其实，在京瓷中实现这种跨部门的合作并不是非常明显的。熟悉日本企业组织的人都知道，日本企业的内部组织界限本身就十分模糊，这种模糊从某种意义上来说就是一种“并行”，而京瓷中所施行的阿米巴经营本身也进一步促进了这种跨部门的合作。
稻盛和夫在发展京瓷的过程中将企业组织划分成为一千多个小集体，并且把各个小集体的经营权全部下放，交给阿米巴的领导人。可是，由于阿米巴本身就是互相依存且相互之间又是处于竞争关系的，阿米巴的自身力量不是很强大，某一个阿米巴单凭自身力量是无法实现赢利的。所以，阿米巴之间的交易都是根据市场规律来运行的，每一个阿米巴都是京瓷的内部客户。正是基于这种经营构架，虽然京瓷对单个阿米巴的核算进行严格的考察，但是作为阿米巴就应该积极地同内部客户进行合作才能够保证自己的利益，否则就会被合并。比如说销售部门的阿米巴就应该和其他部门的阿米巴进行合作，积极地交流各自的销售安排，并且根据彼此之间的需要进行适当的调整。否则，就不可能按时完成销售目标，并引发双方之间的矛盾。所以说，阿米巴之间的经营就是市场信息交流，也是一种基于市场信息的商谈。
7稻式定价：阿米巴的经营之本
定价，这是任何一个企业都需要去做的一件事情，因为定价的高低关系到企业的利润。换句话说，一家企业的商品或服务的定价成功与否，是决定企业能否实现赢利经营的关键因素。在阿米巴经营中，稻盛和夫一直都非常强调定价这一关键因素，他说：“京瓷的产品和服务必须定出一个合理的价格，这个合理的价格就是京瓷长盛不衰的关键原因，所以我们千万不能轻视定价，每一次定价都应该努力去分析，找出那个合理的价位。”
在阿米巴的经营模式下，定价就是其经营之本。下面我们就来看看在阿米巴经营模式下，京瓷是如何为自己的产品和服务进行定价的。
b（1）每一个阿米巴都是一个小的利润中心/b
在阿米巴的经营模式下都是以工序间的产品流动作为制造成本来结算价格的。而在事业部的制度组织之中，各个阿米巴之间也可以以市场价格为基准进行交易，但是阿米巴内部的工序之间的产品交付就必须以制造成本为基准——无论何种情况下，阿米巴的定价基础都是在前一道工序的成本上简单地加上自己的工序所消耗的成本。简单地说，就是各个工序只承担成本责任。
在京瓷集团中，就算最基层阿米巴之间的工序交流也不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协定的价格进行相关的交易。在阿米巴经营模式下，每一个阿米巴都是一个小的利润中心，他们都需要通过和其他的阿米巴进行交易来获取利润。换句话说，也就是每一个阿米巴都承担着单位时间核算的责任。
b（2）定价一般由阿米巴的领导人自己来决定/b
在京瓷集团中，如何定价一般都是由阿米巴的领导人根据本人的意愿自行决定的，这也是京瓷集团的定价原则。可以说，在京瓷集团中，阿米巴领导人的意愿是定价的关键因素。甚至可以说，阿米巴领导人肩负着决定阿米巴生死存亡的使命，因此阿米巴领导人在进行价格交易的时候，必须有自己的想法。
稻盛和夫常说：“定价才是阿米巴的经营之本。”在现代企业中，定价的方式有很多种，比如说我们最常见的有薄利多销和厚利少销。稻盛和夫认为：阿米巴领导人在为产品或服务定价的时候，看清客户能够爽快接受的最高价格才是定价的关键。对于企业而言，因为业绩在很大程度上是由定价决定的，因此对于阿米巴领导人来说，定价是一件责任重大的事情。
在阿米巴经营中，定价并不仅仅限于同外部客户进行交涉，在阿米巴与阿米巴之间的交易中也同样适用。
b（3）定价体现阿米巴领导人的经营头脑/b
凭借着商人的头脑和其他的阿米巴进行交易是阿米巴领导人所必须具备的素质。
假如一个基层的阿米巴接到了一个1000件订单的半成品a业务，而按照以往的20日元的单件价格去接受这个订单就会产生亏损的话，那么在这种情况下，领导人就必须考虑该如何处理这个订单了。事实上，解决这个问题的方法有很多种。比如说这个阿米巴能够同时以30日元的单价拿到500件半成品b的订单业务，那么其在采购半成品a和半成品b的通用原材料上就能够省出一笔钱来，综合下来成本就降低了，这样一来还能够保证阿米巴的赢利。该阿米巴的领导人如果能够和基层阿米巴的其他领导人再进行合作，那么这笔交易就能够获得更大的利润。所以说，很多即使刚开始觉得不赢利的订单，只要阿米巴的领导人能够发挥自己的智慧，那么照样可以赢利。
在阿米巴经营模式下的定价也能够让阿米巴领导人掌握一种重要的能力——正确把握良品率。这也是阿米巴领导人必须具备的一项重要能力，因为良品率的计算关系到基层阿米巴从上游阿米巴采购材料的数量。假如说，一个基层阿米巴的领导人认定自己的产品良品率为98%，那么这个阿米巴每生产100个合格的产品就需要购买102个产品所需要的材料，但是其实际的良品率只有90%，那么就必须追加原材料的采购数量，这也从侧面反映出阿米巴的领导人没有准确地把握好良品率。反之，如果该阿米巴的实际良品率是100%，那么其每生产100个产品就会有2个产品的原材料被搁置，这2个产品的原材料就占用了阿米巴的流动资金，所以这也是一种资金利用率低下的表现。
当然，在阿米巴经营中，阿米巴与阿米巴之间的交易并不是只用冰冷的数字去衡量的，事实上还有很多的感情色彩。在上述的例子中，假如最后多出来的那2个产品的原材料被其他的阿米巴采购了，那么就避免了浪费。这种合作能够加深阿米巴之间的交往，使得他们在以后的合作中更深入、更广泛。
总而言之，发挥自己的商业头脑是阿米巴领导人在定价过程中必须掌握的一项能力——只要能够找到赢利的方法，就能够让阿米巴的业绩表现得更好。
b（4）定价必须符合交易双方的意愿/b
在京瓷集团中，阿米巴之间的交易也经常出现谈不妥的情况。一般来说，在遇到这种情况的时候，由上级阿米巴的领导人出来进行调节。比如说，系级的阿米巴发生矛盾纠纷，这个时候就会由科级的阿米巴领导人出来调解纠纷。
通常来说，上级阿米巴在进行调解的时候，也要考虑产生矛盾纠纷的两个阿米巴领导人之间的意愿，不能够以自己的主观意愿强加给交易的双方。所以，一般上级阿米巴领导人出面进行调解的时候，都会反复和交易双方的阿米巴领导人进行沟通，直到双方满意为止。通常来说，上级阿米巴的领导人都熟知市场趋势，并且能够非常客观地判断出定价一方提出的意愿是否合理，最后让双方意见取得一致。所以，稻盛和夫说：“当两个阿米巴的领导人因为价格而争吵不休的时候，上级领导人千万不能因为自己是上级领导就不顾交易双方的感受自己去定价，这是严重违背阿米巴交易原则的做法。如果上级阿米巴领导人把自己制定的价格强加给下级阿米巴，那么下级阿米巴领导人到时候就会说‘就是因为上级领导人制定的价格不好而导致我们的业绩不好’。所以，上级阿米巴的领导人在调解价格纠纷的时候，必须认真分析交易双方的主张是否合理，为什么合理？应该时刻抱着我没有定价权只有监督权的态度，毕竟定价关系到阿米巴的生死，作为上级阿米巴的领导是绝对不能够乱定价的！”
b（5）引导双方达成一致/b
在京瓷集团中，纠纷经常发生在制造部门和销售部门之间——“没有办法啊，客户只能够接受这个价格了”，“那我们制造部门会赔死的”，诸如此类的争端在京瓷集团中一直屡见不鲜。
对于这类由定价问题引起的争端，京瓷集团一直提倡上级阿米巴领导人要进行有效的引导——引导双方达成一致，从而解决定价纠纷。
手冢博文在经营太阳能业务的时候曾经因为日元升值而导致赤字。在事情发生之后，手冢博文立刻召集销售部门和制造部门进行会谈。当时，日元升值引起的赤字已经让销售部门和生产部门产生了严重的纠纷，销售部门为了继续吸引客户希望维持原来的价格，但是生产部门却因为进口原材料价格的上涨而希望提高销售价格。
在了解了这一纠纷的原因之后，手冢博文并没有急着去做什么，而是直接去咨询经常订购的客户，并且将提价的原因进行了阐述。结果，客户们也都理解京瓷的调价并不是自行调价，而是因为原材料的价格上涨。事实上，早在日元升值之后，客户们就已经做好了京瓷上调价格的心理准备，而现在生产部门提出的价格恰好在他们接受的范围之内。在从客户那里得到了价格信息之后，手冢博文便以生产部门提出的价格作为销售价格，从而将销售部门和生产部门的定价纠纷彻底地解决掉了。可以说，手冢博文的这种有效的引导，既可以让交易双方信服，又能够明确各自的努力方向。
8拆掉阿米巴经营思维里的“墙”
世界上的任何一种经营模式都存在着一定的思维误区——只要能够拆除经营思维中的“墙”，就能够将经营模式的功效发挥到极致。虽然阿米巴和世界上很多经典的经营模式有着很大的区别，但是阿米巴经营模式也不例外——阿米巴经营也会出现思维中的“墙”。
在阿米巴经营模式中，主要存在的思维误区有以下几个：
b（1）阿米巴经营就是不顾企业整体利益只注重阿米巴的自身利益/b
阿米巴的经营主要提倡的是团队协作，所以阿米巴经营最为忌讳的就是员工只考虑自身的利益。稻盛和夫说：“如果我们将企业比作一个非常庞大的单个生物体，那么阿米巴就相当于鼻子、嘴巴、眼睛等器官。所以我们在经营阿米巴之时在最大限度地确保阿米巴自主性的同时，也要坚决地反对那些损害整个企业长期或整体利益的行为。”
为了确保企业的整体效益，各个阿米巴在经营的时候既要充分发挥自己的商业头脑进行竞争，同时也要确保和其他阿米巴的合作。在不损伤企业整体效益的前提下，在竞争中合作，在合作中竞争。所以，这就要求阿米巴领导人在做出某一项决定的时候，还必须去为其他的阿米巴考虑——如果某一个决定在让自身利益最大化的时候严重损伤了其他阿米巴的利益，那么就应坚决放弃这一决定。
事实上，换一个角度去看，阿米巴与阿米巴之间的“竞合”更多的是一种交易，因此在这个交易的过程中就应该以维护企业的整体利益为主，如果有一方只顾及自己的利益，那么结果就是“一损俱损”——当企业都不存在的时候，阿米巴自然也就消失了。
在京瓷中有这样一句著名的话：“制造部门接订单，销售部门报交期。”很明显，在其他企业看来这句话是非常错误的，因为在传统企业经营理念中，销售部门就应该去接订单，而报交期则应该是制造部门的事情。京瓷之所以这样说，其目的就在于告诉所有员工：“如果只顾及自己的利益，而不能够站在对方的立场上去进行经营的话，那么阿米巴的经营就是一种无效的经营。”
此外，如果阿米巴经营中出现了只顾及自身利益而对企业造成不利影响的行为，都会清楚地反映在单位时间核算指标上。因此，阿米巴经营中的利己思想能够得到及时有效的纠正。
b（2）阿米巴经营就是没有全局观的经营/b
很多不了解阿米巴的人都认为阿米巴经营是一种没有全局观的经营。而事实上，这是一种根本不可能的事情。众所周知，一家企业能够从众多竞争对手中脱颖而出，这肯定离不开全局观的指导。而作为全球最著名经营模式的阿米巴自然也不会例外。
在阿米巴的经营中，稻盛和夫非常重视全局观。稻盛和夫在强调阿米巴经营要注重全局观的时候，也提出了如何让每一个阿米巴的领导人都有全局观的培养过程。
阿米巴经营必须是统观全局的经营。阿米巴所有工作的顺利完成与否很大程度上都和其他部门紧密地联系在一起。但是由于阿米巴都是众多“独立小集体”中的一个，所以一旦没有全局观的话，很多阿米巴之间就会发生矛盾。比如说，某一个阿米巴已经做好了销售的准备，但是供货方阿米巴却因为某种原因而交不了货，那么这家阿米巴的运行就会陷入停滞。所以，这就要求阿米巴领导人要有全局观，在突发事情还没有开始的时候就建立起一种及时获取突发事件信息的机制，一旦以后发生了此类突发事件，就能够在最短的时间内以最好的方式处理突发事件带来的不利影响。
阿米巴经营非常注重计划性。在阿米巴经营中，每一个阿米巴的领导人都要以周、月为单位制订非常详细的经营计划，并且在执行的过程中随时检查是否有错误或漏洞。在京瓷中就算是做一个模拟，都要花费一整天，而在预算会上对于所有的问题都要进行非常仔细的确认，更为重要的是在这个确认过程当中，如果发现了新问题要立刻通知所有人进行调整。
在阿米巴经营中，领导人必须注重沟通。阿米巴之间都会聚和流动着大量的信息，如果某一个阿米巴太过在意与其他阿米巴之间的界限，那么各个阿米巴的经营就会停滞不前。比如说，如果一个设计部门的阿米巴更改了一份图纸却没有及时通知与之合作的生产部门的阿米巴，那么生产部门的阿米巴就会按照旧图纸设计加工产品，而这些产品可能一生产出来就成为了废品。
b（3）阿米巴经营没有准确的判断标准/b
在阿米巴经营中，阿米巴领导人最为重要的一个能力就是在自己的阿米巴运营基础上做出准确的判断，而且每一个阿米巴最终都有着统一准确的判断标准——单位时间核算。
在阿米巴这种表面上看起来没有什么准确判断标准限制的经营模式当中，企业领导人最大的优势就是在没有得到上司指示的时候，可以自主地、迅速地做出判断。
正是基于上述原因，阿米巴领导人在日积月累中都形成了一种准确的判断标准——符合企业整体发展的决策都是对的，这就是最大的标准。所以，在京瓷推广阿米巴经营理念的时候，稻盛和夫一再地向所有的员工提倡“应该建立自己的准确判断标准”。可以说，阿米巴的这种经营方式使得阿米巴成员都跳出了思维的框框，成功地拆除了思维中的“墙”，让自己为了企业的整体利益学会全面地看待问题，并做出准确的判断。
9稻盛和夫的经营根基：培养阿米巴式的领导人
培养人才是阿米巴经营的根本目的。稻盛和夫通过将阿米巴的经营权下放给现场的员工来不断地培养出无数具有阿米巴经营意识的优秀人才，而且非常有效地让京瓷避免了企业规模不断扩大而滋生出的“大企业病”——这种把经营权下放的经营方式对员工的成长有着巨大的推动作用。
在京瓷中，最常见的一个现象就是20多岁的年轻人可能领导着一帮40多岁的人在工作，而这个最年轻的人就是这帮人的领导人——阿米巴的领导人。在京瓷中之所以经常看见这样的场景，最主要的原因就是稻盛和夫提倡以能力来选择阿米巴的领导人，而年龄、工作经验等因素并不是京瓷选择阿米巴的领导人的主要因素。可以说，在京瓷中，哪怕是一个6岁的孩子，只要他是其所在的阿米巴中最有领导力的人，那么他就可以是这个阿米巴的领导人。
在京瓷中，成为一个阿米巴的领导人并不是一件非常轻松的事情，有时候他们要指示或者鼓励自己的员工为完成企业目标而努力工作，有时候还需要在遇到困难之时挺身而出，而制订阿米巴的工作计划与绩效目标都成为其最基本的工作。然而，在京瓷中做阿米巴的领导人并不是一件非常不愉快的事情，很多的京瓷员工都有这样一个认识：一旦自己体会到了掌舵阿米巴的乐趣之后，就会尝试着向更高的目标发起挑战，追求更大的成就感。
彦俊六郎在加入京瓷之前是一家小企业的部门经理，在走进京瓷之后他说的第一句话是：“阿米巴经营需要如此之多的人才，这对于刚刚走出来的那种中小企业是非常不适合的。”可是他很快就知道自己的这句话是一种错误的说法。
彦俊六郎在加入京瓷之后因为能力较为突出直接被任命为一个小阿米巴的领导人，这令彦俊六郎非常高兴。但是，令他意想不到的是，这个小阿米巴的领导人当了不到四个月就被自己的下属取代了……
在彦俊六郎刚刚当上阿米巴领导人之后的第一个星期，他的阿米巴中分配进来一个新员工叫青木，年纪不大，看起来只有20岁出头，而且学历也不高。彦俊六郎刚刚接收青木之后还很担心，这样一个年轻的且看起来能力很一般的人会不会导致自己的阿米巴业绩出现下滑。然而出乎意料的是，青木是一个非常勤奋刻苦的人，工作非常努力。更为重要的是，青木还非常喜欢动脑子，他总是对阿米巴经营过程中出现的问题提出自己的看法与改正意见。结果是青木的表现越来越受到阿米巴中的其他人的尊重，同时也受到了高层阿米巴领导人的注意。四个月后，青木的表现明显地比彦俊六郎的表现要好得多，而且他在阿米巴中的威信更高，在这种情况下，很有自知之明的彦俊六郎将阿米巴领导人的职位移交给了青木。
彦俊六郎在走下领导岗位之后并没有气馁，而是比之前更加努力和勤奋，不断地提升自己的能力。在一年之后，又分裂出了三个小阿米巴，因为能力比较突出，他再次获得提拔，并被认命为三个小阿米巴领导人之一。再一次成为阿米巴领导人之后，彦俊六郎开始努力地管理好自己的阿米巴，此后的十多年中，他的阿米巴分裂出了二十多个阿米巴，他也成为京瓷的中层管理者。
彦俊六郎经常对自己管理的阿米巴说：“稻盛和夫将阿米巴的经营权全部下放给现场员工，这让我们明白自己是有机会的，只要自己努力地表现自己，那么就能够获得晋升的机会。所以我说，企业中没有绝对的庸才，只有没有发挥出自身潜力的人才，所以我们应当抱着经营者的心态去努力工作，发挥出自己的潜力。”
事实上，在京瓷中有很多像彦俊六郎这样的阿米巴领导人，他们在别的企业可能只能做一个小领导或者一个普通的员工，但是他们在进入京瓷之后却可以成为有着出色业绩的阿米巴管理者。
在阿米巴的经营中，稻盛和夫最常说的一句话就是：“10个员工中肯定有一个就是经营者。”阿米巴的领导人的责任并不是简单地增加自己阿米巴的业绩赢利那么简单。他们在努力增加自己阿米巴的业绩赢利的过程当中，更为重视培养判断基准和正确的思维方式。同时，阿米巴的领导人都有责任让自己阿米巴的员工们积极地参与到经营活动中，并且要不断地挖掘和培养下一个阿米巴的领导人。
在京瓷中，作为一个阿米巴的领导人，哪怕自己是一个班长或系长，也一定要具有社长的思维意识。现在的京瓷大概有63477名员工（非控股子公司除外），总共被划分为1200多个阿米巴。正应了稻盛和夫的那句话——“10个员工中肯定有一个就是经营者”。从这一点来看，京瓷和很多因为岗位不够而导致员工有部长级别能力的总是处于系长级别的企业有着很大的差别。可以说，正是这种差别让京瓷成为世界顶级企业之一。
下放权力，培养阿米巴领导人并不是说要放任自流。在最开始的时候管理层需要给员工提供一些简单易掌握的管理工具，好让员工成为一个能够在小组织中尽快成长起来的人，这一点非常重要（阿米巴经营中的管理工具最为常见的就是单位时间核算）。
没有任何一个人是天生的领导者。所以企业在培养自己的未来管理者时一定要懂得积累成功经验，并且积极地为员工管理能力的提升创造出一个不错的环境氛围。稻盛和夫在经营阿米巴的过程中总是非常注重为员工提供不断成长的环境氛围，因为这种环境氛围能够让阿米巴经营获得更大的自由，有助于阿米巴经营的快速扩张。
10稻盛和夫倡导的会议模式——阿米巴会议
在阿米巴经营中，会议一直是解决阿米巴中各种问题的一个重要途径。稻盛和夫说：“我认为，会议并不是越多越好，但是在阿米巴的经营模式下，经常以开会的形式向员工阐释阿米巴的经营理念，告诉每一个员工自己该如何成为阿米巴的优秀员工，如何让自己的价值实现，这是一个非常重要的做法，我不希望我的阿米巴领导人都不重视这一途径。”
在京瓷集团中，阿米巴的会议一般是这样进行的。
b（1）会议的基本宗旨不变/b
阿米巴会议月初召开，阿米巴领导人需要在会议中分析上月的实际业绩，并且按实际情况制订当月的计划。公司、事业部、各科各部等多个阶层都需要召开此类的小型会议。按阶层的不同，参会的成员和会议的内容各不相同。对于会议流程，一般由部门负责人从最有利于企业经营的角度决定，在会议过程中若需要了解现场的实际情况，一般需要安排科级阿米巴领导人参加会议，同时，事业部长也需要参加下级部门的部分会议。在一些企业中，有时也会在月中或月末召开生产进度会议。
所有召开的会议宗旨基本不变，都是面对企业各部门进行的分析和反思，对当月实绩的核算以及对下月的预算，并且在会议中对一些难以决断的事情进行探讨。
b（2）传递各决策层之间的想法/b
阿米巴会议是传递决策层想法的最理想场所。但是如果过于强调参会成员的人数，仅仅关注汇总的意见，很容易导致企业对未来的发展方向产生模糊不清的现象。阿米巴决策层一定要将自己的想法准确无误地传达给参加会议的所有成员，这样就能够有效地促进各类信息的反馈，也能够自下而上地进行系统反馈而不至于令各种冗杂信息堆积。阿米巴经营的意图就是通过传递决策层之间、参会成员之间的想法而实现有机结合式经营。
日本精密陶瓷事业部部长中村曾说：“稻盛和夫先生常常将所有的决策人员安排在一起，相互围成一个圈坐下，这样相互之间就能够看到彼此的脸，而稻盛和夫先生会坐在圈的正中央，这样也有利于单对单地进行对话。在开会的过程中，不仅仅是单一地汇报自己的工作，同时大家也能够根据稻盛和夫先生的面部表情去学习最正确的解决问题的方式。”
b（3）指导阿米巴领导人/b
阿米巴经营，最关键的作用和目的就是培养新一代的领导人。在多次会议过程中，会彻底地考察一个领导人是否拥有合乎逻辑的想法，这并不是指是否合乎常识。在会议中，并不会单一地去讨论个别数据对于企业是否有好处或者坏处，反而最关注的是培养领导人的素质。在阿米巴会议中决策层会根据领导人在会议中的表现来判断其成长方向，从会议的相互探讨和交流的过程中去看个别的领导人能否真正地了解阿米巴经营所具有的真实意义。
b（4）阿米巴领导人必须要在会议中提出明确的目标/b
在阿米巴会议中会对如何改进各部门的利润进行探讨。此时的阿米巴领导人必须要对阿米巴经营所能够实现的目标做出郑重的承诺，阿米巴领导人要实行“言必行”的策略。在所有的参会成员面前公开承诺，然后合理地实行。在阿米巴会议中，领导人必须围绕着会议所制订的指标合理、具体地实施方案。
在阿米巴会议中，如果参会的领导人所提出的目标并不符合公司的整体利益和发展方向，必须要在第一时间纠正。
b（5）畅谈梦想，进行反思/b
梦想并不仅仅是一个抽象的愿望，而是需要根据自己经营的阿米巴提出具体的理念。领导人在阿米巴会议上不仅需要发表相关的数字目标，还需要在会议中谈论自己的梦想和对未来的发展状况进行展望。这样就能够激发成员的动力，并因此而引起良好的阿米巴变革，就能够令企业处于良好的发展状态。关于结果，要让所有的参会成员意识到这是过去的一个月或者到目前为止所有成员付出的努力所得到的结果。在会议上，单位时间核算表上的数据代表了阿米巴经营的所有细节。因此，一定要在会议上引导其他成员坦然地接受并且能够积极地反思，而不是令成员寻找借口去逃避和排斥。
b（6）彻底进行讨论并令所有参会成员信服/b
阿米巴会议既是所有参会决策层之间进行思想交流的场所，也是决策层指导领导人发展和成长的场所。完成当月计划的制订、检查结果，仅仅完成了会议的一半。
稻盛和夫多次与各阶层的领导人进行沟通，直到对方完全理解他的意思并且思维逻辑清楚。无论是什么样的问题，必须能够让其本人感觉自己能够做到。这样的沟通，无论是感觉自身难以完成还是犹豫不决的成员最终都能够露出理解的笑容，并且能够清晰、顺利地完成。
阿米巴会议常常会花费大量的时间。它是一个单独的个体，是否召开、如何召开，这些问题完全取决于领导人最终的决定。但是很多部门都害怕浪费时间而草草地结束，这样的部门在企业中的业绩往往并不理想；而有些部门却宁愿浪费一天的时间也要充分地进行讨论，直至所有的参会成员都完全信服，这样的部门在企业中的业绩往往都非常突出，因为他们看似浪费了时间，但是在会议上，却能够获得巨大的收获。
b（7）通过年度计划进行合理的梦想描述/b
京瓷阿米巴经营周期常常都是以月度为单位的，但是月度计划的基础又是年度计划。月度计划常常都需要表述当月的确切计划和打算，年度计划常常都要求阿米巴领导人对一年内如何经营阿米巴进行阐述。这就是说，年度计划是一个梦想，而月度计划就是这个梦想的颜色。
京瓷在多年前召开过中期规划会议，它的目的就在于让参会的领导人根据市场动向和技术因素制定一个更长远的确切目标。但是中期规划所思考的方式与年度计划并没有太大的差别。
b（8）年度计划的制订步骤/b
在京瓷企业，对于中期规划和年度计划并没有任何的特殊分析方法，其制订步骤一般为：12月份召开京瓷所有部门参与的国际经营会议。在会议之前每一个部门部长都需要宣布自己的发展方针。各部门负责人根据其方针提交下一期的估算和计划。社长在12月份的国际会议上先听取各个事业部门的计划，但是仅仅是听取而已，并不会批示任何计划。然后社长根据自己所搜集到的信息，在1月份的时候会宣布下一年度的经营方针。然后部长根据制定的经营方针修改所属事业部门的计划并将其提交给决策部门。决策部门与事业部门再进行详细的探讨，在意见一致后由决策层正式批准。这就是年度计划的制订步骤。
b（9）年度计划必须完成/b
年度计划并不是制订之后就不再考察，而是必须按时完成。制订年度计划，前提就是一定要完成。这看似与阿米巴会议上所描述的梦想有所冲突，但事实却并非如此。如果仅仅制订计划而不再追求其结果，那么制订计划的决策层和领导层就不会认真地对待计划。也许最后这连梦想也算不上。
有时，计划即使非常严密，也会因为客户的特殊要求或者其他的竞争对手发生无法预料的变化而无法合理有效地及时完成。这就需要月度计划来进行及时的更改和变动。同时，月度计划也不一定完全符合年度计划的完成进度，但是每个月只要能通过pdca循环填补这些差距，最终也是可以实现的。
b（10）提交设备投资方案/b
仅仅专注于阿米巴经营的日常管理，在市场的竞争过程中就很有可能被对手拉开距离。所以，为了阿米巴能够有效、安全地长期发展，领导人必须要把握好技术和市场动向，及时地向高层提交设备投资方案。这一方案一般都会写入年度计划或者中期计划。设备提案并不是由上级做出批示，而必须要有阿米巴领导人根据实际情况主动申请，因此，阿米巴领导人必须能够时常检验所使用的设备是否符合生产需求，而且，一定要与生产技术部门保持密切的联系，及时地关注市场上最新的动态，寻找最佳的投资时机。
b（11）通过提案审议书申请投资/b
阿米巴领导人需要寻找最佳的投资时机，但并不表示他们可以对投资进行自主决定。阿米巴企业与大多数企业并不相同，阿米巴内的领导层并没有利用部门利润进行投资的权力。这也正是京瓷为了防止因草率购买设备而致使亏损采取的保护措施。阿米巴没有任何可以自己投资的预算，而阿米巴如果拥有一份好的投资计划，一定要提前提交议案申请书。在申请书中，领导人必须进行模拟计算，计算投资新设备后能够赢利的确切时间，并且必须要用单位时间表核算并证明设备的确具备投资价值。
在阿米巴经营中，投资金额常常都要变成折旧费或者设备利息从而影响其收入，因此一些不划算的设备，领导人也不会轻易地选择，即使有更好的设备，只要现有的设备仍然能够持续使用，阿米巴领导人都会尽一切办法去改造。
很多企业内技术人员说话的分量都非常重，很多没有核算意识或者核算意识淡薄的工程师常常因为个人对于技术方面的兴趣而令企业不断地购置各种新设备。但是在阿米巴经营管理中，领导人必须对自己所做出的一切决断负责任，所以，阿米巴领导人并不会盲目地信任工程师。
b（12）让员工切身体会经营的魅力/b
阿米巴的经营者就像工厂的厂长，他们所做出的一切都必须从经营阿米巴出发，既要考虑企业的生产、销售以及设备的维修，更需要考虑人员的管理和成长。
阿米巴经营领导人从来不会用“工作”这个词语，而是改用“经营”，因为他们能够实实在在地感受到阿米巴经营的命运完全掌握在自己的手中，自己的决定完全决定着阿米巴的兴衰和未来的发展方向。换句话说，阿米巴经营就是通过年度计划和中期计划让其领导人拥有了切身经营的体验。可以说，自己制订计划令企业的员工意识到自己不仅是企业的一员，更负担着企业的生存和发展之路。