后面的故事尽人皆知。在腾讯给微信导入qq好友关系，微信发布“附近的人”功能之后，胜负的天平开始加速倾斜。
这是黄江吉第一次和本土巨无霸贴身肉搏。这和他以往的职业经历差别巨大。在微软时，他所在的平台是世界第一，微软的工程师资源甚至比腾讯还多，所以在公司资源方面，他在心理上从来都是占据着优势。但是这一次，他人生中第一次体验到一家创业公司与一个庞然大物型公司对战的感觉，如同一只蚂蚁面对一头大象，力量对比是如此悬殊。
米聊的发展最终还是受到了一些资源上的掣肘，导致在和腾讯贴身肉搏时，逐渐处于弱势。因为工程资源不够，米聊的稳定性一直不够好，容易出现掉线、丢语音等现象。当拥有海量用户时，即时通信对稳定性的要求是非常高的，而这正是做了多年即时通信的腾讯的优势。相比之下，小米的技术储备和网络建设、服务可用性、架构的稳定性、消息系统送达率明显不够，这些都造成了用户体验差的问题。
参与米聊团队的，还有雷军的大学同学、睡在他下铺的兄弟崔宝秋。2012年6月，崔宝秋在雷军的召唤之下一个人从美国回到了中国。当时他在领英（linkedin）总部工作，主要做内容搜索。而雷军已经把小米的基本盘稳住了，在不会“坑”老同学的前提下，他把崔宝秋叫来了自己的公司。
在四个战略方向中，崔宝秋选择了米聊团队，因为相对于手机硬件、电子商务、miui来说，米聊这个方向更像是他的菜。米聊当中的好友推荐系统，很像领英的“你可能认识的人”功能。崔宝秋自然而然地负责起了米聊的后台建设，还有米聊的好友推荐系统。可以说，小米早期机器学习的平台就是崔宝秋搭建的。雷军当时把大学同学叫来还有一个野心，就是希望通过崔宝秋在硅谷积累的一些互联网后台技术经验，为小米公司打下更为坚实的技术基础。
在手机的战略获得成功以后，雷军对米聊做出了战略收缩的决定。第一，手机的成功已经是既定的事实，一个时期一家公司只能有一个核心战略，如何追货，如何维持供应链的平稳过渡，如何保证交付，当时已经是小米公司的首要任务。第二，和腾讯在正面战场交火注定是烈火烹油，想要赢就要给米聊持续的资源投入，而且很可能依然没有办法取得优势，因此米聊必须进行转型。一家公司不可能在创业初期什么都想要，如果都想要，往往最后什么都得不到。
当时将米聊转向做陌生人社交的呼声在小米内部不绝于耳，小米公司终于站在了技术与道德的交叉路口。首先反对这条道路的就是崔宝秋。在美国待了很多年，他是“阳光交友”的坚定支持者，他和小米很多创始人的观点一致，认为做陌生人交友，找“附近的朋友”，始终感觉有些奇怪，违背一家公司的基本价值观。为了验证自己的感觉，崔宝秋甚至在自己的手机上下载了一个陌生人交友软件，第一次主动尝试和陌生人交流。这个体验让他认定，他终究过不了这个心理关。
最终雷军把洪锋调出了米聊团队，去接管黎万强负责的miui。而黄江吉则继续维护整个米聊团队的简化版。过去的投入没有白费，小米后来利用米聊的积累搭建了云平台，崔宝秋的团队因此被孵化了出来。小米成为安卓阵营里第一个搭载存储云服务的手机操作系统。黄江吉说：“我们并没有浪费米聊锻炼出来的服务器能力。”
虽然米聊的落败给崔宝秋带来了比较大的情感打击，但是他也明白，米聊和腾讯短兵相接，力量对比是悬殊的。尤其是用户链条是腾讯的核心资产，它可以利用这个链条快速发展很多东西。
还好，很快，崔宝秋走出了这种失利感，把更坚实的东西带给了小米。
崔宝秋没有辜负雷军对他的期待——把硅谷学术圈子的氛围带到小米公司，给小米带来更加坚实的技术基础。云平台，定义了崔宝秋内心非常理想的东西，他认为，这种扎实的底层平台技术，是移动互联网公司必须拥有的互联网属性。他坚定地打造小米云平台，在云上支持产品层面的所有东西。但是小米并不是做重资产的公有云服务，而是要做一家技术公司，把重要的数据、敏感的数据和应用层的服务自己管控起来。
另外，崔宝秋还把雷军坚持的开源策略进行了最坚决的执行，对小米的成长做出了巨大的贡献。
雷军曾经对崔宝秋说：“现在任何一家互联网公司离开开源就输在了起跑线上。”于是，提倡技术和鼓励开源成为小米技术团队的基调。而这种拥抱开源的理念也支撑着小米技术体系实现了从0到1。
崔宝秋带着小米工程师做了很多打通数据孤岛、制定开源战略的事情，并且鼓励工程师努力回馈开源社区。
在人们讨论小米强大的营销能力的同时，创始人们在技术方面也丝毫没有掉以轻心。小米的投资人刘芹说：“认为小米只是一家营销公司的人是被表象蒙蔽了，小米在系统定制、聚合用户、技术创新方面，都在综合系统地进行着努力。这是一家正在三维立体成长的公司，只看一面难免片面。”
除了对米聊做出战略收缩，雷军后来还对一些非核心业务进行了出售或者转型。比如小米司机（原司机小蜜），最后出售给了一个叫作木仓的创业团队。
尽管对业务有所取舍，但是小米的创始人们依然对创业之初那个时代背景感慨万分。微信诞生后成为一个划时代的产品，现在它已成为一款超级移动应用程序，影响全球超过10亿人的生活方式。事实证明，即时通信是个1000亿规模的事业，而小米司机演进的方向就是后来的滴滴，最后再加上智能手机。雷军在2019年的一次私人聊天时曾感叹：“我们真的是赶上了一个好的时代，看上的方向没有一个是小的，上帝一出门，就给我们发了三张好牌。如果是今天，找三个有巨大潜力的方向，很难。”
雷军的描述准确地表达了移动互联网时代刚刚开启之时，那种遍地都是机会的情景。在这样一个阶段，一些雄心勃勃的年轻创业家，看到了新的产业周期里蕴藏的无限机会，开始懵懂摸索新的创业人生。比如，曾经几度创业的王兴，成立了一家叫作美团的公司，意欲在互联网上半场的“千团大战”中突围；一个叫张一鸣的青年正要放弃一个叫作九九房的创业项目，转向做信息流新闻聚合网站今日头条；已经辞去阿里巴巴支付宝副总经理一职9个月的程维，前后考虑了6个创业方向，但是最终都没有出手去做，而一次又一次出差时无奈误机的经历，让他终于看到了一个普通人生活中的痛点——出行。
当创业人才不断涌现，一拨又一拨的风险投资也进入了市场。中国创业圈的生态系统就这样一步一步走向成熟。在创投领域沉浸了几年的雷军，也看到了这个生态系统的进化。他认为，高速发展了30年的中国市场以及中国的消费者接受新产品和新模式的速度，已经超过了世界上其他所有的国家。成立一只创业基金辅佐年轻创业者实现梦想的时机，已经到来了。
顺为基金成立
2010年年底，某个夜晚的11点，银谷大厦的小米办公室里迎来了一位雷军的老朋友，他是新加坡人，身高约有178厘米，国字脸，说起话来声音低沉，慢条斯理。或许是职业生涯一直在做投资的原因，他缓慢的言语中充满了理性和逻辑。他叫许达来，英文名叫tuck，是雷军很早前就认识的朋友。
也许不到斯坦福大学读书，许达来不会成为一个投资人。他出生于新加坡一个有5个孩子的大家庭，从孩童时代一直到大学本科阶段都在新加坡生活，骨子里有东方文化的那种保守。1998年，许达来到斯坦福大学读书的时候，正好是谷歌诞生的年代，在他眼中，那是一个疯狂的黄金年代。他的同学推荐了一个叫谷歌的搜索引擎给他用，这让他觉得很新奇。互联网不断有新的概念涌现，几乎所有的“.com”公司估值都是一两千万美元，各种创业公司如雨后春笋般出现。他的同学有的声称要改变世界，有的号称30岁肯定退休。“我至今还没有遇到过比这更疯狂的状态。”许达来说。
斯坦福大学经常会邀请硅谷的风险投资人到学校演讲，许达来也经常去听。有一次，在一个大约200人的会场上，一位企业家即将开始演讲。在演讲之前，他提出了一个问题：“在场的各位，你们有谁将来计划创业或者加入创业企业？”很多只手举了起来，许达来环顾四周，发现几乎所有的人都举手了，除了他自己。这个瞬间让许达来很震撼，这是他人生中很重要的一个时刻。他曾经试想过，如果这个提问发生在新加坡会怎么样？可能也就两三个人举手，其他的人是不会举手的。他想，在新加坡很少有人会选择创业这种生活方式，也许是新加坡的环境太安逸了，人们把生活规划得太好，不太愿意去冒险。创业这件事，对许达来而言是很陌生的。
许达来在斯坦福大学的求学经历改变了他的精神世界。虽然他最后没有选择创业，但是他选择了在投资行业工作，这也许是离创业者最近的一个行业。
许达来和雷军的交集发生在2005年，当时许达来就职于新加坡政府投资公司gic，这家基金公司成立于1982年，负责投资并管理新加坡政府的海外资产，是新加坡的两大主权财富基金之一。许达来在中国内地帮gic考察项目，并让后者主导了对金山的投资。当时他对雷军的印象是，这个人对业务极其熟悉，对很多细节都理解到位。让许达来最有感触的一点是，这个人还有想做一家伟大公司的强烈动力。
两位年轻人在业务层面有了交集之后，很快成为朋友，经常见面交流。
2007年，许达来见证了雷军离开金山的整个过程——求伯君和张旋龙的挽留、各种可能性方案的出台、雷军的犹豫和迟疑，以及最终的离开。对于如何描述雷军当时痛苦和复杂的情绪，许达来的表述是“自己的词汇量并不够大”。
在2010年年底的这次朋友小聚中，雷军毫无例外地给许达来讲述了自己正在做的这家公司——小米。他一如既往地用如同晒娃一般激动和骄傲的口吻，讲述了硬件、软件和将来依托巨大的流量入口获得的互联网服务这个商业模式，还有小米当时已经完成的a轮融资。两人自然而然地谈到了共同的专业——投资。
经过在风投界十几年的打拼，两人感慨于本土风险投资的崛起。当时大家看到的非常好的案例有启明创投和晨兴资本。雷军和许达来都经历过这个行业里的许多风风雨雨，也见证了巨大的资本助推力量。他们知道，风险投资的意义在于推动社会进步，可以帮助那些有伟大格局的实践者完成梦想。过去10年，中国互联网公司完成了原始积累，已经成长出许多独角兽公司，而他们作为观察者，意识到新的移动互联网时代已经到来，新生代企业家还会不断涌现，会有更多的人借助资本改变世界。
许达来提议他们两人成立一只本土基金，来帮助那些弄潮儿继续践行理想，成为他们创业路上的朋友。而雷军再也不想重复，或者看到任何人重复他在金山时期作为创业者的那种不堪回首的逆风而行。
另外，在小米公司已经成立的前提之下，雷军深感一个成熟的公司不能孤立存在，而是需要在产业上下游建立一个全面的生态系统，从而由点到面地完成自己的产业布局。这样一来，一方面，小米在未来可以给自己建立一道护城河，抵御可能的激烈竞争。另一方面，通过孵化自己的创业企业，小米最终可以为整个公司建立起战略协同，在产业竞争中获得更通透自如的能力。在这个时候，雷军已经在思考如何用投资来构建小米的生态体系。
“顺势而为是我40岁之后的人生感悟，我们的基金要顺着大势走，任何时候我们都要尊重、理解创业者，帮助更多的创业者顺势而为。”雷军说。
在那个冬天的夜晚，“顺为”这个名字，就这样在银谷大厦被敲定了下来。
雷军和许达来对他们自己的看法和业内人士的看法非常一致——他们是强强联合，优势互补。雷军是少数真正创过业，同时具有成功经验的天使投资人，而许达来投资经验丰富，兼具国际化视野。他们都属于“追求冒险精神的商业世界里偏理性的那一派”。
实际工作开展得非常迅速，顺为基金给自己定的第一期募资目标是2.25亿美元。募资的过程出乎意料的顺利。当朋友们知道他们在募资，主动介绍了很多国际知名的lp（limitedparterner，有限合伙人，也叫出资人）给他们，而许达来和雷军经常是各自背着一个包，在一家经济型酒店的大堂里把自己的构想和中国故事讲述一遍，后续自己跟进。很多lp的热情程度超过了他们的想象，所以经常会比约定的时间多聊几个小时。
“我们的经验是非常有说服力的，但是更有说服力的，可能还是趋势。”许达来回忆道。
两人唯一觉得他们可能没有说服投资人的一次，发生在阿布扎比。许达来和雷军一起坐经济舱飞了9个小时才到那个城市，下了飞机两人直奔会场，那时快到午饭时间了，会谈比较仓促，只有一个小时。谈完了顺为的整体构想，对方没有任何表态，也没有挽留这对远道而来的中国客人吃午饭的意思。两人觉得这次募资可能希望不大了，便直接去了迪拜的帆船酒店吃了一顿午餐。
然而，回到北京几天之后，阿布扎比的投资人确定了这笔投资。
可以说，顺为的第一批募资来自世界各地。除了中东的资金，还有来自美国和新加坡的。8个月的筹备期过后，顺为基金正式成立，许达来也进驻卷石天地的办公室，就在小米的楼上办公。从此，他进入了一种每天的工作时长都无法想象的工作状态。而小米和顺为这两家都由雷军统领的公司，也开始了相互助力的旅程。小米的前几轮融资，顺为基金都有深入的参与，小米的很多项目讨论、收购问题，许达来也都有参与意见。
顺为与小米开始并肩成长。从某种意义上来说，作为风险投资机构的顺为承载了雷军更多对未来的野心。落实在投资上，顺为衡量项目的一条原则就是：至少代表未来10~20年的趋势。在接下来的几年里，顺为迅速成为小米公司重要的机构投资者和战略投资领域的助推者，是小米未来战略布局中的重要一环。上百家小米生态链企业，顺为都进行了跟投。
陆续扫清障碍
经历过早期的艰难困苦之后，创业者们如同浴火重生，一切都在好转起来。这家成立400多天的新公司，从2011年年底到2012年年底，以拔地而起的姿态，出现在更多人的视野当中。人们并不知道小米经历了怎样的坎坷挣扎，只知道它的横空出世打造了一个“不合常规”的创业故事。它的产品永远供不应求，而用户也把真挚的情感回馈给了它。
全球管理思想家乌麦尔·哈克（umairhaque）在《新商业文明》一书中写道：当你熟悉了价值对话的商业模式时，你的企业就变成了一辆具有响应性、运转良好的超级跑车。而此时的小米公司，越来越像那辆运转良好的超级跑车。
障碍被陆续扫清。在电商平台方面，黎万强带领王海洲的团队实现了电商后台的打通和稳定运行，扫清了最后一个障碍。这个障碍是一个他们之前从未想到的问题——随货发票不够。
早期的小米，因为公司很小，税务局只给了他们300张发票。这意味着发票只能随后寄送，而每单独寄送一张发票，就要多出10~12元的快递成本。当小米手机开始每天有一万部的发货量时，公司成本就多了10万元。“我们当时的经营成本都从指缝里抠，一天增加10万元简直不可想象。”王海洲说。
为了早日把随货邮寄发票的问题解决，王海洲和财务部一起经过层层审批，终于申请到了数量足够多的发票。这个时候还是冬天，天气很冷，电商的技术团队在北京南五环的百纳物流长期驻扎，每个人都穿着军大衣工作。晚上，他们住在旁边名字听起来高大上，实则很简陋的6人间小宾馆里。身为北京人，他们却天天在北京出差，饿了就吃一碗旁边店里的砂锅刀削面。
为了解决打印发票问题，技术团队把几十台爱普生690k针式打印机与物流打单室连接，还要把订单与发票进行分组对应。为了节省空间，他们把打印机和纸质发票箱放在三层简易可拆装的架子上，架子之外还有现场组网和网络交换机。
经过几夜的测试，所有问题都解决了。然而，天有不测风云，简易的架子却因为质量问题突然倒塌。网线没有标记，没有ip地址对应，网络需要重新组网，长时间的劳动成果在一瞬间灰飞烟灭，一切又需要从头开始。王海洲的情绪有些崩溃，但是他依然打电话给团队里的工程师孙建飞，作为团队领导者，王海洲鼓励团队成员：“我们从哪里跌倒，就从哪里爬起来。”住在6人间的兄弟们也相互打气，第二天满血复活，终于搞定了小米的第一套发票随货发系统。这给后续小米手机在网上的销售运营扫清了障碍。小米手机的出货流速，从此快到起飞。
当时负责销售运营的女孩朱磊谈起自己的运营体验，感觉小米完全就是一家依靠产品的公司。它依靠自己的流速运转，让员工可积攒的运营经验极为有限。朱磊说：“每个星期阿黎只发起一次抢购，一次只卖一分钟，然后十几万的货就没有了，剩下的工作就是在数货、发货。我们当时的基础设施真的很差，甚至有一个很好笑的笑话，说小米是用excel表格治天下的，所有的单子刚开始都是填写在excel表格里，后来才慢慢有了后台工具。”
这几乎成为小米早期发展的一个特征，它的成长速度实在是太快了，几乎从一出生就在全力狂奔，公司的很多基础建设都没法跟上它自身的发展速度，以至很多事情都只能在后面慢慢补课。“这就是一家时代成就的公司。”朱磊说。
当黎万强带领电子商务平台进行各项调整时，生产线的产能也渐渐跟上了，这才是销售数字真正飙升的根本原因。
来自摩托罗拉天津工厂的时东禹于2011年9月入职小米，他一来就进驻了英华达，帮助生产线解决各种棘手问题。当时英华达工厂的焊锡高度和小米手机的要求不符，时东禹就一直待在那里，把相差2毫米的高度调整完毕。他告诉英华达的那些部门经理，不要理会网上那些让他们气馁的流言蜚语，比如“英华达是一家二流代工厂”。“等你们给小米做完，没有任何人会说你们是二流的。”
时东禹经常用丰田公司“精益生产”的概念激励工厂，他不断地告诉英华达的管理者如何梳理整个生产线的流程，如何调整人员配备。他深知，只有精细运营，把工序调整到最优状态，才会让组装段的工作得到极大的提升。因此他花了很长时间调整人员排配，改善生产线流程，使之变得更加科学。
他甚至要求工厂发自内心地尊重工人，照顾工人在生产线上的情绪，只有这样，工人才能真心热爱自己的这份工作，这甚至会让生产线上的良品率得到大幅度提升。时东禹是从摩托罗拉出来的员工，他的身体里铭记着那家公司带给他的切身感受——对人的尊重。他相信，这种尊重最终会得到回馈，员工会发自内心地回馈公司。因此他发誓要改变生产线工人的生存环境。当他看到英华达的生产线上只有一个一米多直径的风扇用于降温时，他提出了坚决的反对意见：“这个不行，南京的夏天这么热，像个火炉似的，你们的生产线环境太不舒服了。”后来，他对英华达提出了强制要求：如果要和小米合作，必须在生产车间安装空调；代工厂要把操作台面变小变低，以适合工人舒服地坐着操作，所有加工小米产品的工人，都必须是坐着的；此外，还要给工人的宿舍装上wi-fi，让他们周末可以在屋里自由地上网。
这些人性化的细节，英华达后来都一一做到了。在这个磨合的过程中，小米和供应商之间的理解都加深了不少。
随着小米的发展，供应商的态度也发生了转变。他们看到小米这个品牌的张力和势能，纷纷希望可以和这个年轻的品牌合作。富士康的董事长郭台铭曾经来北京与雷军见面，雷军也在台湾和郭台铭有过一次长达19个小时的会面。
说起那次传奇般的会面，雷军至今都觉得，那是他人生中一次能把下巴惊掉的经历。
那一次，是雷军和林斌以及雷军的好友王川一起到台湾走访供应商。按照行程，某一天的下午4点，他们将和郭台铭见面开会。但是下午4点的会议一次一次被推迟，雷军害怕后面的行程会受到大面积影响，决定先去赶后面的行程。但是在郭台铭的强烈挽留之下，雷军只能让林斌和王川先走，他和郭台铭在第二天的下午1点见面。谁也没有想到，这一见，两个人就聊了19个小时。
在谈话进行到一个小时的时候，郭台铭打电话把富士康的所有高管都叫到办公室，让所有人跟着他一起听雷军讲解小米模式。在这个会议中，郭台铭表现出了对新鲜事物极强的敏感度和求知欲。“他的学习能力和聚焦能力，让我非常震惊。以我今天的忙碌程度，你让我和一个人就一件事情连续交流19个小时，我会觉得不可思议。从郭台铭身上，我看到了一个创业者务实的一面，一旦有新的机会和新的事物出现，他就要扎进去透彻理解，这毫无疑问是一种打破砂锅问到底的精神。”雷军后来回忆道。
那一天，郭台铭把所有的会议都取消了，连另外一家很重要的全球消费电子巨头的会议也没有参加，而且，当他中途上了一趟洗手间，发现个别高管已经不在现场时，马上让秘书询问这个人不在的理由，并命令他立刻回来。几乎没有任何事情能够中断这个会议，只有当秘书进来告诉他，马英九办公室来电时，郭台铭才站起身来说：“这个可能不行，我需要接一下。”在接完这个电话之后，他马上回到会议室，又和雷军继续热烈地交流起来。
富士康很快成为小米的代工厂，在日后的很长时间里，小米都是富士康的第二大合作伙伴。时东禹还记得和廊坊富士康合作的那些历历在目的细节。当时的廊坊富士康还负责诺基亚、摩托罗拉和黑莓手机的生产，而小米的进驻则代表了富士康迎接新生事物的一种姿态。和廊坊富士康的谈判，是小米快速扩大代工的一个重要节点。富士康谈判的技术细节非常复杂，在物料、生产功率、款项、账期、产能甚至知识产权方面都有非常详细的规定。富士康对合作伙伴的需求准确度非常在意，而且它有专门的风控部门，对风险控制非常严格。
一开始，小米承包了富士康的一条生产线，随着小米产能的扩大，一条生产线变成了两条、三条。但是小米的供应链部门始终认为小米的产能还会继续飙升，要在生产线方面未雨绸缪。后来，时东禹看到在富士康的一座楼里有一个全封闭的净化车间，这个车间正在做诺基亚的一款镶钻的奢侈品手机——当年大名鼎鼎的vertu，这里一个月有60万部的产能。小米最后包下了这个车间，不到一个季度，就把产能填满了。之后，富士康的这座大楼都被包给了小米。
供应链团队工作的辛苦程度，并不亚于其他团队。在做小米手机2期间，团队成员都是蜷缩在沙发里面偶尔休息一下。富士康的伙伴相当不错，给自己订盒饭的同时也给小米的同事订一份，“我们就蹲在一个很小的桌子那里吃完”。在紧盯产能期间，时东禹时常站在富士康的某栋大楼的窗户旁边，看着富士康的员工像蚂蚁搬家一样不停地走来走去，这是工人们每做完一个工序，就要把半成品运送到下一个工序的场景，做完了成品大家就会把东西运送到组装厂去检验。这段时期小米的产能迅速扩大。曾经贴在富士康生产线上的一条标语至今还让时东禹热泪盈眶——“不做中国的iphone，做世界的小米”。
这是那些年轻的富士康员工自发制作的标语，他们认可了小米的使命。
高歌猛进的一年
2011年10月之后，“饥饿营销”和“订单真假”始终是围绕在小米公司周围的两种声音。一方面，小米手机总是一机难求，另一方面，小米宣布自己的手机销量已经超过300万部。很多人在讨论，小米手机的真实产能到底是多少？
2012年5月，小米在南京英华达工厂组织了一场面对媒体界的“工厂开放日”活动，记者们可以穿上防尘服和一次性鞋套，参观小米手机完整的生产流程。人们看到，在英华达的工厂里，小米已拥有10条smt生产线、5条组装线，每月的产能至少有60万部。而小米引入的第二家代工厂富士康，也开始给小米批量供货。
可以说，小米公司的硬件实力在经历一些风雨之后，终于进入正常运转的稳定期。
此时，小米打造的“互联网手机”概念，已经引起互联网行业的关注。人们意识到，在移动互联网来临之际，手机是开启移动入口的一把钥匙。互联网企业都希望尝试硬件或操作系统引流的方式，把自己已有的互联网用户收揽进来，让电脑用户平稳过渡为手机用户。这段时间，敏感的互联网公司都迅速行动起来，在智能手机大潮来临之际，他们醉翁之意不在“机”。
到2012年，安卓市场已经有超过40万活跃应用。在推出与华为合作的手机却反响平平的情况下，腾讯也决定推出基于安卓的定制版rom，但是这个叫作tita的系统仅仅发布了一个版本，就停止了更新。后来，腾讯投资了第三方rom团队乐蛙，依然表现平平，这让腾讯在操作系统方面陷入了一段静默期。创新工场孵化的点心团队在2012年年底被百度收购。而阿里巴巴向天语手机抛出橄榄枝，双方开始合作几代“大黄蜂”“小黄蜂”手机，这个搭载阿里云os、号称与安卓兼容但完全独立的手机系统，意图推进阿里巴巴的移动版图。随着时间的推进，这些巨头的努力最终似乎都没有达到理想的效果。这和强大的互联网公司始终缺乏硬件基因不无关系。
在这些公司陆续跟进的过程中，雷军还迎来了他人生中绝无仅有的一次“朝阳公园约架”事件。这让原本竞争就很激烈的手机市场，加入了一种互联网圈子独有的荒诞与癫疯的味道。
在看懂小米的互联网商业逻辑后，周鸿祎旗下的互联网安全公司奇虎推出了与第三方公司合作开发的“360特供机”，也想在那时杀入手机硬件市场。这款产品于2011年5月发布时，周鸿祎在微博上向雷军和小米不断开火。有一次，他公开发出要和雷军到北京朝阳公园东门“约架”的消息，引发了网友的热烈围观。而这个事件的幕后故事颇具娱乐性，雷军不但在微博上亲自迎战，还像一个热血少年一样，对约架事件进行了认真部署。他让黎万强带着市场部的刘飞、钟雨飞等几位同事，到朝阳公园东门踩了点，认真研究了站位和撤离路线。在雷军心中，他真的准备大干一场。
最后，这次约架不了了之。而整个“约架”过程有了微博这个社会化媒体的推波助澜，给互联网竞争提供了一个民众可以围观的场所，让这个时代的商战变得更加具有魔幻色彩。
这个具有娱乐元素的事件背后，其实是残酷的市场竞争。一些传统厂商看到小米开始崭露头角，他们预估了小米的年产量，认为几百万部的数量不大，也不相信这样的规模能维持很久。另一家叫作华为的企业，由余承东接手了其终端业务，之后，他说服创始人任正非改变了放弃手机业务的想法，从运营商白牌厂商，向自有品牌转型。
这一切风云变幻，实际上都在证明小米手机对于市场的冲击，也让人们对小米的下一代产品产生了好奇。
对于小米手机2代的研发，雷军亲自参与了其中。可以说，小米手机1虽然配置完美，但是在他心中依然略有缺憾，那就是手机的外观没有达到他的理想设计。比如，小米手机1的厚度竟然有12毫米。网上对于小米手机1外观设计的吐槽也有不少，例如“没有设计语言”。对于这些批评，雷军还是比较在意的，因为他其实是一个很注重细节的人。
总体来说，和任何硬件公司一样，这个阶段的小米公司也在经历着工程部门和id部门的强烈冲突，在一个部门非常强势的情况下，另一个部门只能节节败退。其实，就算在苹果公司内部，这种冲突也非常普遍——是设计主导工程，还是设计反过来被工程所控制，每一天各种执念和妥协都在公司内部发生。在苹果首席设计师乔纳森·艾夫（jonathanive）的传记《乔纳森传》里，读者可以多次看到这种矛盾的激烈程度。
工程师对今天或者当下可能发生的事情是现实主义的，工业设计师则对明天或者未来可能发生的事情充满想象。
尽管设计的重要性不言而喻，我们还是要解决电气工程、规模化生产、售后服务以及技术支持等问题，每一个部门都有他们自己的声音，他们的声音也许不具有投票表决的作用，但是却代表他们各自的想法。
在苹果公司，工业设计师的任务是构思出一个完全不存在的产品，并设计出整个生产流程，将想象变成现实。这也包括定义客户触摸苹果时的体验。设计师必须决定产品的整体外观、材料、纹理和颜色，然后，在工程团队的配合下，进一步打造出符合产品质量水准的工艺，完成产品并将其推向市场。
这种典型的结构设计和工业设计的矛盾在小米手机1诞生的过程中就出现了，而且，和苹果那种设计师主导并且占据明显强势地位的情况不同，在小米内部，硬件部门非常强势，尤其在小米刚刚起步的阶段，手机内部结构的堆叠受到供应链提供的材料限制，因此给工业设计留出的空间并不多。主导工业设计的刘德曾经坦言，那段日子对他来说是灰暗和痛苦的，他作为设计师的骄傲在那段时间被极大地压制，他甚至不是很愿意对那段时间做仔细的回顾。而雷军改变中国制造、提升中国设计的梦想，也暂时被搁置了。
“第一代手机基本是结构部门做好内部堆叠之后，再进行外观设计。基本的理念，就是在结构做好之后采取‘穿衣服’的方法，将衣服穿在结构之外，再把多余的装饰去掉。那个时候最大的问题是，大家没有商量机制，不知道怎么解决冲突，这带给我们非常大的困扰。”雷军回忆道。
在小米下一代手机进行产品定义的时候，两个部门间的“厮杀”依然存在。雷军意识到，工作中的矛盾太大，如果他再不出面解决这些问题，这些冲突就会演变成私人恩怨。曾经发誓不管研发细节的雷军，此时终于按捺不住，决定亲自来解决团队的问题。“如果米2再做这么厚，我自己也会疯掉。”雷军说。
雷军对手机外观设计和部门结构进行了深入思考，他把两个团队拉到一起，然后自己在白板上画出堆叠结构图，告诉两个团队，手机的厚度要是多少，做成什么形状。“幸亏在上学期间立体几何学得不错，也有无线电的基础，因此还是很好地把问题解决了。”雷军回忆道。
这段时间是促使雷军对手机外观设计和结构部门进行深入思考的时间。后来他花了很大的精力来解决两个部门之间的矛盾，他最终知道，手机的工业设计师要对硬件、器件和材料材质有非常深刻的理解。而要解决这些问题，作为战略设计者，他最终需要设计出一个有利于解决问题的磨合机制。这些经验，其实对于几年后的小米，有至关重要的作用。
小米手机2在外观上比上一代取得了长足的进步。创始团队对手机的外包装盒也有极致的追求。负责外包装设计的陈露，是刘德在美国艺术中心设计学院的师妹，毕业之后被刘德招致麾下。在美国学习外包装设计时，陈露深受环保主义概念的浸染，这也影响了她在小米做设计的理念。在美国学习期间，老师总是会强调环保的理念，让学生重视社会责任。当时，陈露为了做一个彪马跑鞋鞋盒循环利用的项目，天天去彪马鞋店外面的巨大垃圾箱里捡人们扔掉的鞋盒，然后将这些鞋盒重新喷涂包装，写上新的标识——pumarecycle（彪马再利用）。陈露把自己的这个设计叫作safe（安全）系列。
这种安全环保的理念，被带到了小米的外包装设计上。小米手机外包装盒使用的是可回收的环保材料，并且适合电商包装。
小米寻找合适的包装供应商时，几乎遭遇了和构建供应链时一样的冷遇。早期陈露的团队约纸张供应商来小米的办公室洽谈业务，竟然被放了鸽子。对方说：“对不起，我们老板没有听过小米这个名字，我就不过来了。”后来，是余安兵花了很多时间一家一家去亲自拜访，几乎把全国的牛皮纸供应商都找了一个遍，才找到一家叫作辛普森牛卡的纸张供应商和小米合作。小米想把牛皮纸包装做出精密产品外包装的样子，要求纸张纤维长、耐折、特别抗压、防水。而这家供应商的纸张恰好是陈露理想中的样子。它能够快速分解，适合直接物流包装，可以直接在外包装上贴面单。尤其是，它的成本非常低廉，比起其他厂家十几元、几十元的价格，小米的外包装最后可以做到几元一个，这特别符合小米极致性价比的理念——在包装上省出的成本，也将返还给消费者。
小米认识到包装是品牌的调性，因此，小米手机2不仅颜值上升了，外包装也比一代有了很大改善。比如，小米把一代外包装上的电路图去掉了，做成了去科技感的样子，只留下极其简约的牛皮纸外包装和小米logo。另外，为了改善开箱流程，外包装团队做了几十种开箱测试，就是为了让人们以最自然舒适的方式取出手机。在测试中，他们发现很多男性的拇指比较粗，手抠做小了的话不太好抠，因此调整了手抠的大小，并将其改到了合适的位置。
就在这一年，“盒子兄弟”应运而生。“盒子兄弟”是小米公司的两位员工，一对胖子兄弟。为了说明小米外包装的坚实程度，这对胖子兄弟用双人叠罗汉的方式蹲在小米手机2的包装盒上。小米以这种行为艺术的方式让人们知道——小米的外包装不仅简约美观，还能够承受超过150公斤的重量，这个画面极为直观、震撼。后来，黎万强把这做成了一个营销事件，他在微博上号召人们以盒子兄弟创建话题，并且发起了以盒子兄弟为素材的ps（图片处理）大赛，成就了一次极为成功的营销活动。
在这个颇具喜感和娱乐化的活动背后，其实是一家企业对于工匠精神的追求，是对新的商业文明的响应。小米人始终相信，在新的商业环境中，未来的模式不再困于发号施令型的企业，而是倾向于越发深入的民主。就如同《新商业文明》里说的那样，只有民主精神才能让涣散的组织具备爆发力的响应性，和大众的对话替代了以产品为中心的价值主张。
而小米把这种和大众的对话机制，发挥到了最大。
2012年对小米来说，一切都在好起来。也许不仅仅只是好起来，这一年也是小米克服各种艰难困苦，高歌猛进的一年。
在小米手机2发布之后的2012年8月23日，小米又推出了小米手机1s，它是小米手机1的升级版本，配备全球主频最快的高通msm8260双核1.7ghz处理器，售价仅为1499元。
在官方宣布开放购买的2012年8月23日中午12点，50万部小米手机1s正式开售。其中包括45万部小米手机1s青春版和5万部标准版+电信版。对于小米手机来说，售罄是毫无悬念的事情，大家只是关心用时多久。而这次小米官方给出的成绩是——4分15秒。
2012年年底，小米首次向媒体透露，到11月底，小米过去一个财年的销售额突破100亿元。这个数字令人震惊。而这一年度结束的时候，小米手机共销售了719万部，销售额为126亿元。2012年4月，小米的估值达到40亿美元，到了年底，投资人给小米标出了100亿美元的融资估值。投资人的理由很简单——没有哪一家创业公司，能在第一个完整财年，营业收入就超过100亿元门槛儿。人们在旁观这家狂飙激进的企业的同时，将其成功定义为“一场不合常规的创业”。
人们这样评论小米：
以进军3g手机市场为起点，华为和酷派手机销售收入达到百亿都花了6年时间；京东商城销售额过百亿，同样用了6年；百度达到这个量级则用了10年时间。无论放在哪个维度看，小米都不“正常”。
一家成立不到两年、产品卖了只有一年的创业公司，瞬间就进入百亿俱乐部，在中国过去30年的商业史上，恐怕只有两类公司达到过这种奇迹：一是某些呼风唤雨的垄断企业，二是此起彼伏的传销企业。
小米的创始人们在这一年中，找到了突破黎明前黑暗的破局感。雷军在接受媒体采访时姿态略低地把这归结为了运气，他感慨地说：“我们做的这些事情是如此有意思，跨了好几个领域，今天我们觉得有无穷的生意要做，有无限的想象空间。”
小米的运气也许可以归结为这个时代给予幸运儿的宠爱，比如2009年微博的崛起，给大众化传播带来了革命。比如2003年之后电子商务在中国的发展，也给小米的直销模式铺垫了时代背景。在人才方面，工程师红利时代的来临，让这个抱朴守拙的群体被激发出了无限的光和热，也给雷军这样的超级产品经理人式的创业者以巨大的发挥空间。当然，最重要的一点是互联网手机增长红利的爆发，在2011年互联网手机启动之际，正好契合了中国智能手机的普及大潮。2011年，中国的手机普及率达到每百人73.6部。2012年，中国3g的普及率达到25%。
诸多因素叠加起来，可能都会让人们产生“风口论”的解读，让人感叹机遇对创业者的垂青。但是，小米人终将把这场胜利定义为价值观的胜利。正如美国管理思想家乌麦尔·哈克在《新商业文明》一书中指出的那样，创建更有意义的企业，并不只是生产差异化的产品，而是改善大众、社区和后代的生活状况。
如果一家企业掌握了社会效能的精髓，能够为大众创造更幸福的生活，带来积极的影响，从生产产品转换成改变人们的生活，那么这家企业就会让传统的企业显得完全落伍。
而改变人们的生活，为人们创造幸福感，从一开始就是小米的终极价值观。