在京瓷集团创立之初，由于人员、技术和资金的匮乏，稻盛和夫只能够从企业内部挖掘企业发展的潜力，对此稻盛和夫认为：“现在我最需要的并不是资金、技术和人员，而是我的伙伴们对于我的信赖，因为只有他们从内心深处认识到我的能力，相信我能够带领他们取得成功，那么我们才有可能继续发展下去，所以万事开头应该从‘心’开始。”
在有了这样的认识之后，稻盛和夫决定“以心为本”地经营企业。“以心为本”的经营理念看起来很容易，但是真正做起来却不是非常容易的——“以心为本”的经营理念包含着诚信、关怀、感恩、包容等因素，要将这一理念在实际中落实到位，经营者自身就必须是能够严格要求自己的“君子”。
在京瓷集团刚刚创立的时候，日本民众正流行这样一种生活方式——“工作的时候工作，自己的时间就是自己的时间”，把“工作”和“自己”严格分开，让两者保持距离。可以说，这种生活方式也是一种不错的生活方式，但是在稻盛和夫看来——“京都陶瓷株式会社中是不需要这样的员工的，彻底地将‘自己’和‘工作’割裂开来的员工根本就不是京都陶瓷株式会社最需要的员工，因为他们不懂得为工作付出就是为自己付出的道理。”
稻盛和夫说：“在我看来，企业要获得发展，必须拥有充满激情，愿意将‘工作’当作事业干的员工，人只有悟到‘工作’和‘自己’就是一个密不可分的整体之时，才能够从内心深处去感受到自己对工作的热爱，他们就会全身心地投入到自己的工作中去，热衷于为自己的‘工作’多付出，达到与‘工作’共生死的程度。换句话说，如果一个员工对于自己的‘工作’缺乏足够多的热情，不能够挚爱自己的‘工作’，那么他就做不好工作，也无法成为一个合格的员工，他所在的企业也会因为他这样的员工而陷入发展的困境。”
在京瓷集团创立之初，企业中有一个制造冷却广播级真空管的“水冷复式水管”的项目。这个项目最早并不是京瓷集团承接的，而是另一家企业承接的，只不过由于另一家企业员工都走光了，所以订单就发到京瓷来了。当时，刚刚创立的京瓷并没有这个实力，其生产的主要项目还是小型陶瓷品。这种“水冷复式水管”的尺寸很大（长50厘米，直径25厘米），而且用的是老式的陶瓷原料，还要在大管中套进小冷却管，工艺非常复杂。可以说，当时的京瓷并没有生产这类产品的设备，也没有相关的技术人员。但是，由于客户一直对京瓷生产的产品非常信赖，而且一再地要求稻盛和夫接下这个项目，稻盛和夫在非常无奈的情况下决定答应客户，“京瓷可以来试试，但是我只有50%的信心觉得京瓷能做好这个项目”。
虽然稻盛和夫并没有向客户保证一定能够做好这个项目，但是在接手这个项目的时候，他还是下定决心做好这个项目。他认为，既然接手了客户的项目就不能够失信，无论如何都要做好，因为不论是做企业还是做人，都要对得起自己的“心”。
为了对得起自己的“心”，为了能够让企业获得更好的发展。稻盛和夫在接手这一项目之后，带着他的员工付出了常人难以想象的辛劳。在生产“水冷复式水管”的时候，原料和一般陶器一样都是黏土，但是因为“水冷复式水管”的尺寸很大，因此要让产品整体均匀地干燥非常困难。最开始，在成型、干燥的过程中，几乎每一次都会出现干燥不均或先行干燥的部分出现裂痕的问题。
为了彻底地解决这一问题，稻盛和夫和员工们进行了积极的技术改进，但是由于自身实力有限，结果一直非常不理想。最后，稻盛和夫想出了一个“土”招——在尚未完全干燥的、还处在柔软状态的产品表面上卷上布条，然后再向布条上吹雾气，最后再让产品慢慢地干燥。
可以说，稻盛和夫的这个方法非常不错，干燥不均或先行干燥的部分出现裂痕的问题得到了很好的解决。然而，在这些问题解决之后，新的问题又接踵而来——因为产品太大，所以干燥时间过长的话，产品就会因为自身的重量太大而发生变形。
为了解决产品的变形问题，稻盛和夫又和员工们开始进行新的技术改进。然而这一次，稻盛和夫和员工们尝试了很多方法都不行。无奈之下，稻盛和夫又决定采用一个最笨的办法——抱着“水冷复式水管”的半成品睡觉。稻盛和夫在炉窑附近温度合适的地方躺下，将“水冷复式水管”的半成品小心翼翼地放在胸前，整整一个晚上，他都在转动着“水冷复式水管”。虽然稻盛和夫的这一做法在现在看来是非常不可思议的，而且效率也是很低的。但是所幸的是，当时客户所定的产品并不是很多，稻盛和夫就和自己的员工用这种“笨”方式生产出了客户所要求的产品。
稻盛和夫说：“在别人看来，我的这种做法非常令人心酸，想要流泪，但是在我看来这是我必须去做的，因为这么做非常有价值，我能够问心无愧，我的员工们也能够见识到一个努力工作的老板，他们也会跟我心往一处想，劲往一处使。此外，在我看来，我生产的产品就像是我的孩子，我怎么能够不疼爱它们呢？我每天晚上抱着水管，就像是抱着我的孩子，这让我的内心充满了爱，充满了希望。”
就是这样的一种态度，一种发自内心的干劲，使稻盛和夫的努力产生了非常大的影响——京瓷的员工们从他的身上看到了企业的未来，他们相信，跟着这样的老板，将来一定能够创造出一个伟大的企业。
稻盛和夫“以心为本”的经营方式逐渐受到了员工们的认可——员工们也开始努力地要求自己，工作的时候要对得起自己的良心，生产出来的产品要对得起客户和消费者。可以说，“以心为本”的经营方式令京瓷集团产生了强大的凝聚力和创造力，为京瓷集团以后的发展奠定了坚实的基础，也成为京瓷集团提升员工心性的主要方式之一。
5以德服人的稻式理论：做有德有才的企业管理者
范仲淹是中国人所熟知的历史名人，而熟悉汉文化的稻盛和夫最为喜欢的中国古代名人中也有范仲淹。稻盛和夫之所以喜欢范仲淹，是因为范仲淹曾经说过“臣闻以德服人，天下欣戴，以力服人，天下怨望”。
“以德服人”一直是稻盛和夫的经营理念中最为重要的一个理论。稻盛和夫说：“我喜欢那些不是用强权，而是用自己美好的道德品质去服众的领导人，因为他们是值得让人尊敬的人，他们能够为企业的发展带来巨大的影响，影响着员工的道德素质，这种领导人就是让京瓷集团不断发展壮大的‘功臣’。”
在经营企业的过程当中，每一个领导人都必须保持好自己的道德品质，因为这样的领导人才会获得员工的信赖，员工才愿意跟着他们去一起奋斗、去实现自己的理想。假如说，一个企业的领导人总是试图以一些不道德的竞争方式和经营方式去获取利润，那么这样的企业根本就不可能会获得持续发展，因为这个企业中的人都不会相信彼此，他们在一起工作的目的只有一个，那就是利润。试想一下，当一个企业中所有人的目的都是为了利润的时候，这样的企业能够拥有强大的凝聚力和创造力吗？答案肯定是否定的。
在京瓷集团的发展历程中，稻盛和夫一直强调阿米巴的领导人应该从“以德服人”开始做起——“你们也许没有足够的才华，但只要你们有着令人信赖的力量，你们就能够成为一个出色的基层阿米巴的领导人，而当你们成为德才兼备的人时，你们就能够成为高级阿米巴的领导人。”
在京瓷集团中，增强阿米巴领导人的道德水平，让他们学会“以德服人”的主要方法有三个。
b第一个方法：身先士卒，要求员工做到的时候自己先做到。/b
稻盛和夫说：“在京瓷集团中，每一个阿米巴领导人既是管理者，也是身先士卒、冲锋在前的领头者，只要你们能够将自己要求的东西率先做到，员工就没有理由不自己去做，只要你们能够将自己的决策率先去落实，员工们自然不敢懈怠。”
在京瓷集团中，每一个阿米巴的领导人都对自己有着近乎苛刻的要求，自己不能够完成的事情绝对不会要求员工去完成。中村上子是京瓷制造部门一个基层阿米巴的领导人，她对于自己的要求一直非常严格。一次，她从上级阿米巴那里接到一个项目——在十个工作日内生产出46000个电子配件。要知道，中村上子所领导的阿米巴只有8个员工，每一个员工每天生产这种电子配件只能够生产出400个，也就是说，十个工作日内，加上中村上子自己在内也只能生产出36000个，还差10000个。但是接到任务的中村上子并没有退缩，而是自己先做了一次尝试——她每个工作日增加了自己的劳动强度和劳动时间，结果发现自己一天最多可以生产出500个。一个人一天生产出500个，那么整个阿米巴在十个工作日内就能够生产出45000个，但还差1000个，怎么办呢？也许这个问题对于别人来说是一件非常困难的事情，但是对于中村上子来说却不是一件难事——她又去寻找材料部门的阿米巴，问他们能不能够在提供的这批材料上多增加一道工序，因为对方增加了这道工序之后，他们的阿米巴就少了一道工序，这样就能够提高生产速度。
由于阿米巴之间一直倡导互助经营，所以材料部门的阿米巴答应了中村上子的请求。最后，在各方面的协助之下，中村上子和她的员工们一起完成了这项任务。在做这个项目的过程中，员工们没有一点怨言，因为中村上子比他们付出得更多，她几乎每天第一个上班，最后一个下班，还经常帮助手脚较慢的员工去做。可以说，正是对于自己的这种严格要求，让自己成为员工的表率，才让中村上子带领员工们很好地完成了这个项目。
b第二个方法：“以德服人”不仅仅要做好表率，很多时候也应该是那个能够解决问题的人。/b
稻盛和夫说：“在经营阿米巴的过程中，领导人要能够以德服人，除了自身具有很好的道德品质之外，还要能够成为那个解决问题的人，不能解决问题的阿米巴领导人就是一个‘不道德的人’，因为他们总是将问题抛给员工。”
在京瓷集团中，几乎所有的阿米巴领导人都是解决问题的高手，一旦现场出现了问题，他们最先想到的是如何解决问题，而不是去抱怨或者赶紧给上级部门打电话。
现场出现了事故之后，阿米巴领导人总是会第一个站出来承担责任，让所有的员工都不必为谁承担事故责任而害怕，这样一来就让员工们都冷静下来，有利于帮助阿米巴领导人出谋划策，大家一起积极地解决问题。
佐藤佳代是生产部门的一名基层阿米巴领导人，在她刚成为阿米巴领导人的时候，就发生了一次事故——她所在的阿米巴中的一个员工在生产的时候不小心引发了火灾，当时的火势很迅猛，一下子就将整个屋子给烧起来了。当时所有的员工都慌神了，尤其是那个引发火灾的员工，更是害怕地哭了起来。但是在这个时候，佐藤佳代并没有慌张，而是拿起电话给京瓷的安全部门打电话，同时冷静地指挥员工们将火势还没有蔓延到的地方的原材料抱走。结果，就是在佐藤佳代冷静的指挥下，火灾并没有造成太大的损失，只是烧掉了价值20000日元的配件。
事后，佐藤佳代的出色表现赢得员工们的信赖，几乎所有的员工都愿意站出来承担这起事故的责任。一个员工这样说：“佐藤姐姐一直都在帮助我们，她的为人很好，而且她在这次火灾中非常镇定且负责，所以责任不能够让她一个人承担了。”
可以说，能够解决问题，这是阿米巴领导人是否优秀的一个重要考核指标，但是也正是这个考核指标让阿米巴的领导人都成为“德才兼备”的人。
b第三个方法：“以德服人”就是要让自己成为员工们的“贴心人”。/b
稻盛和夫说：“在经营阿米巴的过程中，领导人要能够以德服人，除了自身具有很好的道德品质和能够解决问题之外，他们更应该成为员工的‘贴心人’，因为只有让员工和你们的隔阂消失了，你们才能够成为那个真正被员工认为有德行的人，你们才能够在管理中做到‘以德服人’。”
成为员工们的“贴心人”，这在京瓷集团中几乎成为一个不成文的规定，几乎所有的阿米巴领导人都会细心地爱护自己的员工，让自己成为员工们的“贴心人”。
羽田大岛是京瓷集团中一名销售部门的部长，他在京瓷集团中最为员工们称赞的不是他的业绩有多么棒，而是因为他能够帮助员工解决很多困难的态度。可以说，不论是在实际工作中还是在日常生活中，他手下的每一个员工遇到了困难之时最先想到的就是给他打电话，用大多数员工的话来说：“羽田君真的是一个很好的人，他的工作出色，又喜欢帮助人，我们有了什么困难的事情都愿意找他解决，因为他总是能够让我们看到生活和工作的美好之处。”
可以说，羽田大岛的这种做法为他赢得了非常好的声誉，更重要的是为京瓷集团带来了很强的凝聚力——羽田大岛的阿米巴一直是销售部门中业绩最好的阿米巴之一，因为他总是能够以德服人，用最简单的方式处理好事情，让所有员工的业绩都提升上去。
“成为员工们心中的‘贴心人’，这也许是一件不容易做到的事情，但是只要努力，只要发自内心地去爱自己的员工，就能够成为员工们最信赖、最尊敬的那个人。”稻盛和夫如是说。
6分享是一种伟大的管理理念
在稻盛和夫看来，企业不单单是一个大组织，更是一个大的团队——只有当一个企业像一个和谐一致的团队一样发展，企业才能够获得永葆基业长青的可能。所以稻盛和夫说：“企业就像一块大蛋糕，每一个人都想吃一口，而且都想着吃到很大一口，这就带来了利益分配上的冲突。所以，企业要想获得强大的凝聚力，就必须让所有的人都学会分享。在京瓷集团中，我要求每一个阿米巴的领导都要学会分享，在分享中提升自己的心性，让自己成为最受员工爱戴的领导。”
对于现代的任何一个企业而言，让企业拥有一个和谐一致的工作氛围是让企业快速成长起来的重要条件之一。在京瓷集团的发展历程中，几乎所有的阿米巴领导人都非常注意——不要去和员工争夺利益，争取保护好每一个员工的权益，让员工们学会保护自己利益的同时也学会分享，从而保证阿米巴的健康运转。
在京瓷集团中，培养阿米巴领导人的分享意识的方法主要有以下几个。
b第一个方法：分享是一项荣誉，学会分享不是让自己的荣誉更少，而是让自己的荣誉更多。/b
稻盛和夫说：“分享是一种伟大的精神，它能够让人学会爱护别人、关心别人，站在别人的立场思考问题，去寻求问题的解决之道。我们都知道，一个人吃一顿美味可口的饭菜可能会因为孤独寂寞而觉得如同嚼蜡，而一伙人一起吃一顿美味可口的饭菜可能会吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，这就是分享的好处。”
在京瓷集团中，几乎所有的阿米巴领导人在获奖的时候，第一句话都是这样的：“我感谢和我一同努力过的人，所有的奖项不属于我一个人，我只是很荣幸地被推举出来站在这里代表他们而已，其实他们和我一样，也都是获得这项荣誉的人。”在京瓷集团中，分享就是从集体荣誉中开始的，因为大家都知道，很多时候荣誉是用金钱换不来的，或者说荣誉和金钱从来都不是等价物——阿米巴的领导人总是会将自己的荣誉让给员工，并让那些获得荣誉奖励的员工学会谦虚，让他们知道没有同事们的帮助，他们是不可能取得荣誉的。
水野多男原来是京瓷集团的一名普通员工，他在进入京瓷之后不久就获得了一项荣誉——“月最佳新人奖”。在获得这项荣誉之后，水野多男非常高兴，但是他却将所有的功劳归于自己。在水野多男看来，之所以能够获得这个奖项，就是因为自己不懈的努力，从来就没有想到过自己之所以表现突出是因为有老员工们的帮助。
在获得这个“月最佳新人奖”之后，水野多男表现得更加突出，他在之后的几个月内几乎每一次都是新人组中的第一名。然而，随着业绩越来越好，水野多男也开始变得浮躁自大起来。慢慢地，水野多男开始经常顶撞比他工龄老很多的员工，而且经常不听从领导人的安排。就在这样的情况下，阿米巴领导人多田织二开始耐心地教导水野多男。告诉他要懂得谦虚，学会尊重老员工，要明白自己获得的奖项中还有老员工们帮助他的一份功劳。
然而，水野多男并没有把多田织二的话放在心上。结果，阿米巴中的其他人逐渐看不下去了，他们都不愿意再去帮助水野多男，不论多田织二怎么说，他们都不愿意和水野多男多打交道。结果是，水野多男被孤立起来，他的业绩也开始下滑。在这种情况下，他才明白自己的荣誉中还有老员工们的一份功劳。此后，他开始努力地改变自己，并积极地同别人多接触，而且说话做事也特别有礼貌。慢慢地，他才再次融入到阿米巴中去，并逐渐成为一名合格的“京瓷人”，而他的业绩也开始回升——现在学会分享荣誉的水野多男已经是京瓷销售部的一个部长了。
b第二个方法：学会分享就是要学会利益分配，每一个能够将利益合理分配的领导人都是具有分享精神的。/b
任何一个企业都存在着利润分配不均的现象，而且这一现象是谁也无法消除的。虽然企业中利润分配不均的现象无法消除，但是可以有效地减少。稻盛和夫对此提出了“三个满足”：第一个满足，使得企业当中的每一个员工的薪酬和绩效都能够紧密地联系在一起，但是前提是要满足企业的发展需求；第二个满足，满足企业、部门的整体业绩与员工个人利润之间的缺口，使得大家都处在一个相对平衡的位置上；第三个满足，要一切以满足团队和谐的良性竞争为原则。
在京瓷集团中，阿米巴领导人合理公平地分配利益最主要的方法就是“岗位指标薪酬制”。
在阿米巴经营中，单位时间核算是考察员工绩效的终极指标，同样这个指标也是员工们的利益分配标准，即在一个阿米巴中，每一员工的利益分配都是由单位时间核算来决定的，谁的单位时间核算数值最高，就说明谁的利益分配量最大，反之，谁的单位时间核算数值最小，就说明谁的利益分配量最小。
当然，在京瓷集团中，分享精神并不是通过单位时间核算的数值来体现的。很多时候，分享精神都是通过对工作的热忱来体现的——你帮助了别人，可能没有为自己创造业绩，但是帮助别人创造了业绩，这就是一种分享。
b第三个方法：分享就是一种齐心协力，是团队精神的体现，每一个阿米巴领导人都必须懂得增强自己的团队精神。/b
稻盛和夫说：“我相信京瓷集团中的每一个阿米巴的领导人都是具有强烈团队意识的人，我相信他们会为了团队的利益而放弃个人的利益，我相信他们会让自己的团队成为一个整体，每一天都能够像一只铁拳一样挥出去，而不是像一盘散沙一样四处飘荡。所以，我始终认为，京瓷集团之所以能够成为世界顶级企业，就是因为我们阿米巴的领导人有着强烈的团队精神，牺牲自己利益满足团队需要就是一种分享精神！”
在阿米巴的经营中，每一个阿米巴的领导人都非常重视企业和员工的利益，他们通常都是将自己的利益排到最后。就是这样的一种极具分享精神的做法，不但没有让他们自己的利益受损，也让企业和员工的利益得到了有效的保证。所以，在京瓷集团中，很多的阿米巴领导人在遇到个人利益和团队利益相冲突的时候，他们都会牺牲自己的利益而保证团队的利益。也正是因为这种带有强烈的牺牲色彩的分享精神让每一个阿米巴都成为一个有着强大凝聚力的团体，发挥了强大的作战能力——分享精神让每一个阿米巴都开始努力地工作，而且懂得为所有人付出，齐心协力地去工作、去战斗，这就是京瓷集团为什么能够一直焕发出活力，拥有强大竞争力的最根本原因。