员工是企业基石，所以企业管理者必须认同员工是企业主角的身份。稻盛和夫认为：让所有的员工都参与到企业的管理中来，最好的方式就是认同员工是企业主角的身份。在京瓷的发展历程中，稻盛和夫从来都认为自己和每一个员工的身份都是一样的，不论是普通的阿米巴员工，还是身处管理层要职的管理人员，稻盛和夫对待他们的态度都是一样的，都希望他们在做好本职工作的时候更能够将京瓷当作自己的家——只有员工将企业作为自己的家，才能够全身心地投入到工作中去，才能够扮演好自己的主角身份，最终让企业受益。
1每一位员工都是企业的主角
在京瓷的发展历程中，让每一位员工都成为企业的主角，让每一位员工都积极地参与到企业的日常管理中来，这是京瓷不断发展壮大的一个主要原因，也是稻盛和夫的阿米巴经营哲学的核心理念之一。
让每一个员工都成为企业的主角，并不是让每一个员工采用“轮流坐庄”的方式进入管理层，而是积极地挖掘员工的潜力，让他们在自己擅长的工作岗位上扮演主角，从而更好地实现企业的管理目标。
在阿米巴经营中，让每一个员工都成为企业的主角，不仅体现出企业对员工的个人价值的尊重和认可，而且非常有利于增加员工在企业中的归属感，让员工对企业的忠诚度大大提升，从而为企业的发展留住人才。
稻盛和夫曾这样说：“让每一个员工都成为企业的主角，就能够让员工站在‘舞台’的最中央，让员工在感受到企业对他重视的同时也能够让员工施展自己的抱负，有助于实现员工的自我价值，进一步激发员工的事业心和责任心。所以说，企业只要拥有一大批能够将自己看作主角的员工，就会获得超强的竞争力。如此一来，企业的发展前途当然不可限量。”在京瓷中，员工能不能成为企业的主角，关键看阿米巴领导人为员工提供的“舞台”有多大——阿米巴领导人要通盘考虑阿米巴的发展与员工个人的发展，统筹安排，将员工安排到最合适的岗位上，对每一名员工都给予充分的尊重和信任，同时进行有效的激励，营造出宽容失败、鼓励成功的工作气氛，让每一名员工都有勇气、有信心地走上前台去施展自己的才华。
让每一个员工成为企业的主角，这是阿米巴经营中的核心理念之一，但是这也是阿米巴经营中最困难的一个部分。如何让员工将自己当作阿米巴中的主角，首先就要求阿米巴领导人有着过人的“识人”能力。阿米巴的领导人在认识到员工的优点与缺点之后，能够根据员工的自身特点去引导员工发挥特长，实现企业的发展与员工的发展同步进行。
稻盛和夫认为，企业是一个建立在人与人合作基础上的经营组织，企业的行为人格化是聚拢人才的关键，也是让员工全身心投入到企业中去的关键。
在当前的大多数企业中，因为没有将员工摆在主角的位置，结果出现了很多“角色错位”现象，造成了很多不好的结果。“角色错位”现象一般有以下几个。
b（1）企业文化建设中的“角色错位”/b
很多企业的管理层总是认为建设企业文化是“上层”的工作，建设企业文化的“主角”只能够是业务部门或高层领导，中低层员工只能是接受者，即他们眼里的“跑龙套”的——管理层怎么要求，他们就怎么执行。结果这样一来，员工们就只能成为执行命令的角色，而不能发挥自己的积极性成为主角。最终，企业没有形成能够吸引人才的企业文化。因为没有员工参与的企业文化注定就是一种“空头文化”，它的效力等同于空头支票，没有一点价值。所以，稻盛和夫在发展京瓷的过程中总是提倡全员参与的经营方式。他说：“只有让所有员工都参与到企业的文化建设中去，才能够形成富有竞争力与吸引力的企业文化。没有员工参与建设的企业文化终究是没有生命力的企业文化，因为员工就是企业的生命支柱。”
企业文化建设中的“角色错位”形成了一种特权文化，即企业管理者就是企业的主角，而这种主角的定义又不同于一般的主角定义，是一种凌驾于企业制度之上的企业文化。这种将企业管理者凌驾于企业制度之上的企业文化注定会让管理层脱离普通员工——当企业管理层脱离员工之后，必然会让员工对企业产生距离感，而这就会直接导致企业凝聚力不够，生产效率低下。
b（2）在日常管理中因为“角色错位”而忽视员工的力量/b
稻盛和夫认为，“企业的核心竞争力是人才，而员工就是企业核心竞争力的承载者，企业的发展壮大离不开人的努力，所以企业一定要把人力资源的积累当作企业发展的首要任务，不论是高学历的科研人员，还是低学历的普通员工，都是企业发展中的有用之人。”
在京瓷集团的发展历程中，阿米巴的经营就是将员工的力量最大化发展的典型经营模式。每一个阿米巴都是一个独立的经营部门，也是一个独立的“舞台”；每一个阿米巴中的员工都能够像经营自己的事业一样去经营阿米巴，他们从认同企业的发展模式，到熟悉企业的经营程序，然后再将自己彻底地融入到企业中去，从而发挥出自己的全部潜力，既为企业的发展做出了巨大的贡献，也让自我价值在为企业工作的过程当中显现出来。
在京瓷集团的发展过程中，有不少这样的例子。西野翔明曾经是京瓷中的一名阿米巴领导人，他在2007年的时候接手了京瓷销售部的一个阿米巴。在接手这个阿米巴的时候，他的阿米巴里来了一个新员工，叫稻田之拓。稻田之拓在进入京瓷集团之前是索尼销售部的一名销售经理，经验非常丰富。但是在稻田之拓进入西野翔明的阿米巴之后，作为领导人的西野翔明却一直在找稻田之拓的“麻烦”——西野翔明总是觉得稻田之拓的销售方法不对，因此在稻田之拓工作的时候总是对其指手画脚。结果是，西野翔明的指手画脚并没有收到很好的效果——稻田之拓的业绩不但非常差，还有几个订单的不成功导致两个生产部门的阿米巴出现了亏损。就在西野翔明准备开除掉稻田之拓的时候，京瓷集团销售部的副部长井上和男恰巧经过。曾经和稻田之拓认识的井上和男在发现自己的老朋友要被开除时非常吃惊：“稻田君可是非常有经验的销售员啊，他怎么才来我们京瓷不到一个月就要被开除呢？”
在得知了事情的经过之后，井上和男劝西野翔明再给稻田之拓一个月的机会——“给他一个月的时间再试试，让他按照自己的方式来，不行再开除。”西野翔明采纳了井上和男的建议，决定给稻田之拓一个月的时间，并且让他按照自己的想法去做。结果，出乎西野翔明意料之外的是，在这一个月中，稻田之拓的业绩不但是阿米巴第一，而且还是整个京瓷销售部的前十名。经历了这件事情之后，西野翔明终于明白：原来领导人摆不正位置，总是将自己当作阿米巴的主角，忽视员工的力量，就很可能会导致阿米巴出现亏损。
让员工成为企业的主角，其实就是要发挥员工的企业主导力量。如果企业领导人总是事事以自己为中心，就必然会影响企业的发展——领导是企业的核心，但是也不能忽视员工的力量，毕竟企业的发展是需要所有员工同心协力去完成的，一部分人的努力终究代替不了所有人的努力。所以，让每一个员工都成为企业的主角这一核心经营理念，不但让阿米巴的经营模式成为全球最优秀的经营模式之一，也让京瓷这个当初的“小作坊”成为全球最有影响力的企业。
2金钱能够买来人才，但是留不住人才
京瓷之所以能够成为日本企业的代表，能够成为全球最有影响力的企业，就是因为京瓷有着巨大的吸引力——能够吸引来人才，也能够留住人才，而这也正是京瓷成功发展的秘诀之一。稻盛和夫说：“京瓷凭什么让员工留下来？京瓷凭什么让员工能够发挥自己的积极主动性？有人说是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我认为这只是一方面，并不准确。在我看来，京瓷之所以能让员工留下来并能让其努力地奉献出自己的聪明才智，并不是因为钱，而是因为京瓷独特的管理。”
很多企业家在经营企业的时候总是认为：只要我给员工满意的薪水，员工就能够留下来给我工作，只要我能够给员工不断地涨薪水，员工就会加倍地努力干活。可事实上却是，他们的想法总是很难实现，事与愿违是最常出现的一个结果。对于这种现象，稻盛和夫曾经说过这样一句经典的话：“没有任何一个家长能够用金钱收买自己的子女去做作业，也不太可能有丈夫用足够多的金钱贿赂自己的太太承包所有的家务，而企业家更不可能用金钱来让员工加倍地去工作。”
在经营企业的过程中，如果企业领导人总是寄希望于用金钱留住人才，那么很有可能会事与愿违，而且还会出现两种这样的现象：第一种现象，用金钱留住人才的企业领导人可能会让员工感到自己不被尊重，这样的企业不是善待人才的企业，因而吸引不了人才，更留不住人才；第二种现象，用金钱留住人才的企业领导人可能只会迁就人才，而不会管理人才，只要他一管理，员工就走。所以，在京瓷中稻盛和夫一再强调：“物质条件只是挽留人才的基础，却并不是京瓷留住人才的全部。”
在阿米巴经营中，向员工提供学习和提高的机会一直是挽留人才的一个重要组成方面。稻盛和夫说：“即便再优秀的人才来到京瓷，我们都应该向他们提供足够多的学习和提高的机会，因为没有学习和提高的机会，就算优秀的人才愿意留在京瓷，愿意在京瓷做一辈子，京瓷也不需要这样的人才。因为在三五年之后，他们就完全变成了庸才。”
吉泽玉明现在是京瓷的一名阿米巴领导人，他在京瓷工作的时间大概有六年了，但是成为阿米巴领导人却只有短短的一年时间。1994年，吉泽玉明毕业于东京大学电子专业，而且是那一年毕业生中的佼佼者——他的毕业成绩是专业考试中的第一名。作为东京大学的高才生，吉泽玉明在刚刚进入到京瓷集团的时候很受上司的器重，所以上司将很多重要的工作都交给他去完成，而吉泽玉明因为能力强每一次也都能够做得很好。但是和所有有才华的人一样，吉泽玉明也犯了一个很常见的错误——他变得越来越自大，看看身边的同事，都没有自己的学历高，没有自己的能力强，甚至他在一段时间内都觉得自己所遇到的领导大多是水平不及格的，或者说水平还不如他。就这样，吉泽玉明越来越自傲，开始成为阿米巴中最不合拍的那个成员——凡事总喜欢独来独往，除非必须和其他阿米巴成员合作，他才会和别人搭档。
一般来说，一个成员成为阿米巴中最不合群的那一个的时候，通常都会被清除掉，就算阿米巴领导人不舍得开除，在时间的考核下也会被清除掉。不过万幸的是，吉泽玉明的业务能力很强，他虽然是阿米巴中最不合拍的那一个，但是他的业绩却一直保持得不错，很少影响到整个阿米巴的业绩。随着工作时间的加长，吉泽玉明不愿意学习、不愿意提高的缺点终于对其产生了不利的影响——他的业绩虽不会影响到整个阿米巴的业绩，但是他的业绩却总是无法提升得更高。很明显，这个时候的吉泽玉明已经成为稻盛和夫所说的那种“庸才”了。
吉泽玉明是一个很有抱负的人，可是他因为不愿意学习、不愿意提高而总是得不到晋升的机会。就在这样一种不上不下的状态中，吉泽玉明工作了三年多。可以说，这三年对于吉泽玉明来说就是一种折磨，他渴望成为一名阿米巴的领导人，他渴望成为京瓷集团中的优秀管理者，可是这些他都得不到。慢慢地，吉泽玉明开始变得沉默，因为他发现自己的能力并不是自己想象的那么强，而别人身上也有很多他学习的优点。在逐渐地体会到自大带给自己的困扰之后，吉泽玉明开始做出改变——他开始喜欢和同事们聊天，并经常主动地去帮助同事们，同时自己遇到什么不懂的问题也会积极地去问其他人……
在工作进入第五个年头的时候，吉泽玉明终于成为了阿米巴中那个受同事喜欢的人。随着吉泽玉明做出的改变，他的业绩和各项水平也都开始有所提升。由于吉泽玉明原来就很有能力，在得到提升之后他很快就成为阿米巴中最有能力的员工。所以，在他连续两个月的业绩遥遥领先于其他同事的时候，上司决定将他“分裂”出去，让他去独自经营一个阿米巴。
从吉泽玉明的故事中我们可以发现：只有愿意学习、愿意提升的员工才能够获得企业的青睐，才能够获得自己想要的机会。但是，我们从这个故事还能看出一点：吉泽玉明最开始所在的阿米巴的领导人并不是一个合格的领导人，在吉泽玉明不合群的时候，他没有去帮助吉泽玉明改掉不对的地方，而是任由其发展——这就违背了稻盛和夫的初衷——阿米巴领导人一定要关心爱护员工，要努力帮助他们提升自己，不要让优秀员工成为“庸才”！
在阿米巴经营中，为员工提供一个良好的工作环境也是京瓷集团留住人才的一个重要方式。稻盛和夫说：“人才留在企业中不是为了享受而是为了工作，但是企业不能够忽视人才所处的工作环境对人才心理的影响。通常来说，一个好的工作环境能够让人才感受到企业对自己的重视，能够感受到企业经营理念中人性的闪光点，能够让他们觉得在这样的企业中工作是一种幸福。更为重要的是，员工在企业内能够找到一种健康、和谐、快乐的‘感觉’，由感觉而生感情，产生‘雷尼尔效应’。为了这种‘感觉’和感情，员工会做出牺牲，放弃更高的收入和更好的职业发展机会的选择，最终留下来。所以说，健康优雅的自然工作环境能够让人才更愿意留在企业里。”
在阿米巴经营中，留住优秀员工的一个重要方法就是尊重员工，给员工认同感。稻盛和夫认为，企业建立尊重人才的机制是表达企业真情关怀和呵护人才的关键点。京瓷建立尊重人才的机制主要有以下两点。第一点，京瓷从一开始就树立了“尊重人才”的理念。京瓷将“尊重人才”的理念融会到企业的核心发展理念之中，“尊重人才”的理念在京瓷数十年的发展中已经深入人心——只有这样做，才能够将“尊重人才”的理念在企业的实际运行中落实到位，从而让员工真切地感受到企业的真情关怀与呵护，从而与企业同心同力，奉献出自己全部的聪明才智。第二点，在京瓷数十年的发展历程中，“尊重人才”机制的建立与信任机制的建立一直是相挂钩的。对京瓷的任何一个员工来说，能够在京瓷集团中得到最大的褒奖就是真切地感受到企业的尊重，获得企业的高度信任。所以，稻盛和夫一再强调：“对京瓷而言，要想让人才感受到尊重，就必须建立信任机制好让人才信任企业——互相信任就是京瓷集团留住人才的一个有效方式。”
在阿米巴经营中，稻盛和夫还倡导培育优秀的企业文化——用吸引人才的企业文化留住优秀员工。稻盛和夫说：“企业文化是企业的一种‘软’管理，这种管理方式存在于员工的无意识行动中——员工在企业中长期工作的过程中所形成的基本价值观、共同理想、作风、生活习惯和行为规范，是京瓷集团在经营管理过程中创造出的具有京瓷集团特色的管理方式，是阿米巴管理中的精华。”
在京瓷集团中，留住人才一直都是京瓷集团做好人力资源的一个重点，而用京瓷的企业文化留住人才也是京瓷集团始终对人才保持巨大吸引力的一个重要手段。在京瓷的企业文化建设中，稻盛和夫一直提倡以下几点有利于留住优秀人才的理念。
b第一，在京瓷的企业文化建设过程中，任何人都不能将留住优秀人才这种企业文化当作“装饰品”，要将这一点做到位，不能只停留在表面。/b
如果京瓷只是将企业文化作为装点企业形象的“装饰品”，那么京瓷的企业文化是根本不可能留住人才的。因为，这种将企业文化当作装饰品的文化理念根本不会有生命力，更不可能会对优秀的人才产生巨大的吸引力。
事实上，当下将企业文化当作企业形象的“装饰品”的现象在很多企业中都是存在的。比如说，很多企业都会利用华丽的辞藻渲染出一些看似非常不错的文化理念，然后当作吸引人才的招牌。但是，等到人才进入企业之后却发现在这样的企业中，企业工作氛围以及企业中的人际关系并不像企业宣传语所描述的那样，这就会让人才产生一种被欺骗的感觉——要知道，真正的“傻子”是不会进入企业的，任何一个进入企业的人都是智力健全的，当他们认为自己被企业欺骗了的时候，他们就很难再继续在这个企业中工作下去，因为没有人愿意给欺骗自己的企业工作。
b第二，企业文化的建设要突出进取精神。/b
稻盛和夫说：“但凡是优秀的人，都是很富有进取心的人，注重成长的机会，所以他们非常注重企业的人文环境和内部文化。”因此，在京瓷集团的企业文化建设过程中，一直都是将进取精神视为企业文化的重要理念。稻盛和夫说：“那些历经百年而不倒的大型企业，就是因为他们将进取精神融入了企业的每一个角落，成为企业的灵魂，所以这些企业都能够吸引足够的优秀人才加盟，而且能够促使员工变得更加优秀。”
让各级阿米巴领导人成为京瓷文化的宣讲者、示范者，因为领导的示范作用是巨大的、无形的，足以影响全局。在京瓷企业文化的建设中，应该更多地宣传企业的经营理念与传承文化，而不应该过度地去宣传企业领导。如果相反，那就是违背进取精神的。
b第三，对企业经营理念和传承文化的宣传能够增强人才对企业的认同感、忠诚度和归属感，更能够让人才被激励，从而愿意为企业奉献出自己的聪明才智。/b
在京瓷的发展历程中，注重企业经营理念和传承文化的建设是挽留人才的“本”，只有这样才能够从根本上稳定人心、留住人才。京瓷在用文化挽留人才的时候，十分注重对于企业中普遍存在的问题进行调研，积极地运用企业文化手段艺术地解决所出现的问题。许多企业中都存在着相类似的问题，这类问题就是普遍问题，而企业处理普遍问题的手法是否足够高明也能够充分地体现出企业的文化涵养的高低，而这也是吸引人才的一个重要方面。例如，京瓷为了反对“办公室政治”这个问题，在企业文化建设中就突出了团队概念，因为宣传团队精神是十分重要的，只有所有的员工都能够团结一致才能够获得更好的成绩，“窝里斗”根本就解决不了任何问题。所以，稻盛和夫一再强调：“当优秀人才加盟京瓷之后，他们就会从京瓷深厚的团队精神中感受到企业文化底蕴，从而也被京瓷的文化理念熏陶感染，最后选择留在京瓷。”
b第四，京瓷的文化理念的作用更多的是一种“心”的力量，只要员工能够在企业文化的熏陶下和企业“心往一处想”，这样的企业文化就能够成功留住优秀人才。/b
稻盛和夫认为，企业文化的一个重要作用就是让人才产生一种心理感觉，人才能够从内心深处感受到企业文化的优秀，如此一来人才就会凝聚到企业周围。反之，企业就是一盘散沙。可以说，只有当人才与企业“心往一处想”的时候，人才对企业的感觉才会产生质量，人才才会真正地对企业产生依赖感，从而留在企业中。
3基于合伙人理念的企业经营与全员参与式的经营哲学
“每一个员工都是京瓷最重要的合伙人，他们为京瓷的发展提供了足够多的帮助，而京瓷的发展也为他们带来了很多机遇。我们是一个整体，缺少了任何一方，另一方都不会取得成功。”关于京瓷的合伙人经营理念，稻盛和夫是这样阐述的。事实上，在阿米巴的经营中，合伙人理念一直都是阿米巴经营的一个重要理念——阿米巴中的员工之间都是合作关系，从阿米巴的领导人到普通的成员，都是一种平等的合作关系，而合伙人理念就是能够让所有的员工都参与到企业经营中去的最好方式。
在阿米巴经营模式下，合伙人理念与全员参与式经营主要由以下几个方式组成。
b（1）销售额最大化，费用最小化/b
在阿米巴经营模式下，京瓷集团现在有1200多个阿米巴——销售部门的阿米巴掌管着一个产品或者一个销售渠道；生产部门的阿米巴掌管着一台设备或者一道工序。而就是在这种经营模式下，京瓷几乎给每一个很容易被忽视的基层员工都准备了一个施展才华的“舞台”。
在外界看来，京瓷将企业的全部运营权都交付给没有任何经验的员工的做法非常不明智——他们认为这对员工的成长非常不利。但是在稻盛和夫看来，这种做法却是非常正确的。稻盛和夫说：“企业经营无非就是一个环境问题——为员工创造出一个良好的成长环境，再说简单点就是如何增加销售额和减少费用的问题。”这里所说的费用是指企业所需要的经费，包含劳务费和原材料费用在内的所有经费。企业经营就是这样简单，而将复杂的问题简单化，就是一种成功的管理。
b（2）每一位员工都要懂得经营/b
“用少量的费用换取最大的销售额”，这就是京瓷的核心经营理念。每一位员工都要学会经营，如此可以让员工培养出自己的经营理念，增加员工的经营意识，最终成为企业的管理者——根据每一个员工的能力去分配一个大小适合其经营的阿米巴让他们去经营，从而摆脱只有决策层才能经营企业的局面。
事实上，在京瓷集团中的每一位员工都需要去饰演一位优秀经营者的角色。企业帮助他们安排自己的花销——他们可以根据工资的多少合理地安排各类花销，剩下的资金则可以存到银行以备将来不时之需，同时还需要考虑房子、车子等大项目的投资，处理老人、子女的抚养问题，这就是稻盛和夫将合伙人经营理念融入到员工日常生活中的一个缩影。其实，在稻盛和夫看来，只要企业能够帮助员工们做到这些，就会快速地提升员工的管理经营能力。
b（3）员工作为合伙人，企业应该帮助他们朝气蓬勃地展开工作/b
在京瓷集团，阿米巴经营仅仅依靠企业领导是行不通的。每一个阿米巴的成员大约有10个，而他们都是阿米巴中最重要的组成因素。在稻盛和夫看来，如果1000个人中有一个人偷懒，那么其影响可能就微乎其微，但是10个人中有1个人偷懒，那么阿米巴的赢利能力就会大大地降低。
正是因为阿米巴中的人数较少，所以阿米巴中的每一个成员都必须全身心地投入到工作中去，而让员工投入到工作中去并不是仅仅依靠制度的约束，更多的是要去激发员工的积极性，要让员工朝气蓬勃地去工作。所以，稻盛和夫说：“每一位员工都是企业的合伙人，我们需要用自己的热情与激情努力地工作，树立企业的标杆，让我们的合伙人感受到企业朝气蓬勃的力量，从而让企业获得更好的发展。”
阿米巴的经营就是这样一种全员参与式凝聚所有员工智慧的经营模式。让每一位员工都朝气蓬勃地投入到工作中去，发挥自己的特长，相互配合，取长补短，就能够将企业的活力释放到最大——京瓷集团的长盛不衰，就是这样年复一年、日复一日地踏踏实实地施行合伙人理念与全员参与式经营的结果。
4稻盛和夫的动员式管理：阿米巴经营与赋权
阿米巴在经营中，赋予员工足够多的权力一直是经营的一个重要内容，因为这是京瓷实现全员参与式经营的重要组成部分。在阿米巴经营中，单位时间核算的各项指标的作用并不仅仅是考核员工的业绩，其中一个重要的功能就是赋权——以单位时间的各项考核指标作为京瓷为阿米巴赋权的范围与程度。所以，稻盛和夫说：“阿米巴经营的最根本目的就是实现全员参与式的经营，而这就是一种典型的赋权式经营。”
很多不熟悉阿米巴经营的人总是认为：阿米巴经营中的赋权就是以单位时间核算的各项指标为形式，以此来让经营者将全部权力分配成为一个个小权力机构。事实上，这只说对了一半，阿米巴经营中的赋权是以这种形式来赋权的，但是竞争和合作关系不同的阿米巴之间的权力总是变动的。比如说，生产部门的阿米巴在根据市场动向制定出生产计划之后，它就会向销售部门施加压力，而这个时候原本两个互相平级的阿米巴就因为一方向另一方施加压力而权力增大。当然，这个权力的转换也是有一定前提的，那就是施加压力的那一方一定要让另一方认可自己制订的计划，如果被动接受的另一方认为制订计划的另一方没有错误，那么就应坚决地执行，这个时候权力就发生了改变——由做出计划的一方督促执行计划的一方，因此做出计划的一方的赋权就在无形中增大了。
由于阿米巴经营不是一种单纯的利润管理模式，而是以实现全体员工的参与为目的的经营方式，因此光靠单位时间核算来衡量现场业绩是无法实现阿米巴的全员参与式经营的——赋权式经营必须具备五种条件关系才能够形成全员参与式经营。
赋权经营必须具备的五个条件关系如下。
b第一个条件关系：企业内部的信任关系是形成赋权经营的最基本条件。/b
在阿米巴经营中，阿米巴的领导人一定要相信自己手下的属员有能够完成任务的能力，完成阿米巴的发展目标，必须做出阿米巴的发展离不开属员支持的姿态。同样作为员工，必须下定为企业的发展奉献聪明才智的决心，而这种决心更多的是一种信心的表现——只有员工对企业有信心，才能够下定决心与企业共同前行。
如果缺乏这一条件，那么企业就不可能将一些重要信息披露给员工——总是担心员工会将企业的重要信息传递给商业竞争对手。而这种情况总是会让员工在企业中有种不被信任的感觉，如此显然是无法真正实现全员参与式经营的。稻盛和夫说：“员工从来就不是企业单纯利用的工具，他们是企业经营的共同体中的一员，京瓷的领导人要想让京瓷永葆基业长青，就必须有这种姿态。”事实上，也正是基于这一点，京瓷在数十年的发展历程中从来没有将员工的薪酬和阿米巴的业绩相挂钩。
可以说，无论是阿米巴领导人还是普通的员工，必须相信对方。因为只有将阿米巴的经营建立在领导和属员互相信任的基础之上，赋权才能够真正地发挥作用。所以说，企业内部的信任关系是形成赋权经营的最基本条件。
b第二个条件关系：赋权经营的另一个条件关系就是严谨的数据。/b
在阿米巴经营中，如果做不到这一点，赋权经营就无从谈起，而且整个阿米巴经营就不可能实现。保证数据的严谨性是阿米巴领导人所必须拥有的一种严肃认真的态度。
各个阿米巴对单位时间核算的数据必须要有严谨的、追求到底的精神——阿米巴中有了这种严谨就能够让员工在工作中努力工作、力求完美，将自己的工作彻底地做到位，充分发挥自己的聪明才智。
但各个阿米巴领导人在追求严谨精神的同时，一定要把握“度”——如果阿米巴领导人对员工这样那样地提要求，阿米巴的经营就不会长久。可以说，阿米巴经营对各个阿米巴领导人来说都是一种非常“辛苦”的制度，因此这非常不适合那些动不动就想偷懒的领导者。
b第三个条件关系：赋权经营要求及时地将数据反馈给现场。/b
阿米巴经营是一种让现场员工及时地根据数据做出反应与判断并采取得当措施的经营模式。因此，在阿米巴经营中必须要非常及时地将数据反馈到现场。如果数据反馈不及时，就有可能使现场工作的人员出现失误，从而给企业带来很大的损失。更为重要的是，一旦数据反馈不及时，引起现场出现巨大的操作失误，就会严重地打击员工的积极性。因此，在经营阿米巴的过程中，必须建立起一种能够及时地将数据传输给现场的机制。
在数据传输的过程中，阿米巴领导人必须时刻注意核查数据的准确性，一旦数据出现问题或不够确定，就应该立刻停止现场操作，等到数据的准确性彻底地核查清楚之后，再恢复现场操作，以免引起大的损失。
b第四个条件关系：在赋权经营的过程中，阿米巴领导人要时常检查阿米巴的编制是否符合工作特性，尤其是工作流程。/b
京瓷集团在发展的过程中，非常重视灵活性和速度性。如果阿米巴的工作特性和划分编制不符合，就很有可能导致在生产经营的某些环节中出现差错或无法灵活处理的情况，而这就会导致失误的出现。
正是基于上述原因，如果在发现有比阿米巴中现行的编制方法更好的方法时，阿米巴的领导人要毫不犹豫地放弃现在的编制方法，选择更好的编制方法，迅速地进行分裂或者合并。一般来说，这种迅速的分裂或者合并都应该由熟知现场的阿米巴领导人来做。通常，为了阿米巴的经营能够正常运行，必须反复地检测阿米巴的状态，从而根据阿米巴的需要灵活改变阿米巴的编制。
b第五个条件关系：赋权经营的重要组成部分之一是对员工进行教育。/b
赋权经营的一个关键点，就是要求企业的员工必须有足够的素质和能力。稻盛和夫一再强调：“现场的员工如果缺少一定的能力和素质，就不可能根据经营数据发现问题并找到合理的解决方法，这就要求给予员工一定的现场教育，以增强员工们的素质和能力。高层管理人员或者经营阿米巴的领导人一定要有这种意识，因为这是解决企业中出现问题的根本。”
京瓷在引导所有员工参与的过程中，在赋权的时候非常注重对员工的教育。尤其是在新阿米巴建立的初期，对员工的素质和能力的提升是不可避免的，把现场的经营生产交给现场的员工而撒手不管，这是根本不可能实现真正的全员参与式经营的。而在培育员工的过程中，各个阿米巴一定要进行合作与分享。
5反馈结果：让员工从结果中变成企业的主角
让员工成为企业的主角，这是阿米巴经营的核心理念，而反馈结果作为阿米巴经营中的一项重要内容，正是培养员工成为企业主角的重要方式。
在京瓷集团中，每一个工作日的生产、时间、费用等主要项目的实际成绩，都会在下一个工作日以日报的方式传达给企业的每一个部门。企业的各个部门可以根据上一个工作日的数据知道每一天的总计以及截止到当天的当月累计。这样一来，阿米巴的领导人就可以根据这些数据计算出每一天的单位时间核算。
稻盛和夫说：“在京瓷中如果每一日的反馈能够得到长期坚持，就能够让各个阿米巴及时地了解到现场出现的各种问题，并及时地采取相应的措施，从而保证京瓷集团少出现失误多增加利润——如果阿米巴将攒到月底的数据都能够仔细地分析，我们就能够拥有很多改善的良机，因为新的信息永远都有着不可估量的价值，而这也是让员工成为企业主角的最好方式。”
在阿米巴经营中，反馈结果有四个环节。
b反馈结果中的第一个环节：结账一小时之后立刻公布结果。/b
在京瓷集团中，每一个月末的最后一个工作日都是结账日。通常，在中午的时候结账完毕，下午会再进行最后一次核算。在这个过程当中，因为各个阿米巴的领导人已经有了截止到月末最后一天的累积数据，所以在月末的最后一个工作日将自己手头的资料全部整理出来，再将最后一天的数据全部加上去就能够算出当月的大致单位时间核算表。
事实上，在每一个工作日中，阿米巴中的各项指标都会统计得非常详细，因此每个月末大致算出来的核算表基本上和最终统计出来的核算表没有太大的出入。在结完账之后的一小时的总结会上，阿米巴领导人就会根据相关的统计数据向其他成员宣读当月的工作结果。
比如在半导体零件部，当一个月的单位时间核算表统计出来之后，部长就会主持召开反思会。此时，各个生产线、技术、设计、管理、检测、品质等所有科室的负责人及各下属的负责人都会出席此次反思会。在反思会召开之初，事业部长先进行总结，之后各个科室再汇报当月的总产、时间、费用、特别事项以及当月没有完成的部分，接下来，部长再下发下个月的目标与预测。一般根据需要，部长会与其他相关部门和阿米巴的领导人以问答的方式进行更深一步的讨论，并做出一些必要的调整。
b反馈结果中的第二个环节：趁热打铁进行反思。/b