来的方向。从路由器开始，小米在这条道路上已经探索了很久。而打造智能电视，又给了他思考产业的新机会。

生态链起航

看到物联网的风口正在崛起，雷军果断地在2013年年末做出一个重要的决断——用投资的方式孵化生产智能硬件的硬件公司。他把这个任务交给了当时在id部门的刘德。

做出这个决策，代表雷军对做企业的一些思考。2013年是小米蓬勃发展的一年，小米从最初的十几个人已经迅速发展到有4000名员工的规模，其中2000人都在做手机。如果在小米公司内部孵化硬件企业，必然会降低公司的专注度，这对公司的发展是致命的。雷军对刘德说：“我们必须要聚焦，否则效率就会降低，要做我们就要找更专业、更优秀的人来做。我们不要做航母，而是要组成行动敏捷的舰队。舰队中的每一艘船，都要有自己的船长。”在此之前，雷军已经尝试投资了一家生产手机周边的企业——做耳机的万魔声学。

在小米早期，刘德并不觉得自己发挥出了一个工业设计师的专长，自从2012年年初完成供应链的拓荒后，他就把供应链团队转交给了另一位小米的联合创始人周光平。有一段时间，他的工作变成了去银行谈授信额度，去大学校园宣讲小米的价值观，参加一些政府会议。这个时期，员工给他起了一个亲切的名字——德哥。当他接到投资孵化硬件公司的任务时，他就像一条在岸上搁浅已久的鲸鱼，终于回到了久违的大海当中。

刘德在公司内部组建了一支工程师和设计师团队，从头学起了做投资这件事。在生态链概念最初形成的2013年夏天，生态链在小米还不是一个部门。刘德找来一起工作的人有一些共同的特点，那就是他们都是小米的早期员工，对于小米的价值观和方法论都很熟悉；另外，他们在公司内部都有广泛的资源和人脉，遇到困难时在公司内部“刷脸”很容易；最后，他们都是早期小米公司的股份持有者，抵抗诱惑和腐败的能力比较强。

这些投资界的门外汉，从2014年上半年开始到全国各地去出差，“扫描”各类有潜力的硬件公司。而刘德则像早期跑通供应链时那样，开始了天天出差、住破旧酒店的日子。当时有一个叫张维娜的员工，在出差的途中半开玩笑地对刘德说：“德哥，不是说投资人都是衣着光鲜地出入高耸入云的大厦、活跃在中央商务区吗，怎么我们做投资，就是在穷乡僻壤里住快捷酒店啊？”说完，两个人都哈哈大笑起来。

雷军最开始的提议是，生态链公司一定要从手机周边开始做起，毕竟，手机目前是小米的核心，手机的周边产品和公司的核心业务是自然连接的。尤其是，当人们使用手机的时间越来越长时，手机耗电量会越来越大，对于充电的需求也会直线上升。因此，雷军第一个想做的硬件就是移动电源，而他第一个想到能做这件事的人就是张峰。

张峰此时已经不在英华达了。力主承接小米手机的生产后，张峰便离开了英华达开始自主创业，做手机的通信模块业务，他的主要客户是日本夏普。张峰的这家公司后来还获得了雷军的投资。当刘德在南京再次找到张峰时，张峰已经是一个拥有十几名员工，每年能赚几百万元的中小企业家了。

和力主英华达接下小米的手机业务一样，这一次，听到刘德的诉求，张峰依旧没有丝毫犹豫。他把自己公司所有的业务都停掉了，把技术资料和核心代码整理好，把综合测试的设备打包，以最低价格卖给了夏普。同时，他成立了一家叫作紫米科技的公司，准备开始着手做移动电源。接手这个业务，准备二次创业，张峰很大程度上是出于和小米的渊源和对雷军的感恩。不过当时他心中还是有一些疑问：“移动电源，是不是简单了点儿？这会是一个大生意吗？”

事实证明，看似简单的移动电源，在小米的要求下并不简单。除了外观设计的极致苛刻外，电源内部结构也要创新，这让一向沉稳的张峰几乎要发疯了。尤其是，雷军对移动电池的性能和定价有非常明确的要求：10000mah，只卖69元。这几乎是当时市场上同标准的移动电源价格的1/2甚至1/3。

所有这些对工业设计团队和张峰团队来说，都是前所未有的挑战。

刘德把他从美国挖回来的工业设计师、同样是美国艺术中心设计学院毕业的李宁宁带到了小米的工业设计团队，从此之后，李宁宁在刘德的指挥下，引领着小米的工业设计风格。经过在小米内部做手机配件这一年的摔打，李宁宁已经从一个学院派变成了一个扎实的实干派。她知道，从美国设计名校毕业并不是自带光环，一个产品从设计到制造，中间要跳过的坑不计其数。在小米公司的一年里，李宁宁通过做手机配件，和很多供应商直接打过交道，系统了解了制造业，也学习了如何选材，如何挑颜色，如何规避深坑。她知道，同样的材料如果颜色不同，表现出来的注塑缺陷也是不同的。这些宝贵的经验，对她日后执行生态链企业的工业设计任务有着不可估量的作用。

id团队中的设计师王涛，最终给出了移动电源的外观设计。由于确定使用圆柱形的松下18650电芯，又要把外观做到极致、成本压到最低，因此设计师决定用金属铝来做移动电源的材料，这样更符合人体工程学的设计原理。这就要求移动电源的两边要做得有自然的弧度，相比普通产品的棱角边缘，这种设计更易于单手持握。至于内部的结构，则采用跑道型的四根筋条，用螺丝锁上的方式，将电芯固定住。这样的设计，移动电源的强度将是最好的，内部结构也将是最佳的。

设计非常完美，但是执行的难度却堪比登天。张峰很快发现一个问题，每次铝材挤压成型后喷上阳极，正表面就会有筋条裸露出来，而这个工艺问题，很多工厂都没有办法解决。那段时间，张峰自己开着车游荡在江浙一带，在各个城市寻找做铝外壳成型的工厂。他奔走了将近30个城市，开了将近200套模具，试图解决这个工艺问题。用他自己的话来说，“每天晚上都在工厂里蹲守着，等着给工厂负责人做公关”。一些工厂白天要给ipad的外壳做喷砂阳极工艺，所以张峰只能在晚上和他们沟通他的问题。有一次，在从江苏到上海的高速公路上出了交通事故，警察一直没有到现场处理，他在路上堵了几乎大半夜。那一天他沮丧至极，甚至已经准备废掉这个结构，选用另一个组装起来更为复杂的备选方案。

终于，三个月后，这个工艺问题被一家叫作广东和胜的工厂解决了。那里开模的师傅水平非常高，他们调整模具，就像在一个细的沙皮上轻轻地打一下那样，发现不尽如人意的地方之后，再细微调整一下，终于，一体成型的铝合金外壳喷砂之后再也看不到筋条了。在看到成功样品的那一刻，张峰说：“这么多年，虽然经历过无数商战和残酷的竞争，但那一刻还是激动得想流下眼泪。”

2013年12月3日，小米移动电源开始在小米网上发售。10000mah，一体成型的铝合金外壳，表面进行了磨砂处理，整体设计简洁，仅在电源的正面最下方中间的位置有一个“mi”标志。先锋的工业设计和超高的配置，价格却只要69元。它一登场，全场惊艳。

“那一天，整个移动电源产业一夜无眠。”张峰回忆道。

作为小米生态链舰队中的第一个企业家，张峰深刻地体会到创业者那种屡屡濒临绝境，但是最终都挺过来重获新生的感觉。小米电源也很好地体现了小米对被投企业那种神奇的赋能效应。小米电源一经发布，第一个月就在小米网出货了60万块，第二个月出货量达到150万块，第三个月出货量飙升到300万块。原来，移动电源确实可以成为一个大生意。

这解决了张峰曾经最为焦虑的问题：一块电源的成本是77元，如果无法大量出货，注定要亏损。而随着订单量的不断增加，成本持续降低，张峰终于走过了运营最艰难的那道坎儿，产品是赢利的。

半年以后，移动电源的出货量达到了雷军最初对这款产品的设想——中国的移动电源市场上只有两种移动电源，一种叫作小米，一种叫作其他。小米电源稳稳地站在了品类第一的位置，而且是全球第一。

这似乎再次验证了小米商业模式的神奇效应——极致的工业设计，极高的产品性能，极具杀伤力的价格，用电商解决商业效率的问题。而最让人骄傲的是，很多代工厂后来找到张峰，表示不要加工费也要代工小米移动电源，目的是想学习一下小米电源究竟是怎么制造出来的。随着越来越多厂商来学习，整个移动电源行业的工艺水平都在进步。小米苦心研究出的一套做法，实际上已经带动了整个产业链的发展和成熟。可以说，这和雷军在2010年年底成立小米时的设想——改变中国制造业，已经开始遥相呼应。

用小米的模式武装中国制造业，这仅仅是一个开始。接下来，它将不断打造这样的故事。雷军对生态链的部署是：5年之内孵化100个企业，改变100个传统行业。

更加神奇的是，雷军和许达来一起成立的顺为资本，也开始助力小米生态链这个神奇的旅程。在所有的生态链投资中，小米公司和顺为资本始终并肩前进。

小米之道初成

2013年的小米，已经引起了国际上的一些关注。那一年，执教于纽约大学、被业界誉为“互联网先知”、出版过一本对互联网发展产生深远影响的著作《认知盈余》的克莱·舍基，来到中国讲学。在北京某个商场的柜台上，一个带有mi字样的手机吸引了他的注意。他的第一感觉是，小米手机3不会逊色于其他的好手机。10分钟后，他拥有了这部手机。

接下来的事情让克莱·舍基感到很神奇。待在中国校园的7天里，每次他掏出手机，就会有一些学生问他同样一个问题：“你是在哪买到的？”克莱·舍基后来明白，生产这个手机的企业出货速度已经跟不上市场的需求，很多用户正在苦苦等待。后来，他专门写了一本叫作《小米之道：互联网预言家看小米》的书，其中就描述了他当时的感受：“我竟然用上了这样一个炙手可热的产品，这让我一时成了年轻人羡慕的对象。”

克莱·舍基简单地描述了小米手机3的外观：“它采取极简风格，机身很薄，极大的屏占比让它看起来更薄。屏幕四周的黑边设计得很窄，使边框和屏幕看上去浑然一体。”

这位互联网先知对小米这家中国科技公司的观察由此开始。他意识到，有这样一家企业正在引领中国制造走向中国设计。或者说，它至少引发了人们对中国设计的严肃讨论，在他看来这非同小可。

在《小米之道》里，克莱·舍基清晰地记录了这种印象。他说，几十年来，对中国制造的指摘不绝于耳：“绝对的，他们只会大量复制，却不会设计新产品。”改革开放40年来，中国的制造业已经逐渐掌握精密产品的复杂流程和组装技术，尤其是电子产品。对于那些目睹了这一过程的人而言，现在的问题已经变成“中国设计何时能赶上西方”。而小米手机3无疑给出了清晰的答案，至少就电子产品来说，这个时间点是——2013年。

尽管雷军并不认为小米手机3的工业设计有克莱·舍基说的那样出色，但是这款手机的销量确实十分惊人。这款手机于2013年9月5日发布，10月15日正式上市，在短短的8个多月中，销量便突破1000万部，延续了小米手机2的辉煌业绩，也让小米稳稳地进入中国智能手机厂商前五的位置。

同一天，王川领衔打造的小米第一代智能电视，也在这个叫作“倚天屠龙”的发布会上正式亮相。尽管因为一些原因，小米第一代电视比竞争对手乐视电视的发布晚了一个月，且当时在片源上也不占优势，但是它依然在智能电视这个领域迈出了坚实的一步，成为小米给年轻人的第一台电视，也为日后的追赶打下了不错的基础。

就在9月5日的这场发布会上，一张西方面孔出现在会议现场的座席中，这是一位来自硅谷的巴西人，他发色很深，额头宽大，有着典型的南美人的凸凹五官，他的名字叫雨果·巴拉（hugobarra）。他在这里现身，引发了全球科技界的关注。就在不久之前，有关他的一则新闻几乎传遍了全世界——“谷歌安卓全球副总裁雨果·巴拉将加盟小米，出任小米副总裁，负责小米国际业务拓展以及与谷歌安卓的战略合作”。

一石惊起千层浪，人们称雨果·巴拉加盟小米是国内互联网公司首度引入这一级别且常驻国内的国际化高管。除了小米将直接受益之外，这个事件还显示出中国移动互联网界在全球同业版图中的快速崛起，是全行业的幸事。

美国科技博客pandodaily刊登了题为《雨果·巴拉从谷歌离职对小米是重大利好，对中国科技行业利好更大》的文章，称“对于中国科技行业来说，巴拉加盟小米是一颗重磅炸弹。巴拉的跳槽不仅表明一位顶级高管离开了全球最有影响力的公司，加盟了一家热门的创业公司和潜在的竞争对手，还标志着中国科技公司已经开始加大国际化力度，严肃地对待扩张问题”。

可以说，说服雨果来到小米，既有媒体分析的所有那些原因，也彰显了小米在国际化道路上探索的野心。在雷军的版图规划和顶层设计中，小米从一开始就应该是国际化的，尤其是当分析数据再次证实小米国际化的未来潜力时。一份来自彭博产业的报告指出，2013年第二季度，售价在250美元及以下的智能手机在全球智能手机出货量中占比达到49%，远远高于2012年的31%。“在这种行业的发展趋势中，受益者将是来自中国和印度的新兴手机厂商。”无独有偶，小米此时研发的799元的红米手机1，已经在中国市场证实了它的巨大潜力。

说服雨果加盟小米并不是一件容易的事情。雨果是林斌在谷歌期间的老同事，在谷歌共事期间，他们经常有业务合作。林斌在加盟小米之后去过一次谷歌，向谷歌介绍了小米所做的业务。毕竟，小米手机的底层系统就是安卓。雨果由此认识了这家来自中国的公司。而且，谷歌曾经在2010年推出过googlenexus手机，但是那一仗输得很惨，这更加激发了雨果对小米的兴趣。

雷军在开启小米的国际化路线之际，首先思考的是跨国运营将产生的文化差异问题。从1996年开始见证互联网在中美两国的发展，以及后来数家美国互联网公司在中国市场铩羽而归，他和林斌同时认为，小米的国际化运营，首先应该邀请一个国际化的人才来统领业务，因此他们第一个想到的人，就是对小米模式比较了解的雨果·巴拉。

对于雨果来说，加入一家有趣的公司并不是什么难事，难的是要离开硅谷来到中国，特别是对于一个长期在美国生活，对中国完全陌生的外国人来说，这并非易事。另外，雨果坦诚地对雷军说，对于他来说，还有一个机会成本的问题，他当时是谷歌安卓产品的副总裁，如果在小米做不成功，他将很难回到原来的位置。

2013年7月，雷军在硅谷的一家咖啡馆里见到了雨果·巴拉，和他进行了一次决定性的谈话。这次谈话的主旨和以前雷军招募中国员工时并没有太大的区别。比如，人们来到小米，可以实现“让人们享受科技带来的美好生活”的愿景；小米将做出造福全球每一个人的产品，让人们享受好的设计和制造。此外他还建议雨果，“你以前都是做研发工作的，何不到一线来做一下产品？这样的改变对你的人生不是很有吸引力吗？”

总之，雨果·巴拉在雷军和林斌的共同劝说之下，终于跨越太平洋来到了小米公司工作。他的第一次亮相就是在小米手机3的发布会现场。当时，他穿着和雷军一样的黑色t恤和深蓝色的牛仔裤，手持一部小米手机3，微笑着，很灿烂。这一刻被很多摄影记者的镁光灯记录了下来。

2013年，小米的估值达到100亿美元，其中国际资本的身影越来越多，这让很多媒体认为，小米有勇气很快进军海外市场，投资中的国际背景是其中一个重要因素。高通中国是在小米成立一年后投资小米的，至今这都是高通非常成功的一个手笔。

dst基金的尤里·米纳尔也是雷军坚定不移的支持者。在中国，尤里已经投资了阿里巴巴、京东、滴滴打车、今日头条、陌陌等企业，在他的眼中，小米和这些创新型企业一样，潜力无限。因此，100亿美元估值的融资，由dst基金独家投资。

小米的成绩单也确实显示出了这样的潜力。小米科技财务数据显示，2013年，小米科技的营收约为265.83亿元，净利润约为3.47亿元。而在2012年，小米的营业收入还只有126亿元，一年时间增长了110%。

2013年末，发生了一件极具娱乐性质的事件，那就是小米科技董事长雷军和格力电器董事长董明珠，在中央电视台举办的第十四届中国经济年度人物颁奖盛典上，当着全国观众的面打了一个著名的赌。雷军说，5年之内，如果小米的营业额超过格力的话，董明珠就输给他一块钱；而董明珠当场表示，她不要一块钱，要赌就赌10个亿。

其实，这场赌约是主办方出于节目效果而增加的一个临时互动。董明珠在央视舞台上即兴提出了10亿这个数字。这让雷军有一点意外，但是他的内心并无惧怕。

虽然格力电器当时的营业收入有1200亿元，小米只有200多亿元，两者几乎相差6倍，但是雷军坚信，以小米的成长性来看，将来一定可以赶超格力。另外全球智能手机出货量不断增长的趋势和行业增长的速度，也给了雷军相当大的信心。2013年这一年，全球智能手机出货量突破10亿部，同比增长38.4%，而中国的智能手机更是同比增长84%，达到3.5亿部。

新经济的活力已经明确地显现出来，移动互联网对互联网的激活效应更是明显。李开复在《ai·未来》一书中说：“网络公司的竞争就像赛跑一样，各方大致处于相邻的跑道上，美国稍微领先中国。但是到了2013年左右，中国的创业者不再跟着美国公司的脚步前进，也不再一味模仿，而是开始研发硅谷没有的产品服务。以往分析师常用类比词来描述中国公司，比如中国的facebook，中国的twitter，但是现在这样的类比不再合适，因为中国互联网产业已经成为一个平行宇宙。”

因为董明珠和雷军都是话题人物，两人又是在观众覆盖面极广的直播节目中制造了一个劲爆话题，因此这个赌约立即传遍了大江南北，并且在之后5年里，甚至一直到今天，都是人们津津乐道的话题。

这个赌约看上去很欢乐，但内核却很严肃。它提出的一个新命题是：究竟是以格力电器为代表的传统制造业模式更有优势，还是以小米科技为代表的新兴的轻资产的互联网思维模式更有未来。这两种商业模式将在未来相当长的一段时间内，成为企业发展的道路之争。

这个问题之所以引发人们巨大的兴趣，是因为人们明白，新技术对传统世界的颠覆已经越来越迅速。电话的普及率从10%上升到40%用了39年的时间，移动电话达到同样的普及率只用了6年，而智能手机仅仅用了3年。sup/sup商业格局更替似乎也只在朝夕之间，qq聚集5亿用户用了十几年的时间，而到了2013年年底，刚刚诞生3年的微信，月活用户数已经达到3.55亿。身处这样的时代，企业的发展逻辑也将发生根本性的改变。

营收仅为格力1/6的小米，能够加入这个赌约本身，就已经代表了人们对于创新型企业的一种期待。

在这个风云变幻的时代，有一个流行缩写词能够刻画企业家们面临的机遇与动荡——vuca——四个字母分别代表动荡性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）。sup/sup

而一切的可能性，都饱含于这些机遇与动荡中。

doa（deadonarrival），指到货即损或开箱即损。

dap（deadafterpurchase），指在最终用户自购买之日起15日内所出现的“三包”规定性能故障范围内的机器。

王德培.中国经济2020：百年一遇之大变局［m］.北京：中国友谊出版公司，2020.

陈春花，廖建文.数字化时代企业生存之道［j］.哈佛商业评论.2017（10）.