社会排斥比社会接纳的影响要强得多。突然感觉自己备受欢迎的人，比如那些被告知“每个人都选了你”的学生通常与控制组的成员反应差不多，或者只是略好一些。而那些感觉自己像“壁花”的人反应则比控制组糟糕得多，他们的自制力明显受到影响。实验显示，他们更容易拖延工作，吃不健康的食品，进行高风险赌博和大把花钱。他们在智力测试和短期记忆测试中的得分也较低，而受欢迎的学生得分与控制组差不多。

如果没有研究人员意外发现的另一种效应，“壁花”的负面反应还会更糟。鲍迈斯特和特温格原本预计“壁花”的负面情绪会激增，但事实证明，“壁花”的总体反应相对温和。“壁花”肯定不如其他学生快乐，因为他们流露的正面情绪较少，但他们所表现的负面情绪也没有显著增加。他们似乎麻木了——事实证明，麻木不仅限于情感方面。随后的实验表明，社交排斥导致这些学生的心率突然减慢，身体感觉变得迟钝。研究人员让受试者把手指放在钳子里，并逐渐夹紧钳子，与其他学生相比，“壁花”会较晚感觉到疼痛，而且能在疼痛出现后忍受更长时间。

他们对社交排斥的反应似乎与那些虽然受了伤，但直到比赛结束才感觉到疼痛的运动员相似。这是一种自然防御机制，据推测，进化出这种机制是因为它能使受伤的人尽快逃离险境。我们的祖先既需要一种抵御野兽和敌方部族攻击的防御机制，也需要一种抵御部族内部社交打击的机制（没有人选择跟你一起狩猎或采集）。

事实上，好几批研究人员发现，这两种防御机制涉及相同的神经回路。心理学家内奥米·艾森伯格（naomieisenberger）在受试者玩一款名为cyberball的电子游戏时对他们的大脑进行了扫描。在这款游戏中，玩家一开始是与另外两个人一起抛接球，但慢慢被晾在一边看其他两个人互相抛球。还有一些研究人员在受试者重温一种更糟糕的拒绝形式时（注视最近抛弃他们的浪漫伴侣的照片）对他们的大脑进行了扫描。对这两组人来说，在感受情感拒绝时激活的大脑区域与感到身体疼痛时激活的大脑区域相同。

此外，他们的情感痛苦可以用缓解身体疼痛的非处方药治疗。心理学家内森·德沃尔（nathandewall）对cyberball玩家进行脑部扫描和调查后发现，服用泰诺缓解了社交排斥带来的痛苦。连续三周、每天服用扑热息痛的人所报告的由社交排斥造成的伤害变小了。一项后续研究表明，使用大麻（大麻所影响的一些神经受体与泰诺相同）也能缓解社交排斥的痛苦。治疗头痛的药片也能治疗心痛，这似乎挺奇怪，却具有进化意义。社交排斥可能与身体威胁一样致命，大脑正在高效地使用相同的防御机制应对这两种威胁。

鉴于维持社会关系至关重要，对“壁花”来说，最合乎逻辑的策略是更加努力地与他人相处。但大多数人并不会采取这种方式，至少在遭到冷落后不会立即这样做。与身体攻击一样，排斥造成的冲击极大，促使人们做出以下两种反应中的一种：战或逃。其中比较简单的策略是逃跑，研究人员称之为“社会退缩”。研究人员在实验室对此进行了考察，他们首先让学生感到被排斥，然后让他们帮别人一个忙，向慈善机构捐款，或者玩一个需要与别人合作的游戏。一如既往，负面效应在其中发挥了作用。

被社会接受并不会造成很大不同，受欢迎学生的表现与对照组相似，但“壁花”帮助别人和与人合作的意愿明显减弱。在一项研究中，实验员打翻了笔筒，铅笔散落到学生旁边的地板上。控制组和受欢迎组的学生迅速弯下腰帮忙捡起铅笔，但“壁花”们只是坐在那里看着实验员捡起所有的铅笔。这种不友好的态度并不会提高他们的社会地位，对他们来说，更明智的做法是表现得特别友善；但不友好是一种自我保护，就像现实生活中的“壁花”会自己偷偷溜走，被抛弃的恋人则独自坐在家里听《让我的心变硬》或《我永远不会再坠入爱河》这样的歌曲。

另一种常见的反应是战斗——怒火中烧，试图报复。虽然愤怒和攻击无助于结交任何朋友，但它们确能通过分散人对悲伤和焦虑的注意力来帮助人们改善情绪。如德沃尔对实验结果的总结所述，这些人开始通过“覆着血的眼镜”看世界。在实验中，人们一旦遭到排斥，就开始做最坏的假设。他们会把别人认为模棱两可或中性的言行解读为敌视和攻击。当他们有机会惩罚别人，包括惩罚与他们早先所遭排斥无关的人时，他们会变得更具攻击性。

在实验室环境中观察到人对轻微冷落做出如此强烈的反应是非同寻常的。研究人员通常很难在实验室内诱发反应。数千项研究表明，要想观察到攻击行为，通常得用刺耳的侮辱和直接的冒犯来激怒实验对象。人们一般不会对任何人实施攻击性行为，除非对方做了某些特别冒犯他们的事情。但社交排斥实验明显是个例外。人们一旦发现自己属于没人选择的群体，就会猛烈攻击一个无辜的人。

当研究人员给他们泄愤的机会（让他们评价其他人的工作能力，或者在比赛期间发出惩罚性警告），他们便会抓住机会惩罚某个与他们早先遭拒毫无关系的人。他们会报复只有一面之缘的陌生人，因为即使在实验室里，社交排斥也是非常痛苦的。当然，在实验室之外，排斥会产生更严重的后果。一项对校园大规模枪击事件的研究发现，几乎所有枪手都遭受过同龄人或浪漫伴侣突兀或长期的拒绝。他们随意开枪射击几乎不认识的同学，因为孤立使他们产生了一种自己与世界为敌的感觉。

研究人员测试了几种缓和排斥影响的方法，比如指示“壁花”考虑与谁结伴，或者安排他们与其他人进行友好互动。这些小步骤是有效的：“壁花”的敌意和攻击性减少了。如果你在一个群体中有被排斥的感觉，你可以通过加强与另一群体的联系获得慰藉。不过，这种策略虽然能让个人感觉更好，却可能让群体之间产生敌意，从而在组织内部造成问题。如果销售团队的一个浑蛋侮辱了市场团队的某个人，而这个人随后从自己的团队中寻求安慰，这样一来，市场团队便会产生更强的团结情绪，但他们可能会怨恨整个销售团队。研究人员发现，当人们感觉自己所在的群体遭到排斥，便会联合起来实施报复，而且他们的行为甚至比个别“壁花”更具攻击性。他们个人的复仇欲望被另一种原始本能放大了，也就是整个部落团结起来对抗共同的敌人。一个“烂苹果”不仅会腐蚀自己的同伴，还会让他们彼此反目。

拯救一筐苹果

当罗伯特·萨顿（robertsutton）读到鲍迈斯特那篇题为《“坏”比“好”更强大》的论文时，立马想到他最爱使用的对“烂苹果”的称呼：“asshole”（浑蛋）。这个词是多年前在斯坦福大学工程学院一次教员会议上提出来的，萨顿在那里教授组织心理学。他和同事当时在讨论如何填补系里的职缺，这时有人推荐了一位以擅长研究（好）和性格不佳（坏）著称的候选人。另一位教授立即表示反对。

他说：“听着，我不在乎那个家伙拿没拿过诺贝尔奖，我只是不想让任何浑蛋毁了我们的团队。”

其他教授表示赞成。他们把自己的系建成了关系融洽的避风港，与学术界普遍存在的争吵和背后中伤绝缘。他们决心不让任何人破坏这种氛围，于是他们制定了一项非正式政策。从那时起，他们在讨论系里职位的候选人时都会问：聘用这个人会违反我们的“拒绝浑蛋规则”吗？

“拒绝浑蛋规则”非常管用，萨顿对该规则进行拓展延伸，写成了一篇文章发表在《哈佛商业评论》上，随后又出版了一本名为《拒绝浑蛋规则》（thenoassholerule）的畅销书。在为“拒绝浑蛋规则”寻找科学依据的过程中，他发现了《“坏”比“好”更强大》这篇讨论负面偏差的文献，并在自己的研究中重点参考了这篇论文。

他说：“《“坏”比“好”更强大》这篇论文在很多方面指引了我的工作，它一直是我的博士生最喜欢的论文。这项研究以及我本人对管理者行为的观察改变了我对有效的领导者、团队和组织由何造就的看法。首要任务应该是消除负面因素，而不是突出正面因素。”萨顿在咨询工作中通过消除负面因素帮助一些公司提高了效率，但他也发现，大多数组织仍然不懂如何做到这一点。

处理“烂苹果”的第一步是识别他们。萨顿建议，如果你想判断某人是否与这个标签相匹配，不妨先问两个问题：

1.与疑似浑蛋交谈之后，你的自我感觉有没有变糟：有没有感觉受到压迫、羞辱，感到无精打采或者受到轻视？

2.疑似浑蛋是不是把恶意对准权力较小的人，而不是更有权势的人？

一种更加精细的方法是使用“大五”人格测试。研究者和公司招聘人员发现，应聘者难以在测试中靠作假蒙混过关，而且有证据表明测试结果有助于预测工作表现。这项测试对于识别“懒汉”最有效，因为许多研究表明，尽责性指标得分低意味着相关人员在任何类型的工作中都会遇到麻烦。宜人性和神经质指标并非普遍适用，而是取决于所涉及的工作类型，但它们对于识别“浑蛋”和“丧气鬼”可能很有参考价值。

但这些测试方法招聘者可能尚未掌握，或者并不实用，充其量只能作为参考。在招聘过程中，并没有什么方法能让人又快又准地识别“烂苹果”，必须得下一番功夫。工作之前的面试越多越好。理想的策略是看到应聘者的实际表现之后再雇用他们，要么先看实习表现，要么先让应聘者与员工一起参与项目。但即使到那时，你看到的可能也只是应聘者最好的一面，等到发现自己雇了一只“烂苹果”，可能为时已晚。到这时，你可能很想放任不管。管理者宁可避免对抗，员工则感觉对新同事无能为力。但拖延时间越长，你受到的伤害就越大。不妨参考以下经过研究人员和管理者检验并得到推荐的“烂苹果”处理原则：

b保护自己。/b与“烂苹果”共事的最大危险是，他会把你也变成“烂苹果”。菲尔普斯和比灵顿在研究中发现，这可能是潜移默化的过程，以至大多数人都意识不到发生了什么。比灵顿建议：“要记住，情绪和负面行为会迅速传染——包括传染给你自己。设法让自己的情绪保持积极，并注意团队的情绪。找机会对同事表示尊重，并通过你的评论和肢体语言营造积极的情绪基调。”尽量减少与“烂苹果”的接触，当对抗无法避免时，给自己事后平复心情的机会。与其生气或拿别人出气，不如听听音乐。

b给苹果换个筐。/b有时候，“烂苹果”一旦换了地方，就没那么烂了。当一个团队关系紧张时，迅速调换主管或许既能解决问题，又不致在其他地方引发新问题。一名主管在某个团队中可能显得粗暴刁钻，但在另一个团队中则可能显得直率爽朗。

b不要随便贴标签。/b不要把有益的批评和刁难混为一谈——我们希望周围的人能够坦率地谈论问题并挑战他人的想法。记住，在某一场合招人厌的人并不一定永远是“烂苹果”。

b别指望“烂苹果”自己变好。/b“烂苹果”与“好苹果”的不同之处不仅在于行为方式，还在于他们对正常行为的认知。社会心理学家发现这两类人的观念存在差别，他们通过观察受试者如何参与旨在测试互利合作意愿的游戏，建立了一种被称为“三角形假设”（trianglehypothesis）的理论。倾向于合作的玩家往往会准确地假定游戏中有两类玩家：一类是合作者，另一类是优先考虑自己的非合作者。合作者一开始希望与另一类玩家合作，但如果事实证明对方是自私的，他们也会变得自私，以实施报复。而非合作者的行事方式往往基于一种不同的假设，也就是所有其他参与者都和他们一样自私。所以他们一开始就很自私，而且不理解为什么会冒犯那么多玩家。

b隔离“烂苹果”。/b当年轻的史蒂夫·乔布斯拿着5美元的时薪，刚开始在雅达利（atari）工作时，闻起来真的像个烂苹果，因为他喜欢素食，而且以水果为主，讨厌除臭剂和淋浴。他管年长的同事叫“笨蛋”。老板的处理方式是安排他上夜班，这一隔离策略让办公室恢复了平静。还有一些公司成功使用了物理隔离：让“烂苹果”独自远程办公。

还有一种更大胆的隔离策略：当一项工作需要团队合作时，把所有的“烂苹果”都放在同一个团队里。结果可能是可怕的争吵，但有时候他们会相处得比较融洽。当团队中每个人都咄咄逼人时，通常表现强势的人可能显得很正常。如果团队成员全都是把自己放在第一位，以为其他人也是跟自己一样自私的人，他们至少知道可以对彼此抱何种期望。

b及早干预，不要不好意思。/b你可以从建议和辅导等审慎的措施入手，但不要指望创造奇迹。你很可能需要迅速采取行动，予以警告和处罚。萨顿敦促公司考虑“浑蛋的总成本”。一家硅谷公司就是这样做的，他们对一名经常冲同事发火，结果导致助理痛苦到辞职的明星推销员采取了行动。

到领取年终奖时，他收到了一份列有明细的清单，上面写着他的行为在这一年里为公司造成的损失。其中包括高管、人力资源员工和律师为处理他发脾气造成的麻烦而花费的325个小时，他的无理要求产生的2.5万美元加班费，他按要求接受情绪管理咨询而花费的5000美元，以及为招聘和培训一名新助理花费的8.5万美元。他的奖金总计被扣除了16万美元。当然了，他愤怒不已，16万美元相当于他奖金的一半以上，但这种惩罚其实还算仁慈，因为总额中并不包括他同事的所有情绪波动和生产力损失，如果把这些费用算进去，他很可能会欠公司钱。

b要结合整筐苹果来评价一个“烂苹果”。/b如果只看一个浑蛋的个人表现，他可能相当出色，他为公司贡献了巨额收入，价值大到不容解雇。但事实未必如此。男装连锁店运营商men’swearhouse的高管在处理整个连锁店系统业绩最好的一名销售员时便启用了自己的“拒绝浑蛋规则”。尽管这名销售员的业绩十分亮眼，但他曾多次与其他销售员发生冲突，因为他拒绝帮他们接待顾客，有时还试图抢走他们的顾客。他被解雇后，店内其他销售员都没能达到他的数字，但整体销售额却增长了近30%。

b不要强迫“好苹果”适应坏行为。/b笔者几年前参加过一次小型会议，该会议旨在让不同领域的专家汇聚一堂，通过切磋产生新颖创意。一开始，大家的讨论顺畅无阻，富有成效。但慢慢地，有一个人开始把控讨论。他的行为就好像把小组讨论变成了他的私人研讨会、一场他与其他每个人之间的对话，这位哲人实际上包揽了一半的发言，其余发言机会则在其他9名小组成员之间分配。当别人试图说话时，他会提高音量，不让他们说话。人人都很沮丧，但没有人想顶撞这个无礼的家伙。

于是，小组讨论主持者使用了经典的办法：建立新规则。在会议剩余时间里，想发言的人必须先举手，然后依次点名发言。这使得更多人有机会说话，但严重阻碍了讨论。你无法立即对某人的观点做出回应，而是得等上一段时间，轮到你发言时，讨论通常已经转向另一个方向。当然，那个粗鲁的家伙一直举着手，所以他还是会不停插嘴。这本应是一场富有成效的集思会，结果却未取得任何进展，只产生了一些零散的评论和想法。

富有成效的结果是后来出现的。当他们为下次会议起草计划时，决定不邀请那个粗鲁的家伙。这一次，他们在互动讨论的过程中真正产生了一些成果，而且不必制定举手发言的规则。他们又一次独立发现了“拒绝浑蛋规则”，而且这项规则再次发挥了效果。

b解雇浑蛋不要犹豫不决，但也不要表现得像个浑蛋。/b如果其他策略不奏效，那就尽快除掉“烂苹果”。但不管他造成了多大麻烦，都要宽容。这不仅仅是他的错，而是你们共同的错，因为你一开始就不应该聘用他，而他马上要承受后果了。不妨慷慨地向他提供你能提供的一切帮助，包括时间、建议、遣散费，以便他能找到另一份适合他的工作。这不仅仅是体面之事，而且是最聪明的策略。即使他不在公司了，你对待他的方式也会被留下的每个人记在心里。负面效应将发挥作用，对被解雇员工的一点点残暴会比你为其他人做的任何善事更长久地留在人们的记忆中。