无常是常，人无千日好，花无百日红，逆境来了怎么办？逆境有很多种，有可能天下雨了，有可能娘嫁人了，有可能疫情来了，有可能公司经营不好了，有可能丢了工作……以新冠疫情为例子，讲一讲逆境来了我们怎么办。

你有可能听过我的九字真言：不着急，不害怕，不要脸。这是对于顺境而言。在顺境中，我们在大方向上、大势上，已经走过了二十年。忽然来了百年不遇的逆境——新冠病毒，我送你十字箴言：看脚下，不断行，莫存顺逆。

第一，看脚下

疫情来了，逆境来了，大困难来了，首先不要惊慌失措，自己先把自己吓着。过去有个统计：大地震中，三分之一的死亡都是自己从楼上跳下去摔死的。

疫情这种逆境来了，怎么“看脚下”？最重要的就是改善现金状况。你要看看手上还有多少现钱。英文有个词叫burningrate，烧的速率，翻译成中文就是“基本消耗”。也就是一年、一个月，甚至一天，从大到小，你的组织、你的家庭、你个人，要消耗多少钱？这是一个非常重要的数字。

疫情来了一个月之后，我做过一个简单的统计，发现百分之六十的企业，手上的现金不够花三个月的，甚至有一半的企业，不够花两个月的。可以想象，如果开不出工资，对员工士气是多大的影响。所以，危机来临之时，第一个要想到的，就是改进现金状况。

例如，你自己的家庭，操持一个家，有现金进项，也会有现金流出。现金流出在逆境的时候，特别是现金进项有可能受到影响的时候，要想到减少家里的基本消耗。怎么减？从衣食住行。

衣，你真的需要那么多衣服吗？食，你真的需要吃那么多吗？住，我问过一个建筑师，一个人最少需要多少居住面积才感觉合适？他的答案非常清晰，包括看书和享受，12平方米就足够了。行，出行可以靠腿。其实你走三千米去吃饭见人，然后再走三千米回来，一天的运动量就够了。超过五千米，你可以坐坐地铁，骑骑共享单车。超过十千米，你可以打车。很多时候，私家车是可以不用的。这样算下来，就已经省下来很多钱了。把能省的省下来，基本消耗降下来，该收的尽量快点去收，应付的尽量少付一点。

如果你的现金能够支撑六个月，甚至十二个月，就有可能活下来，因为先破产的人的生意就有可能是你的了。比如一条街上有三个煎饼店，一个煎饼店两个月后关门了，另一个煎饼店四个月后倒闭了，但是你手上还有两三个月的现金，那这条街上的煎饼生意可能就都归你了。

所以面对百年不遇的大逆境，就是要狠——狠狠地削减基本消耗，包括人员、差旅、写字楼费用等。人员，有些人属于严格意义上的“冗员”，他们没有必要留在公司。你会发现，这些人不来，你的公司并没有受太多的影响，甚至运营得更好。没那么多人传小话，没那么多人使心眼，没那么多人造成浪费。当然我并不是说，一旦逆境来了，就裁掉自己的兄弟姐妹，而是说，如果有些人员不能产生价值，在企业中混日子，那么当逆境来临的时候，大家一块儿死，那还不如有一部分人先想想其他的办法，剩下的人把公司救活。大家都减减工资，如果公司变好了，逆境过去再把人招回来也行。全部死掉是最坏的结果。现金流一旦断了，再恢复就是很难的事情。差旅方面，疫情发生后你看到，有些差旅其实没有必要，不用住五星级酒店，不用坐飞机，其实事情也就办了。

除现金流之外，就是稳定自己的“核心上下游”。

“上游”给你提供服务，提供你需要的产品，让你再加工之后卖给你的“下游”。哪些“上游”的服务和产品不可或缺？那在大逆境的时候，你就要跟人家谈一谈：钱能不能晚付一点？能不能保证一下供给？更重要的是不可或缺的服务和产品不要发生断供，一旦断供，你自己的服务和产品就产生不了。在大逆境的时候，这种事情比比皆是，就是所谓的“供应链”停掉了，或者所谓的“核心零部件”停供了，等等。

“下游”是你的主要客户，也就是你的金主，是给你钱、为你创造的价值付款的人。你要看看他们是否还好，是不是能够继续付款？能继续付款的人，把跟他们的合作稳定下来，甚至把给他们的条件调整得更优惠一点。你说：大家都一块儿有五年、十年、十五年了，我们还想继续一起走五年、十年、十五年……咱们在疫情中、在逆境中，抱团取暖，更紧密地结合吧。当然，付款条件、付款金额我们都可以好商量。

总之，“看脚下”就是看现金，看自己核心的“上下游”。

第二，不断行

把自己稳定之后，不要停止努力，无论是在生活上还是在工作上。

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