了解了前面三点，能够灵活地运用，其实我们应该已经算得上掌握了说服别人的基本技巧了，但这还不够!因为做事先做人，很多时候，人们作出一个决定所考虑的东西并不仅仅局限于问题本身，里边夹杂着太多对这个问题，尤其是提出这个问题的人的观感。所以，当我们希望推销一种产品或者方案的时候，首先要做的其实是把自己这个人推销出去，让人们对我们感兴趣，充满信任感或者欣赏。

一位叫西蒙·福格的年轻人来到英国著名的《泰晤士报》总经理办公室，直接向经理先生表达了自己的求职意向：“请问您这里需要一位好编辑吗？”

当然，从这位叫西蒙的年轻人所提出的问题来看，他已经掌握了前边所提到的“不给对方太多选择”与提出“简单的问题”两点，他做得更好的一点是他甚至只用了这一句话就不着痕迹地向对方表明了“自己就是一个好编辑”。

可无论问题问得多么精彩，不需要就是不需要，无法改变的事实让那位经理简单直接地拒绝了西蒙。

“……那么，好记者呢？”西蒙毫不气馁地继续询问。

“不需要!”经理这次甚至连头都没抬。

“那么排字工、校对员之类的呢？”

西蒙的毅力真的很令人钦佩，但那位经理却明显已经有些不耐烦了：“都不需要，很抱歉，我们现在没有任何空缺的职位。”

事实上，经理的拒绝虽然有礼貌，但是看起来他已经不想再继续与这位莫名其妙的年轻人纠缠下去了，他已经用语言堵住了对方所有将谈话继续下去的途径，事情看起来已经完全没有希望了。可就在这时，西蒙做出了一个出人意料的举动，他从包中摸出一个写着“额满，暂不招聘!”的牌子，笑着对经理说：“那我想，你们一定需要这个。”

经理看着面前这位有趣的年轻人开心得哈哈大笑，他觉得这个孩子很有意思，也对能够想出这样点子的人很感兴趣，最终雇用了他。25年之后，西蒙·福格成为了《泰晤士报》报社的总编。

这是一个明显的对人不对事的成功例子，引起那位经理兴趣的是西蒙·福格这个人。正是西蒙用他的机智成功地引起了别人对他本人的兴趣，他才最终取得了成功。

美国有一家全国性的卡车服务公司。可是因为生意做得太大，那些一线员工，尤其是卡车司机们存在着普遍受教育程度不高的问题，所以他们在送货的时候总是出错。公司每年弥补那些错误的赔偿金就高达25万美元，而这些工作失误主要的出现方式是司机们会把货物送错地方。为此公司的管理层想出了各种办法，无论是对员工一再强调，建立惩罚机制，还是花大价钱对司机们进行培训，这个问题一直都没有很好地解决。最后，公司的管理层在无奈之下请来了一位心理学博士，请他为公司想些办法。

心理学博士经过一段时间的调查之后发现，这些工作失误送错地址的案例产生的原因绝大多数是司机在送货时看错了门牌。于是他向公司提出了一个建议，建议公司将工人或者司机的职位改称为“技术员”。

公司并不相信这位心理学博士的建议：无论如何增强管理能力或者培训都不能解决的问题怎么可能通过改变一个称呼就解决？但毕竟为了雇这位心理学博士，公司已经花了不少钱，更何况试一试也没有什么坏处。最终公司决定尝试一下。然而没过多久，改称呼或者说改头衔的建议就展现出了明显的效果。那些司机在得到技术员头衔后的一个月时间内，原本万分之六的工作失误率就降低到了万分之一。仅这一项进步就为公司每年节约了20多万美元的赔偿金。

事实上，这位心理学博士的做法是一种不动声色的巧妙的说服。司机只负责运输，而技术员则需要关注他所负责项目完成的具体效果，而公司将司机的头衔改变为技术员，体现了公司对那些司机的信任。正是对这种信任的感激或者重视，才使得那些司机在送货的时候愿意略微多付出一点儿精力来仔细地确认地址门牌。

前边说的两个故事，一个说明了让人感兴趣的重要性，而另一个则说明人们愿意回报他人对自己的信任。可事实上，无论这两种情况中的哪一种，其实都要建立在合作双方的相互欣赏之上：西蒙得到工作是因为他得到了经理的欣赏，而那些卡车司机提高了送货准确率是因为他们感觉到了公司对他们的欣赏。

所以，不论我们准备用什么样的方式去说服别人，都一定要把握一个大原则，那就是向对方表达出自己对他们的足够欣赏，同时千万不要让对方对自己产生抵触情绪。

比如，我们可以通过共同感兴趣的话题拉近与其他人的关系，感谢对方对我们提出的意见或建议，但千万不要随便拒绝别人的合理请求，或者对别人抱着真诚态度所提出的想法过分地评头论足。

当然，随着我们所取得的成就越来越大，地位越来越高，我们身边会出现越来越多的善于沟通与说服的高手。而这些高手总会向我们提出一些听起来理由很充分，却是我们实在无法答应的要求，这个时候，作为一位更加高明的说服高手，我们应该学会礼貌而不失机智地拒绝别人那些不合理的请求，但一定要记得给别人留些面子。我们都应该遵循一个原则，那就是尽量保持风度，并且充分运用自己的智慧，将心比心，以己度人，起码不要让对方当场翻脸，弄得大家不欢而散。只有这样，我们才能在与人的沟通中掌握先机，无往不利。

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