进入2013年后，永辉超市的一项新举措以及该举措的迅速放弃，不但引人关注，更成为业内人士一时的谈资。这项举措就是，进入4月份后，永辉超市推出了一款名为“半边天”的生鲜类网站。该网站的推出，实际上是开启了永辉超市对传统运作模式进行转型的新进程，永辉超市也由此而加入了电商行列。然而，让人大跌眼镜的是，该网站上线还不到一百天就悄然下线。之所以会出现这种情形，个中缘由既让人感到有些费解，更引人深思。
永辉超市属于零售企业，之所以被人称为“生鲜大佬”，自然与它主打经营生鲜农产品有关，其经营特色最鲜明的就是“生鲜直采”。就是说，永辉超市提供的生鲜品，就如同直接在田间地头采摘和在河里捕捞来的一样，非常新鲜。据永辉超市2012年年报显示，其生鲜及加工品在整个产品配比中占到46%，且毛利率达12.95%，在所有产品的毛利中占比达到36.2%。并且，因为格外能吸引人气、成交快，在资金周转和回笼方面也较其他类产品占有优势。随着电商的迅速发展，每年高达几万亿元的交易额和由此带来的较高毛利，无不吸引着传统零售商们开始瞄准电商，进行运营模式上的转型。当然，永辉超市也不例外。
其实，永辉超市在2011年就已经涉足电商。当时，永辉超市在网站上打造了一款名为“咏悦汇”的红酒电商品牌，除自建平台进行销售外，还在天猫上进行铺货。只是运营1年多，成绩平平。不过，咏悦汇的平淡经营让永辉超市此后在电商的发展上显得格外谨慎。尽管2012年2月，一位负责人在接受媒体采访时高调宣称，永辉超市将会加大电商发展力度，但是，从他们的实际行动来看，都是将重点放在了地域城市的拓展上，在电商方面基本没有什么动作。2014年4月初，他们推出的半边天生鲜网站上线时，就显得非常低调。只有仔细浏览的人才会发现，在他们的官网上，在“全国商场”“信息披露”和“招标公告”并排的标签中，出现了“半边天”这个新类项。点击后可发现，“半边天”以套餐形式进行生鲜产品销售。一共推出了四个月度的套餐，每份售价根据产品内容定价，从最低338元到最高1188元，分为不同的档次。这应该是他们将“半边天”称为“会员配送网站”的原因所在。
永辉超市是第一家将生鲜农产品引进超市的零售企业，多年的商业运营，让他们在生鲜直采和仓储物流等方面都能够做到低成本运营，在供应链方面也具有强大的控制能力。尽管他们十分看好电商、着意涉足电商并能引起高度重视，但最终出现的情形还是大违他们的心愿。有专家这样指出：超市零售企业之所以在转型电商方面屡遭重创，缘于他们的网点数量和配送能力存在不足，从而使他们不能应付全面展开电商配送服务，何况生鲜产品非常讲求时效性。这种说法，对永辉超市来说，也许并不成立。永辉超市在做生鲜品电商时，始终表现得非常慎重。并且，在物流、储藏、包装和时间限制等各个方面和环节，都事前做了充分预配。在“半边天”上线时，他们不是采取四面出击的做法，而是首先只在江浙沪地区展开配送，并且与一般的电商不同，他们的支付方式为货到付款。只是，这种看似十分稳妥的做法，并没有出现预想的效果，最终还是悄悄地来，悄悄地去了。
对于永辉超市“半边天”项目的夭折，有业内人士指出，这是对生鲜电商者的一个警告，告诫同行，不要盲目跟风，否则栽跟头是迟早的事。那么，生鲜农产品做电商的难点在哪里呢？通常来说，包括以下几个方面：
其一，生鲜产品之所以称为“生鲜”，就在于其从田间地头的生物到成为餐桌上的食品。但是这一过程的时间跨度非常大，时间一长，生鲜产品的新鲜度必然受到影响。这是电商必须考虑到的事情。其二，生鲜品在储藏、运输过程中，受环境和温度的影响，新鲜度会大打折扣。因而，如何保证送达用户手中的生鲜品的新鲜度，就成为电商必须迈过的一道关卡。以运输为例。刚开始很多电商企业都是自己派车配送，这样在采摘、装运等环节，损耗率非常高。如果采用冷链物流，配送成本就会大幅上升。而生鲜品的产销价格差极小，所获得的收益根本不足以弥补成本。尤其是跨区域的运输，如果不能在产地、运输线和销地之间做好平衡，最终仅从经济方面来看，就是得不偿失。其三，据相关资料显示，目前国内生鲜品的腐损率非常高，仅采摘和储运这一环节，腐损率就达到25%。因而，现在国内的生鲜品电商，通常经营的都是高单价、高毛利的产品。比如说，阿里巴巴、顺丰优选和中粮我买网等所运营的生鲜品，都是从国外引进的高价产品，就是通过获得高毛利来抵消高成本。
生鲜产品易腐损的特性决定着配送必须快速，同时还需要大区仓库支持。这也就决定了，生鲜品电商只能小范围内起步、运营。生鲜品对配送能力的高要求，首先考验着电商的物流能力。而实际上，现有的零售企业，其核心能力都不在物流上，对于满足生鲜需要的冷链物流更是无从谈起。但做到这一点，生鲜品的低毛利又让电商运营毫无盈利的可能。由此，既要加快生鲜品的供应链，又要保证上游产品的质量，还要实现盈利，对很多零售企业来说，恐怕一时不能都兼顾。更何况，国内网上生鲜品的消费水平还比较低，这也就不能像其他电商商品一样，一上线就能呈现出火爆的场面。这应该是永辉超市的“半边天”网站上线不足百日便悄然下线的主要原因。
4.海尔带着英国人一起转型花了仨月
海尔集团不仅在中国是家喻户晓的明星企业，在世界上，其声名同样如雷贯耳。自1984年创建以来，在张瑞敏的带领下，经过30年的艰苦奋斗，海尔集团由一家濒临倒闭的小厂发展壮大为全球家电第一品牌。2012年3月，海尔集团荣获“国家级企业管理创新成果奖”一等奖；8月，在第六届中国品牌节上，连续六年荣获“品牌中国华谱奖”；9月，连续两年登上“亚洲上市公司50强”排行榜。同月，海尔集团以962.8亿的品牌价值连续11年占据“中国最有价值品牌”排行榜榜首之位；11月，海尔集团荣获“中国管理模式杰出奖”之“战略远见奖”。整个2012年，海尔集团全球营业额高达1631亿元。
英国的家悦采购集团（homeretailgroup）旗下有一家名为argos的电商公司，在世界范围内如雷贯耳。argos是英国零售商巨头，是排名第一位的百货连锁零售商，经营范围涉及五金家电、汽车配件、运动器材和家具电器等几十个门类。可以说，除了吃的，其商品可谓无所不包，品种多达17000多个。尤其是在销售玩具、小家电和家用电子产品等方面，其他销售商更是无法与之相较。在业务拓展方面，到2011年，argos已在国内和爱尔兰开了600多家分店，拥有员工23000多名，拥有固定顾客达2000多万。据调查，在英国，有超过2/3的家庭都是argos的顾客。
海尔集团和argos公司，虽说处在不同的国度，但勿庸置疑的是，二者都是业界的佼佼者。2010年9月，这两家公司牵手走到了一起。在任何人看来，这都是一次强强合作，预示着携手之后，他们必定能共同打造出新天地、创造出新辉煌。当时，海尔和argos联手推出的是名为“日日顺乐家”的网上家居购物平台，采取将目录销售+b2c+o2o三者整合的运营模式。到2012年时，argos在英国的线下门店已经发展到超过700家，顾客在网站下单后，既可以在门店自己提货，也可以选择送货上门。与海尔集团联手后，他们着意于将英国的成功做法复制到中国市场。于是，在2012年12月25日，正式启用argos品牌（argos译成中文为“爱顾”），将网上购物平台由“日日顺乐家”改为“爱顾商城”，并正式上线运营。
在爱顾商城的合作股份中，海尔旗下的日日顺公司控股51%，argos公司持股49%。在业务上的分工是，由日日顺公司提供物流配送和售后服务，由argos公司派出团队负责爱顾商城的管理和具体运营。在销售方式上，基本上照搬了在英国的做法，采取“网站+手机应用+门店+电话购物”等多种渠道。除了位于青岛和上海的两家实体门店外，还在线下设了8个商品自取点。
然而，在各方来看都十分完美的合作，竟然在2013年3月，也就是在爱顾商城上线还不到三个月的时间就宣布了关闭。那么，是什么原因导致这种结局的呢？
在爱顾商城关闭之时，海尔集团方面出具了一份《关于爱顾商城业务调整的声明》：“目前，因hrg（家悦采购集团）战略调整，决定退出中国业务。海尔电器尊重对方的选择，并与对方达成一致意见，按相关规定对现有业务双方自愿进行清算。”由这份声明可以看出，合作没有进行下去的主要原因在于英方率先退出的缘故。英方为什么要退出呢？据一位知情者透露，并不是英方不想合作，而是不敢合作。爱顾商城上线后，平均每天的ip访问量只有3000左右，pv的访问量只有4800左右。对于两个巨头合作的购物网站来说，这样的访问量，可以用门可罗雀来形容，人气少得可怜。可以说，运营效果连差强人意都谈不上。
也有一些人表示，海尔集团尽管不缺资金，但是，公司安排在爱顾商城做电商的人，在电商运营方面的经验还是相当欠缺的。而导致爱顾商城关闭的主要原因在于英方不熟悉中国国情，在运营理念上与中国人之间存在着很大的差别，而他们又不愿意适应中国国情，从而照搬既有的模式。这样做就显得非常僵化，自然很难达到效果。
还有一些业内人士分析指出，爱顾商城的关闭，在很大程度上缘于海尔集团在进军电商过程中过于激进，在自身电商人才储备不足的情况下，希望通过第三者来实现自己的目标。
其实，早在argos公司进入中国之前，海尔集团就在自己的b2c官网上搭建起了自己的电商平台——“海尔商城”。随后，又在天猫商城上建立起了官方旗舰店，还入驻京东商城、苏宁易购等第三方电商平台进行销售。当时，海尔集团的一位负责人就向媒体表示，海尔集团进军电商领域，不搞价格战，而是从适应用户多样性需求出发，通过个性化定制来吸引消费者。这番表示，充分显现了海尔集团高层对自己的产品、技术和服务的高度自信，也从一定程度上显示了他们要在电商领域大显身手的雄心。
只是，海尔集团既有发展电商的欲望，且有了自己的电商平台，却还要选择与外商合作，就有些让人看不懂了。因而，当爱顾商城关闭之后，夸父企业管理咨询机构的刘步尘这样说道：“海尔在电商的布局过于繁杂了。自己有日日顺专门店，线上有国美、苏宁、天猫，干吗还要做爱顾商城这种不伦不类的东西呢？所以关闭也在情理之中。”刘步尘还认为，作为制造企业，优势在于研发，而不在于销售。如果制造出的产品受到了消费者的青睐，那么自然会有人主动上门争着销售你的产品，就如同苹果手机一样。
也有人说，海尔集团之所以选择与其他电商合作，是为了尽快获得电商运营经验。这也许是最有说服力的理由。因为在爱顾商城正在运营的2013年1月，海尔集团又选择了进军家具市场，与家具业电商美乐乐进行了合作，开出了一站式家居体验店。美乐乐家具网最初同“海尔商城”一样属于独立的b2c网上平台，后来才进军线下市场，采取线上大规模推广与线下实体店相结合的运营方式。与海尔集团合作之后，美乐乐线下体验馆更名为“海尔美乐乐店”，店内摆上了海尔家电等大量的海尔产品。
对于海尔集团与其他电商企业进行合作的做法，一些行业资深人士认为：“因为不是自己的资源，线上线下很难打通。包括后端的融合，前段的营销以及售后服务，都是存在很多问题的。”在他们看来，海尔都只能是尝试，一旦深度介入的话，危险系数很大。
况且，在目前的中国一二线城市，电商之间的竞争非常激烈。要想提升自身的关注度和知名度，首先就得进行大量的广告宣传。这恰恰是海尔集团所没能做到的——恐怕也是事先没能想到的。而在中国的三四线城市和广大的农村，电商受众人群又非常有限。海尔集团与argos双方都没有考虑到这些因素。由此来看，爱顾商城运营不到三个月就关闭也就不足为奇了。
5.富士康向电商转型受挫
2009年8月4日，被称为“世界代工大王”的富士康科技公司推出了名为“飞虎乐购”的电商平台网站。该网站定位于打造“3c家电网络商城”，由富士康公司内部通路事业群的电子商务事业处负责运营。不过，与当时的电商平台不同的是，该网站建成后，不对外开放，而是专门为富士康公司内部员工服务，可以说是一款内部运营网络。9月，富士康公司在原电子商务事业处的基础上成立深圳富迅通贸易有限公司，并于12月8日将飞虎乐购网站在公司内正式上线运营。2010年8月1日，飞虎乐购正式对国内市场提供b2c服务（当时实际上仅限于部分城市市区）。
富士康公司之所以由制造业开始向电子商务转型，与当时全球大的经济环境有着直接的关系。受2008年金融危机影响，作为全球最大的代工厂，富士康公司的订单明显减少。为了减少金融危机带来的不利影响，他们开始寻求新的业务模式，大力开拓内地市场来缓解对海外市场的依赖。由此，推出了b2c电子商务网站飞虎乐购，希望以此来获得更大的新业务增长点。从另一个角度来看，推出飞虎乐购，有利于富士康公司加强自身对渠道的控制，让生产、销售和服务都处于自己掌握之中，从而推动自主品牌建设和提升发展空间。
飞虎乐购主营业务为电子消费产品，其次是部分日用百货产品。所销售的商品包括it计算机、手机通讯和日用百货等，除了富士康代工的品牌产品外，还包括其他厂商的品牌。其销售、支付和配送模式与国内电商基本相同，商品售价对内部员工实行优惠。
从飞虎乐购网站的推出时间来看，富士康公司可以说是国内最早进军电商的企业。并且，在外人看来，凭着“世界代工大王”的盛誉，再加上起步早以及网罗人才的决心大，飞虎乐购应该有着十分美好的前景。然而，刚进入2013年3月，就有可靠的消息传出：飞虎乐购已进入清算阶段，面临倒闭。实际情况是，在2012年12月，飞虎乐购董事长杜家滨就选择了离职，随后，又有大量中低层员工选择了离职。对此，人们不禁要问，飞虎乐购是怎样走到这一步的呢？
一位熟悉飞虎乐购内情的人士透露，自进入2012年，飞虎乐购的流量就一直走低，进入2013年，这种趋势还在延续。并且，飞虎乐购在内部运营和管理上一直存在着很多问题——从运营上来说，飞虎乐购由台湾人创立并运营。他们的整个运营思路并没有随市场环境的变化而及时调整，显得封闭而保守，以致整个团队在创新上缺乏动力。从管理上来说，现任负责人已被架空，而公司管理层又不怎么懂电商，再加上内部分歧很大，很难达成统一意见，也就严重影响了战略发展。还有就是业务发展上存在定位错误。飞虎乐购经营的产品主要针对内部员工，有人为此形容道：“这样面向内部人员销售的经营方式，就好比把实体店开进了监狱中。”
虽然飞虎乐购是由富士康公司总裁郭台铭亲自操盘的项目，但电商界普遍认为，他实际上已经没有东山再起的机会。在2009年飞虎乐购成立时，郭台铭曾对它寄予厚望，希望借助这个平台，将自己的产品由制造延伸至终端零售，让从生产到线上交易的整个过程都处于自己的掌握之中。然而，他的一些做法，让人感到不可思议，原中国新蛋网ceo顾建兴就认为郭台铭打错了算盘：“许多做法不为电商人理解，犯的都是低级错误。已经在死路上，不如趁早关门算了。”
这种看法，代表了业内许多人士的观点。他们都认为，飞虎乐购选错了模式，将工厂优势等同于采购优势。与国内一些知名电商比起来，飞虎乐购从品牌商那里所采购的物品在价格上并不占优势。一个匪夷所思的现象是，由富士康公司所代工出的产品，如惠普、戴尔和索尼等品牌，也要从二三级渠道进货；还有一个就是，富士康公司是苹果公司在全球唯一的代工厂，然而飞虎乐购上线一年多了，连一款苹果的产品都没有。
实际情况是，富士康公司作为制造型企业时，在品牌商那里具有话语权。但当它转变为零售商的身份时，在品牌商眼里，他们自己的身份也随之转变。因而，在为它提供产品时，也就是完全的零售商政策，在价格上也就毫无优势可言。就这样，飞虎乐购所销售的产品，并不具备郭台铭所设想的那种优势。没有价格优势，飞虎乐购与京东商城这些同行比起来，还存在产品线不够健全、没有自建物流而导致的送货速度不稳定等诸多不利因素。这些因素的存在，也就让飞虎乐购在获取经济利益方面大打折扣。
为了扩大销量，飞虎乐购曾做了两项重要性部署——一项是在飞虎乐购之外，组建了富士康公司电子商务部，以福利的形式给富士康公司80万员工发放乐飞虎乐购购物卡；另一项是从3c扩展产品线，将飞虎乐购打造成百货供应商。但是，这两项部署并没有取得实质性成效。据富士康内部员工透露，飞虎乐购购物卡并不是给每位员工都发放了。而那些领取了购物卡的员工，对价格极其敏感，以致成交的订单所获得的利润非常低。即使是这样，员工们的购物积极性也不是很高。自飞虎乐购成立后，每天成交的订单量不过700单。因为富士康公司内部没有人懂百货的运营，以致当百货的销量上不去时，现金流和库存方面的压力骤增，时间一长，就成为了经营上的负担。
从现实中的各种实例来看，从传统型企业跨到流通产业，再跨到电子商务，其中鲜有成功者。而那些成功企业，基本上都是借助于其他电商平台来展开电子商务的。当初，郭台铭就曾找到京东商城ceo刘强东，希望以不超过5亿美元的价格收购京东，但被刘强东拒绝。有人就认为，郭台铭把做电商想得太简单了，认为花钱就能做好。富士康公司的优势在制造资源上，如果当初飞虎乐购定位于销售订制类物美价廉的产品，反而能做出自己的特色。
在2010年8月，富士康公司将飞虎乐购正式对外开放时，著名的艾瑞咨询机构就不失时机地对飞虎乐购的优劣势进行了点评。他们认为，飞虎乐购存在资金、采购和未来的物流等方面的优势；同时，还存在缺乏流通渠道的运营经验、在用户消费习惯方面缺乏优势等方面的劣势。他们指出，飞虎乐购的面世，首先带给富士康公司的是巨大的机会。当时，国内网购市场正呈高速发展态势，用户对网购的需求在不断增加。这其中，像飞虎乐购所销售的数码、通讯和it类的产品需求量最高。把握住这些机会，将极大地促进飞虎乐购的快速发展。为此，飞虎乐购必须着力解决自身还存在的各种问题。这些问题主要包括网购市场竞争激烈、在用户吸引方面和提高用户忠诚度方面还缺乏行之有效的措施、线上线下销售渠道平稳方面缺乏经验等。
最后，艾瑞机构中肯地给出了初步建议：“飞虎乐购在未来的实际运营中，须充分依托富士康集团所积累的优势，从营销推广、运营管理、供应链管理等各个方面来提升其网站的访问流量及用户购物体验，才有可能以后来者的身份逐步跻身于3c网购的前列。”