我在《日本第一》中写道：“如果仅举一个要素来说明日本成功的原因，可以说是集思广益。在每一个重要机构和共同体，只要事关公益，从国家机关到私人企业，从城市到乡村，忠诚的领导人为机构的未来忧心，对这些领导人而言，没有什么事情比将来有朝一日所需的信息和知识更重要。”
从明治时代开始，日本政府和商业领袖就派人去西方学习政治、经济和社会公共机构与制度。这些使团的其中一个目标是，获得能达到西方国家技术能力水平所必需的知识和技术。我在《回应》中写道：“这个阶段对发明基础技术的意义很有限，因为借鉴比重新发明更实惠，而且日本人也可以集中精力进行工程改进，这使得他们比外国更有优势。”到二十世纪七十年代末，日本很多领域的技术能力已经能与世界水平比肩，他们也已经准备好在很多领域的技术发展和创新方面发挥引领作用。
我在《日本第一》中提出的基本论点是，美国应该展现出过去日本学习美国那样的强烈愿望去向日本学习。
书刚出版的时候，美国人对日本和日本人只有一个模糊的印象。老一辈人可能还会想起珍珠港和二战时期日本天皇裕仁身着军装骑在马上的形象。他们也可能记得战后初期从日本输出的便宜商品，当时“日本制造”意味着粗制滥造的玩具。
在美国的一些中小学，日本史是学生学习的世界历史的一部分，但是对日本或其他亚洲国家有深刻了解的美国教师几乎是凤毛麟角。在课堂上，老师和学生可能会讨论文化和风俗的差异，比如，日本人到家进门前要脱鞋，日本女性穿和服，富士山是一座很高的山，日本人像机器人那样在工厂干活。到大学阶段，各大院校在过去的几十年中大量增加了日语或日本历史文化的课程。
从某种意义上说，缺乏专门研究日语和日本的学术课程，是美国社会长久以来普遍存在的一种乡土主义的体现，可能当我还是研究生的时候，我的老师弗洛伦斯·克拉克洪从我身上可以看到同样的乡土主义。很多美国人将外来的影响与压力视为一种冒犯。他们可以过自己的生活，继续自己的事业，而不需要过于操心世界上其他地方正在发生什么。只有当动荡地区比如越南，威胁到自己所爱的人的生命时，美国人才会对自己家乡以外的世界上其他地方正在发生的事投以更大关注。
美国人开始将注意力转向日本，不是因为我的书，而是因为日本商品开始进入美国市场，并在二十世纪六十年代晚期和二十世纪七十年代影响到了美国企业的市场占有率。日本的竞争力威胁到了美国商业的未来成长以及美国工人的工作保障。这些日本人是什么人？他们为什么会如此成功？
对更多关于日本和日本人的信息需求反应最快的人和机构是美国的商学院。按照惯例，商学院主要教授商业、工商管理和其他一些与西方业务密切相关的课程。当美国企业变得越来越国际化时，他们发现自己处于一个奇怪且经常令人困惑的氛围中。拉美分部和亚洲分部的ceo发现他们不得不脱离正常商业方式的轨道，包括广告、市场、生产和人力资源等，他们需要介入与政府官员的协商，不得不应付当时的社会状况以及外来机构难以进入的一个典型的商业环境。
在哈佛商学院，两位知名教授乔治·洛奇（georgelodge）和布鲁斯·斯科特（brucescott）开设一门名为“全球国际环境下的商业”的必修课，这门课程旨在帮助跨国公司基于多样性需求准备商业人才。洛奇和斯科特都是商学院的教授，他们曾为mba教授高级管理人课程和人力资源管理课程，后来两人还合著了《世界经济竞争力》一书。在开设“全球国际环境下的商业”这门课时，他们收集了很多不同文化背景下从事商业活动的研究案例，并对此做了非常精彩的分析。二十世纪八十年代，由我介绍日本的案例成为他们所开课程的一部分。
贯穿美国二十世纪八十年代的是，其他商学院也开始纳入与上述有着相似目的和内容的课程。如今，很多有国际视野的商学院鼓励自己的学生学习第二外语，并从事能帮助他们了解某个其他国家的文化和社会风俗的专题研究。当然，今天的日本已经成为批判对象之一，学生必须通过学习从而在全球业务中提升专业能力。
从美国商业的整体情况来看，除了一般的工厂生产外，有两个特定的日本商业惯例对美国商业产生了重要影响，即质量管控和分包系统。
这两个特定话题不是《日本第一》的内容，但是学习日本的这一新兴趣让美国领导人思考如何从学习特殊问题比如质量管控中获益。
质量管控这个概念是战后初期从美国传到日本的。当时日本背负着“垃圾商品制造者”的名声，这个名声起源于战前。二十世纪四十年代末和五十年代初时，日本商界意识到如果他们想要在国际出口市场获得成功，就必须关注商品质量，改善名声。他们把质量管控方面的美国专家邀请到日本，学习质量管控数据分析。这些美国专家包括爱德华兹·戴明（w.edwardsdeming）博士。二十世纪四十年代末，爱德华兹·戴明博士开始将费根堡姆（feigenbaum）、耀龙（jauron）及其他人开发的统计工具带到日本，借以改善质量管控。
日本人没有止步于此。日本科学技术联盟（juse）的石川馨拓展了戴明的理论并应用于日本的生产过程，于二十世纪六十年代，通过额外的质量管控工具来提高制造过程的质量。这是又一个日本人先向西方学习进而发扬光大的例子。
某种程度上，美国商人应该重新学习自己在几十年前教给日本人的质量管控经验。不过，他们在二十世纪八十年代引进的“质量管控”远比早期美国人教给日本人的复杂得多。
美国人也从日本人的新方法中学到分包制度。比如，在美国汽车工业，一家汽车公司会首先提前设计好下一年的车型，然后公布生产规范、广告招标，最终将业务交给报价最低的投标人。中标公司的出发点是生产出符合规范的最低标准的零部件。
在日本恰好相反，汽车制造商和汽车零部件制造商从设计新车型就开始合作。他们要求零部件制造商协助设计新车型的零件，等到设计全部完成后，零部件制造商才能投入生产。因此，他们不需要像美国汽车制造商那样等待很长时间来收到他们需要的零部件以完成新车的加工制造。汽车零部件制造商已明确知道需要的生产规格，因此不会去生产符合规范的最低标准以降低成本，而是与汽车制造商继续合作提高质量和效益。所以当推出新车型的速度是比赛的一部分时，日本的关联企业制度比美国的合同制度运行得更快。
美国的很多汽车制造商开始寻求改善与汽车零部件供应商关系的方法，并开始协调两三家供应商之间的竞争以更快周转。
一些美国企业想要改进生产，就将日本工程师引进到自己公司以便学习。但也有一些美国企业对学习日本经验仍表示怀疑，并且抵制运用日本模式。
当日本公司开始在美国设立工厂和办事处的时候，美国公司甚至还没有去日本向他们无法避免的日本竞争对手学习。我有一个才华横溢的往届学生，里克·戴克（rickdyck），他作为中间人全权负责将本田带到了俄亥俄州。很多日本公司到美国来的一个原因是担心美国不断增长的保护主义会导致自己被排除出美国市场。早期进军美国的本田和其他日本公司为后来的日本企业铺好了道路。
一俟本田工厂在俄亥俄建立起来，这个企业在汽车制造领域树立起了一整个全新水准。在本田工作的美国雇员可以看到截然不同的纪律和企业忠诚度。本田提高了雇佣关系水平以及生产质量水平。其他附近的公司也从中学到不少。
我是俄亥俄人，所以会经常回去看看。我记得有次和一位日立供应商聊天，他告诉我日立让他去日本开会。在会上，日立公司工作人员告诉他：“你知道我们有很多供应的零部件是你们生产的，但到目前为止你们公司是最差的。你们的质量管控远远低于最低标准。如果想要明年继续卖给我们零部件的话，你们必须做出彻底的改变。”接着日立公司解释了什么地方出错了。
这个供应商垂头丧气地回到俄亥俄，但他努力工作，按日立公司提出的建议进行改革。一年内，他设法让自己公司生产的零部件能达到日立的最高标准。最后，他的公司远远超过其他生产同类零部件的美国公司，他说：“我们非常感激日立及时逮到我们，现在我们已远远超过同行了。”他的公司得益于学得早。
学得最好且最快的美国公司一般是有日本合作者或对日投资的，比如ibm、福特汽车和施乐都是最早向日本学习的公司，它们都有日本合作商。
非常有意思的案例是国民收银机公司。起初，国民收银机公司生产并销售机械收银机。如果不是因为比尔·安德森（billandersen），这家公司有可能继续生产并销售机械收银机。当安德森还是个孩子时，他在中国住了很长时间，所以对亚洲很熟悉。二十世纪五十年代，国民收银机公司派他去领导日本分公司运行。任职期间，他发现日本人在电子领域的前进速度非常快，于是开始和这些领域的日本人打交道并观察日本电子制造商如何销售他们的产品。