从以上分析我们可以看出，理念之争一旦延伸到决策层，就会造成一系列的矛盾，而如果再存在权势与职务倒挂的情况，那分道扬镳只是迟早的问题。
3.生命周期只有4个月的o2o公司
在互联网界创业，确实存在很多用传统思维难以想象得到的事情。比如注册资金600万，四个月就宣布倒闭；一夜之间，全体员工被裁员；三个月花光三个亿。这些令人难以置信的消息，都与牛窝网有关。
牛窝网是一家从事家具售卖的电商，而且有着深厚的行业背景。牛窝网的创始团队是原红星美凯龙的成员。牛窝网创立之后，立志将家具销售推广到互联网上，于是专门从盛大公司挖来了技术人才，而且在市场营销方面从红星美凯龙招来了专业人士，在资金方面更是获得了欧亚达集团的注资。可以说，从这三个方面看，牛窝网的确有着得天独厚的优势。在2013年6月，牛窝网创始人刘洋从欧亚达集团获得了600万的初始投资之后，就立即注册了公司，之后更是不遗余力地进行宣传。
当时，牛窝网创始人兼董事副总裁的郭涛就曾经将牛窝网定位为b2b2c，声称通过“分销商授权体系平台”，可以让顾客做到线上线下、售前售后完美融合。在牛窝网出现之前，家具电商主要分为三类：一类是像京东天猫那样，召集品牌厂家入驻；二是召集经销商做团购；三是做传统渠道的联系服务。与这三类模式不同，牛窝网采用工厂与销售商分开的方式，为工厂提供企业管理账号，为经销商提供分销子账号；通过将商家进行具体分类，从而实现了工厂进行管理，经销商提供服务的布局。而欧亚达这个传统家具经销商，正是看到了这种模式的广阔前景，才决定在牛窝网注资的。
刚刚创办时，牛窝网就给自己定下了目标和方向——“2年内，成为中国家具电商第一平台，3年内成为中国电商平台前5强，5年内成为中国以家为核心的电商领导者，10年内成为中国综合电商前3强”，并借此开展声势浩大的宣传。结果在同年的10月初，网站就已然无法访问，而十几天之后，创始人刘洋就以“目前项目暂停，投资方收回了公司所有资产”做了终结宣言，并且在最后，还特别强调“直至今日我们还在通过劳动局、公安、律师，在为所有同仁追讨投资方所欠社保、公积金、员工垫付款，以及最后几位欠薪员工工资和赔偿”。
在短短四个月里，从雄心勃勃到请求通过法律手段追偿员工工资，牛窝网究竟在哪里犯了错？
b（1）家具业的客观因素/b
与手机、服装、零食等互联网电商产品不同，家具有着自己客观的特殊性。
首先就是装饰属性。一般的家具，即便价格再便宜，体积也相当庞大，放在家中就显得很夺目。这与零食、手机等更加侧重功能不同，家具的装饰属性更强。同样是衣柜，如果与整体装修色调不符，则可能让住户以及客人都很不舒服，并且这种协调性不好的情况，很多人在没有摆放之前根本就不会意识到。手机、衣服的款式都属于规格化，外形、尺寸、颜色差别不大，而即便出现问题，来回运输也方便。但家具则不同，同一个销售商进货的渠道不同，都可能导致同一规格的产品在各方面的差异，而不可能对每一个商品都全方位拍照的网上售货，出现偏差更是常见，这就使客户与企业之间的纠纷更加频繁。
其次就是运输问题。运输永远是家具类电子商务的痛，例如北京的顾客从远在四川的厂家那里定了一个双人床，厂家是不是必须包邮？毕竟现在网上购物包邮是主流趋势。包邮之后，如果从四川运到北京的途中，双人床出现了破损，厂家是不是要再运回来给顾客重新发货？即便有幸将双人床完好地送到北京，谁能保证买家不会因为实物与图片存在差别而选择拒收？即便没有拒收，如果以后损坏，是上门维修还是选择退换货？这些对于像手机、衣服等很容易解决的问题，对家具类的大件产品都是难题。只要有一个环节出现退货问题，厂家这次交易的利润可能就会变为零。
意风家具董事长温世权曾说：“现在三四百元的小件好卖，高于这个价格的产品不好卖；标准号的产品好卖，定制化的产品不好卖；设计感弱的产品好卖，设计感强的产品不好卖。如果非要形容电子商务，‘摸着石头过河’，未来什么样不知道；‘叫好不叫座’，宣传作用很大，实体需要慢慢地看。”
为什么价格低的产品容易卖出去？就是因为价格低的产品体积小，生产厂家能够妥善处理运输问题，从而能为消费者提供更加贴心的服务。家具体积小，运输就方便，厂家也能够承担销售风险，从而也敢于在“让利”上做文章。通过与实体店的价格进行对比，买家也更加认可生产厂家的“让利”，从而选择在网上购物。
为什么定制类产品不如标准号产品好卖？虽然现在互联网界强调产品的个性化、人性化、定制化，但要真正实现这些还要走很长的路。何况现在定制产品还存在几个问题：一是如果没有质量原因不允许退货；二是定制产品价格更高；三是定制产品与定制前的草图差别大。
b（2）o2o商家存在普遍问题/b
中国的电子商务发展也不是一年两年了，在这长期的发展过程中，商家为了逐利，总结了很多“小窍门”。o2o类的电子商务中，“串货”“挂链接”“一家多卖”“贴牌”就是十分典型的例子。
首先是串货，牛窝网平台内的商家之间以及他们各自与其余平台的商家之间多多少少都存在联系，就是这些有一定联系的商家，将外形类似、颜色差别不大的产品交叉出售，在很大程度上损害了牛窝网的利益。尤其是在平台内商家与竞争对手平台的商家达成串货协议时，出售过程更是存在严重的“资敌”行为。
其次是挂链接。与串货相比，将竞争平台的同类产品链接挂到牛窝网的产品下方售卖，甚至专门在牛窝网等平台上进行类似“双十一”等竞争平台促销活动的推广，其中的“资敌”情节就更加严重。这种情况就如同在京东商城的一家店铺宣传天猫商城的“双十一”的促销一样，平台拥有者很难忍耐。
与串货、挂链接等明令禁止行为不同，“一家多卖”是互联网电子商务中普遍存在的问题。现在任何一个进行网上售卖活动的厂家，一般都在天猫、京东等各大主流购物网站进行入驻，有的甚至还有自己的官方网站。这种“一家多卖”的行为，会导致强大的购物平台更强大，弱小的平台会逐渐消亡。
“贴牌”的商业行为包括传统的贴牌行为以及新兴的贴牌行为。传统的贴牌，就是将伪劣产品挂上自己的牌子，然后进行售卖，而出了问题以后，他们会说出提前准备好的借口进行搪塞。这种贴牌行为，最开始是生产厂家为了快速占领市场而想出的“权宜之计”，后来被商家用来逐利。这会大大损害商家品牌效益，也会危害电子商务平台的信誉。而新兴的贴牌行为对品牌的损害则不是这么明显：很多像牛窝网一样的平台，其入驻商家在现实中都有实体店，这本来是为了让顾客更切实地感受产品质量而采取的措施，但在“一家多卖”出现以后，同一家实体店可能既是该平台的体验店，还是天猫商城的体验店。这对于新兴平台是一种很大的打击。
b（3）内讧：欲借鸡生蛋反而被杀鸡取卵/b
所有人都知道，牛窝网的失败是因为欧亚达集团中途暂停了投资，而对其详细内幕很多人并不了解。
据小道消息，欧亚达集团与牛窝网最初的签订注资协议存在漏洞，而当牛窝网需要进行第二期资金支持时，欧亚达集团就钻了这个空子，从而拒绝了牛窝网的投资要求。但是，在牛窝网关停之后，欧亚达集团并没有终止o2o类的尝试，而是接着牛窝网的思路继续下去。牛窝网的家具电商与欧亚达的实际业务存在很多共通之处，对于欧亚达集团来说，如果关键时刻发觉牛窝网的模式确实前景广阔，要“接手”过来也不存在任何问题——只有源代码以及关键模块问题而已。
这虽然是没有真实报道的传言，但也给我们提了个醒。牛窝网本来期望通过欧亚达的注资，完成自己“借鸡生蛋”的理想，而最终“鸡飞蛋打”的结局究竟因为什么我们不知道，但我们必须吸取“杀鸡取卵”的教训。
中国人常说凡事“留一手”，而在互联网界，我们虽然不一定要“留一手”，但“防一手”却很有必要。在牛窝网与欧亚达集团合作的过程中，即便牛窝网的最终失败并不是欧亚达有意为之，但其中也仍然存在很大风险。
牛窝网一直想通过喂鸡从而收获鸡蛋，但却没有想过如果欧亚达看到鸡喂得太肥会杀鸡吃肉，而且取卵。
4.酷6网是理念不同和路线之争的牺牲品
现在的互联网创业公司，一般都有着类似的模式：创始人先是自己出资或者找朋友合伙，一起借助一个创新点子搭建起公司的雏形团队；等公司的各项业务以及管理方面取得经验之后，再寻求别的投资支持，从而扩大自己的市场；获得了投资支持之后，就会步入加速自己市场占领的拓展阶段，如果成功抢占市场，那基本可以完成ipo，从而将公司迅速发展为世界规模。现在无论是国内还是国外，只要是在互联网行业内，创业公司基本都遵照这个步骤而来。
但是，这个步骤发展到寻求投资公司时，就会出现一个问题：别人把钱交给你，你如何保证对方的利益？投资方与公司管理层之间的关系就因此有了各种各样的不同，这种关系一旦处理不好，就可能引发连锁反应，甚至导致公司业务的失败。酷6网就是投资方与管理层矛盾过大，从而导致失败的特例。
2006年创办的酷6网，当时凭借提出的“有钱一起赚、创意大家做”的uga营销模式，一下子吸引了众多眼球，从而迅速从众多视频网站中脱颖而出。所谓的uga营销模式，就是用户将需要宣传的产品通过情节创意，融入到视频当中，这样在视频网站受众观看该视频时，同样也就接受了产品的宣传，而且因为其独特的情节融入性，让观众对这种广告形式并不反感。
从视频拍摄者的角度来说，这种拍摄方式既可以从生产厂家那里获得经济支持，还能获得酷6网站的技术以及门槛支持，这对于很多需要依靠拍摄视频来维持日常生活的专业人士而言，至少是一条能够满足温饱的路。我们都知道，包括视频拍摄在内的艺术人士，出名之前的生计问题是制约能否继续坚持下去的主要矛盾，“能活着就有成功的一天”正是这群创造者的普遍认知。而酷6网的uga营销模式，就让他们的这种认知得到了实现，因此酷6网获得巨大反响也毫不奇怪。
对于传统的产品生产厂家来说，广告营销越来越成为头痛的问题。互联网兴起之后，商品之间的竞争到了水深火热的程度，而传统形式的广告对销售的推动作用越来越小。而且，动辄就数百万上千万的广告费更是一笔风险投资，很多企业就因为在这方面投入过多而一蹶不振。但是，uga的新兴营销模式的投入在普通百姓看来是巨大投入，但是在生产厂家看来，uga营销模式与数百万上千万的广告费比起来简直就是“毛毛雨”。况且，失败了无伤大雅，成功了就能够让自己的产品再现生机。因此，传统商家的营销团队对uga营销模式也都抱有极大兴趣。
uga营销模式的主角——酷6网，则通过为这个模式提供平台，不断壮大了自己的名声，从而让自己迅速发展。由此，创办于2006年的酷6网，在2007年就与百度公司达成了战略合作协议，并在同年获得了来自德丰杰等融资公司高达千万美元的投资。在2008年，又专门开展了以“2008不能没有你”为口号的uga营销活动，借助北京奥运会的力量，获得了可口可乐、微软、英特尔等公司的支持，从而成为与土豆、优酷并列的国内三大视频网站之一。2009年时，酷6网正式加盟盛大集团，与华友世纪合并之后成功上市。值得一提的是，酷6网是全世界第一家成功上市的视频网站。
但是，2009年出现的互联网上的几件事影响了后来酷6网的发展。
首先就是在2009年年底，由国家领导人主持的中国网络电视台的开启。国家领导人的出现，代表着国家对于央视等传统电视媒体进入互联网战略的重视，更体现了互联网视频发展的趋势。
其次，就是中国互联网上盗版情况越来越严重，已经严重侵害到了各个版权拥有人的利益。2009年1月由八十多家版权方参与成立的“反盗版联盟”的出现，也预示着中国互联网的版权意识将越来越强烈，以前肆无忌惮的视频网站的日子会越来越艰难。
面对央视的大举入侵以及未来版权方面的桎梏，身为酷6网ceo的李善友，认为自己必须趁酷6网还没有陷入困境，大举打好“提前量”。在央视没有形成影响力，而且版权方还处于弱势的时候，把握住这个关键时刻“卡好位”。李善友一直把酷6网当做自己的一切，把视频网站当做一个毕生事业来做，因此他更加重视酷6网的未来。而与李善友不同，作为酷6网主要投资方的盛大集团，其领导者陈天桥则认为酷6网首先是一个商业企业，应该以营利为最终目的。因此，李善友与陈天桥之间，存在着从经营理念到经营策略的分歧。李善友认为，作为一个视频网站，未来必然要拥有自己包括电影、电视剧在内的长视频的版权。作为商人的陈天桥更加倾向于酷6网的发家经验——uga等免费视频。在陈天桥看来，uga的原创视频以及类似的新闻短视频，虽然不一定能够带来酷6网的腾飞，但却不会造成商业的一蹶不振。双方都没有办法说服对方，最后陈天桥代表的盛大集团宣布投资三个亿，来对李善友的工作表示支持。
2010年，酷6网为了拿到独播剧，进行了大额投入。包括各种投入在内，2010年全年酷6网支出超过6000万美元，而广告收入才1440万美元，即便加上其余收入，亏损也达到了5050万美元。而同样属于视频网站的优酷，投入7040万美元，收入5870万美元。虽然同样是亏损，但优酷的3100万美元的总体亏损，比酷6网少了接近一半，还不算优酷上市后获得的收益——优酷2010年成功上市之后融到了两亿美元的资金。
通过与优酷对比，陈天桥完全失去了对李善友的理念支持。于是在2011年3月14日，李善友在微博上宣布辞去酷6网ceo职务。李善友离开之后，酷6网进行了血腥裁员，不仅裁员20%，而且计划将接近200人的广告直销团队解散，将这个业务外包给第三方广告公司。
李善友与陈天桥由最开始的意气相投，到最终一人出走，公司的整体策略也发生了巨变，这究竟是为什么，而究竟谁对谁错呢？
b（1）视频网站一直是大投入/b
中国的视频网站都比较倾向于综合性。在2010年前后，无论是哪一个大的视频网站，都涵盖了电影、电视剧、原创视频等几乎所有视频内容，这就造成了竞争的恶性化以及白热化。与原创视频不同，电影、电视剧等在国家法律法规上有着明确的版权规定，视频网站进行商业传播时，都有着国家法律的监督，因此一不注意就可能染上版权官司。而为了避免这种问题，互联网企业对版权越来越重视。
视频的版权消费，主要集中在国外电影以及国内电视剧上。与中国国内不温不火的电影市场相比，好莱坞等西方电影在国内拥有压倒性优势，尤其是最新电脑特效以及最新3d技术、imax技术。这些动辄上亿美元制作成本的电影，其互联网上的播放权以及独家放映权都需要支付很高。
所以从购买电影、电视剧的播放权上来讲，视频网站就是一个高投入行业。与一些几千万美元总体投入就算巨大投资的互联网行业不同，视频网站每一年的收支都是以千万美元为单位的。这也是为什么陈天桥总倾向于将酷6网定位在原创视频的主要原因——能省很多钱。
b（2）亏损是主旋律/b
中国的视频网站是需要巨大投资支撑的行业，同时还一直处于拓展市场的发展期，因此支出明显大于收入是整个行业的普遍现象。2010年前后，不仅酷6网、优酷网赔了钱，当时同样属于视频巨头的土豆网也处于亏损状态——2011年时，土豆网净亏损达到了1.5亿元人民币。从酷6网创办的2006年开始，中国视频网站就一直处于投入以及摸索阶段。
正如同李善友的“卡位”“弯道超车”理论一样，2010年的视频网站处于砸钱，而且必须砸大钱的阶段，面对国家网络电视台的压力，酷6网等互联网媒体必须抢占先机。
b（3）“弯道超车”难度很高/b
李善友知道2010年需要弯道超车，别的网站负责人同样也知道。什么叫“弯道超车”？我们知道，性能类似的两辆赛车，在直道上基本没有出现超车的可能——都在最高速运转，根本无法缩小车距。但是在弯道的时候，车辆必须减速，而且还要面对种种困难，因此就可以通过技术以及对时机的把握来完成超车。换句话说，“弯道超车”考验的是决策者的技术以及时机把握能力。
但是，在当时的视频网站领域，仍然是靠砸钱来获取优势。我们看下2010年前后电视剧版权价格变化：2006年，《武林外传》的单集价格1250元，总价格是10万元；2008年《潜伏》的单集价格是1万元，总价30万元；2010年，新版《三国演义》的单集价格达到了15万元，总价高达1425万元。10倍的暴涨主要原因就在于炒作以及恶性竞争。
酷6网当时虽然购买了70%的热播剧的版权，但是在这种价格高涨的情形下，亏损是必然现象。
b（4）谁对谁错/b
那么，这一切究竟谁对谁错呢？首先我们需要把这个问题分为三个角度：李善友的媒体人角度；陈天桥的商人角度；行业角度。
作为酷6网创始人的李善友，一直有两个梦想：一是把酷6网做成第一视频网站；二是把酷6网做成市值10亿、20亿美元的公司。在酷6网的问题上，李善友一直是一个理想主义者，他将自己全身心地投入到酷6网的建设中，从而期望让酷6网拥有超越中国央视等网络电视台的影响力。
而陈天桥则比较现实，首先他知道视频行业的竞争白热化，而且也很难短时间完成自负盈亏，只有采取uga类的原创免版权视频，才能解决这个问题。正如他所料，2010年就已然高达15万元每集的电视剧，在2011年又上涨了：《宫2》每集达到了185万元，总价高达6485万元；《太平公主秘史》单集200万元，总价5000万元。依据这种形势，如果继续坚持李善友的经营策略，酷6网在2011年需要投入多少？作为一个商人，在投入了近3亿美元之后，承认失败确实相当心痛。但与继续下去的庞大投入相比，壮士断腕反而更明智。
而从行业角度看，当时的诸如高价挖人，高价购买独家放映权等恶性竞争，让视频网站的行业氛围越来越差。这是酷6网失败的根源。而行业差异化竞争，一直是我国互联网企业需要学习的重点。